国有企业中的员工激励问题研究

第一篇：国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究2007-02-10 16:47:50

摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以ge公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。

关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励

机制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目录

一、激励的概念及相关理论………………………………………………………1

（一）激励的概念……………………………………………………………1

（二）有关激励的相关理论…………………………………………………1

二、我国国有企业员工激励的现状分析…………………………………………3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套………………………………3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象……………………………………3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化………………………4

（四）过度激励………………………………………………………………4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施………………………………………4

（一）建立科学的、公正的激励制度………………………………………4

（二）多种激励机制的综合运用……………………………………………5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励………………………………5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制………………………………………6

四、案例分析：ge公司员工激励…………………………………………………6

五、结束语…………………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………………………10

我国国有企业的员工激励研究

国有企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其长久发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验

告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的erg理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共

同规律。成就需要论是美国心理学麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家f.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间 的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：mf=e·v。mf是激发力量强度，即激励强度；e是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；v是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果e与v两项中任一项为0，则激励强度mf为0，即毫无意义。另外，当v为负值时，e愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所

得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应

当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励

手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制

度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业

来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在

西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他

们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激

励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时

候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：ge公司员工激励

从管理一个人到管理ge近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

从建立激励机制方面看，ge公司

对员工有着一套相当完善的考评制度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

①数据出自《ge”群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，ge公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。ge的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的ge及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。

此外，根据ge的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，ge只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时ge公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明 的公司工作，ge的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：”我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天ge的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。ge公司每位员工都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力

充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是ge公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结束语

员工激励是企业一个永恒的话题。

在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

~ 26 ~

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。

参考文献

~ 27 ~

[1][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2][美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

[3]傅永刚《如何激励员工》.，大连：大连理工大学出版社，2000年：28-29。

[4]陈坤.《哈佛人才管理学》，第2版，北京：中国三峡出版社，2000年：-41。

[5]陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年：121-126。

[6][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

[7]孙彤.《组织行为学》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。

[8][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙健敏等译.《管理学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，2004年：96-98。

~ 28 ~

[9]董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，北京：中国人民大学出版社，2003年：123-125。

[10]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，2003年：55-58。

[11]文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，2004年：178-180。

[12][美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年：301-302。

[13]罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，2002年：103-105。

[14]蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社1999年：112-113。

[15][美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译.《ge“群策群力”的企业文化》,北京：中国财政经济出版社,2003年：156-258。

~ 29 ~

~ 30 ~

第二篇：国有企业管理者激励问题研究

国有企业管理者激励问题研究

摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战！21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：

1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。

2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。

3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企

一、国有企业人才流失的特点极其原因

（一）、国有企业流失的人才特点

国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。

（二）、国有企业人才流失的原因

如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。

激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性；既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺；既有企业外部的原因，也有企业内部的原因；既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们

选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。

美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。

二、如何对国有企业管理人才进行激励

2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。

（一）、启用年薪制激励国有企业高层管理人员

2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。

年薪=基本工资+风险收入

其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。

所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。

年薪制的5种模式

直截了当型发放单一的，固定数额的年薪

老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障

风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入

股权激励型年薪内含有股权激励的方案

权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权

年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：

（1）、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。

（2）、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。

（3）、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。

（4）、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。

（5）、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。

（6）、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。

（7）、完善了工资分配制度。

任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：

（1）、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。

（2）、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。

（3）、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。

（4）、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。

（5）、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。

（二）、使用期权股权进行长期激励

〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式

“最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。”上海荣正咨询董事长郑培敏指出。

在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、奖金、福利计划（退休计划）以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益；激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。

国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。

目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。

股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为

“北京期权模式”.这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5％？20％股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10％以上。

期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。

年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”.武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70％拿出来转化为股票期权（另外30％以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70％购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在末比初的净资产的增值价差。

值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题

尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。

实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。

其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。

一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面“大锅饭”、“平均主义”、“不患寡而患不均”的观念根深蒂固；另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股

权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。

因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位”、“完善的社会福利保障制度”、“持有股票期权”以及“表彰与奖励”."此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。

（三）、坚持物质激励与精神激励的有机结合报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。

三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制

物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。

从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。

在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。

国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。

参考资料：

1、赵民、陈立华，把激励搞对——国有企业管理者10大激励模式，人民邮电出版社发行20052、周文霞、孙健民，管理中的激励，企业管理出版社，20043、劳埃德-拜厄斯、莱斯利-鲁，李业昆等译，人力资源管理 〈M〉，华夏出版社，20024、刘述意、高粮，企业家理论和实践［M］，经理管理出版社，19885、黄群慧，企业家激励约束与国有企业改革［M］，中国人民大学出版社，20006、徐茂魁，现代公司制度概论［M］，中国人民大学出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里论语公司治理[M]，对外经济贸易大学出版社，20018、冯根福，西方国家公司经理行为的约束与激励机制比较研究[J]，当代经济科学，1998,（6）

第三篇：国有企业经营者激励问题研究

国有企业经营者激励问题研究

对企业经营者实行激励机制最根本目的是正确地诱导其工作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值从而使其积极性和创造性保持下去。在社会主义市场经济条件下之所以要强调必须建立对经营者的激励一方面因为经营者对搞好企业至关重要另一方面因为在一定条件下经营者比一般人更难以监督。而激励机制是既能保护所有者的权益充分发挥经营者积极性和创造性又能防范管理腐败和各种道德风险的制度保证。因此在市场经济条件下结合企业特点建立健全激励约束机制是十分必要的。

一、激励概述

（一）激励的内涵

激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程，它能够解释为什么员工在工作场所具有特定的行为方式。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。有效的激励造就了企业的软环境。体现了以人为中心的现代化管理思想。组织实行激励机制最根本的目的在于正确诱导员工工作动机。使员工在实现组织目标的同时实现自身需要，从而调动并保持员工的主动性、积极性和创造性。

（二）企业整体激励的基本框架

企业整体激励框架划分为大的三个层次：权益层，经营层、操作层。这三个层次之间并没有明确的界线，但是构成了企业整体激励的框架。

国有企业经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源,他们在企业生产经营中处于主导和支配的地位,是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素,成为国有企业最为稀缺的战略性核心人力资源。为了获取和开发经营者这种特殊人力资源,必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益,充分尊重国有企业经营者劳动的特殊性和价值的高端性,建立健全一套有效的国有企业经营者激励制度。

二、国有企业经营者激励机制的问题及分析

（一）我国企业激励现状与问题

1、我国企业激励现状。我国的企业，特别是国有企业目前的激励制度现状并不乐观。由于认识和实践上有一定的差距，一些问题的存在制约了激励与约束机制的建立和运行。虽然近年来大多数企业已经认识到了人力资本价值的重要性，这方面的情况有所好转，但根本性的变化尚未发生，我国在建立激励制度上，尤其是建立有效的经营者激励制度上仍然是任重道远。目前人们谈论激励制度时，议论最多的是企业经营者的激励问题。经营者作为企业的最高决策者，在企业中起到的巨大作用有目共睹，一个好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，他们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而他们的价值却难以从他们的价格——工资上得到体现。观察外资企业不难发现，最有效的约束就是建立基于人性之上的激励机制。就目前情况来看，我国企业经营者激励制度的建立至少涉及五个方面，产权市场、经理市场、奖金制度、乌纱帽制度和思想政治工作。现在主要依靠后三个环节，对于产权市场和经理市场还没充分发挥其作用与发达国家相比还有很大差距。由此看来经营者的激励机制很不完善，对普通员工的激励也就可想而知了。很多企业要么根本没有建立激励制度，只是心血来潮的进行奖励或惩罚，要么建立了激励制度，但很不规范，也不成系统根本达不到应有的效果。当然，在此指出我国企业在激励机制上的弊端，并非要造成人们一团漆黑、前途渺茫的感觉，而是应该正视现状，找出解决的有效方案。

2、我国企业激励中存在的问题。我国企业激励中存在的误区主要包括认识上和实施过程中，认识上的误区：一是只要建立激励制度就能达到激励效果；二是激励等于奖励；三是同样的激励可以适用于任何人。

（二）物质激励机制的现状

1、激励强度不足。与其它所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。对经营者激励不足体现在，一是在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；二是在经营中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较少；三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的自己约束也越强，职权消费越少。这些经营者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。

2、激励方式单调。首先是激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩，给予一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的经营者持股，股票期权等行之有效的方式，正在部分地区的少数企业和上市公司中进行探索。单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。

3、短期激励加强和长期激励不足。在国有企业经营者的激励结构中，短期激励比重大，而中长期激励明显不足，表现在对经营者的激励主要是月工资的提升、季度或奖励等。而促使经营者与企业良性互动和协同发展的期股期权，持股经营等激励机制都只有很少企业实行。激励结构的不合理，造成部分企业经营者的短期行为，影响企业的长期发展。

4、经营者收入分配不规范。一是对经营者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是经营者收入非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。

（三）精神激励机制的现状

在传统的计划经济条件下，精神激励是常用的激励方法，发挥了很好的作用，由于长期忽视了物质激励，其效果受到了影响。改革开放以来，出现重视了物质激励，但忽视精神激励的现象，在国有经营者精神激励方面存在问题。

1、经营者还不是社会阶层

按照社会主义市场经济体制建设的要求，国有企业应该是独立的市场主体，经营者应该职业化。但在经济体制的转轨阶段，国有企业的独立性，经营者的职业化也处于过渡时期。国有企业和党政机关的干部被行政组织部门管理，他们之间有很强的互换性。国有企业经营者干好了，可以提拔到党政机关当干部，党政机关干部也可以到企业去锻炼，担任国有企业经营者。这种体制和现象，会产生两方面效应：一是国有企业经营者自身对其职业化身份的不认同，甚至还要通过能不能被提拔为党政干部来印证其能力，水平和业绩；二是企业内部职工不认同，因为国有企业经营者产生的方式多为上级主管部门任命的，竞争上岗的少，政企没有完全分开，企业及其经营者的行为在一定程度上还受到政府的牵制。因此，目前国有企业经营者的身份是处于党政干部和职业经营者的混合状态，在精神激励的针对性上有一定困难。

2、经营者精神激励的目标设置有误区

由于我国经济体制改革的阶段性、渐进性和国有企业的特性。目前，国有企业经营者身份具有二元性，二者标准不一致，甚至有冲突。党政干部角色与党政机关密切相关。其心理特征和职业特点主要是“服从”和“执行”。而经营者，面对的是不确定的市场。必须以经济利益为企业追求的目标，服从市场规律，从实际出发，抓住时机，不断开拓创新，但是，现实双重的职业性质，导致双重的企业目标和精神激励目标，使多数企业及其经营者的行为不由自主地游离于“升迁”和“企业利润最大化”之间。由于国有企业经营者的命运掌握在上级主管部门的官员手中，而不仅仅是企业业绩，一种“随时可能被撤换”的心理状态，困惑着国有企业的经营者，使一些经营者缺乏对企业经营的长远打算，选择自己任期内二、三年短期业绩作为经营目标，为提拔、升迁创造条件。

3、对经营者道德激励重视不够

道德是企业经营者取得自身心理平衡的方式之一。企业经营者的心理平衡可以用物质利益来调节，也可以用道德来调节。但是，“道德”作为人的一种高级需要，它同社会价值评价系统有密切关系。如果社会对企业经营者的道德不评价或不重视，企业经营者的职业道德需要就不易形成，或得不到强化。我们在激励机制设计中，容易忽视对企业经营者的道德评价。如果我们在道德问题不解决，制度改革不到位的条件下，一味的放权让利，将是危险的。

4、经营者精神激励重点不突出

对国有企业经营者精神激励常见的方法，是评劳模、评先进。这些奖励往往流于形式，时间一长，经常者觉得无所谓，起不到激励作用。对国有企业经营者来说，他们最需要的精神激励多与经营事业有关。如宣传其业绩，提高其社会知名度和职业美誉度，尊重和保护经营者的法人财产权，实行优质资产向优秀经营者集中，根据经营业绩，意愿和身体状况延长其经营生命等。因此，要有效地对经营者进行精神激励，就必须突出重点，有针对性地满足他们的主要需要。

三、国有企业经营者约束机制现状及分析 随着改革的深入，国有企业日益成为市场主体，政府干预的成分在减少，市场调节，法律规范，所有权的作用越来越加强。正按市场经济要求的方式对国有企业经营者发挥约束作用，但在现阶段，国有企业经营者约束机制是不健全的。

（一）公司治理结构不规范

现代企业所有权与经营权分离的特点，必然要求所有者与经营者之间形成一种相互制衡的机制，建立规范的公司治理结构对企业进行管理和控制，我国国有企业在推进公司制改革的过程中，企业按照《公司法》的规定明确了股东、董事会、监事会和经理层的关系，公司法人治理结构己基本形成，但不规范，制衡机制不健全。

首先，股东大会还不足以成为股东行使权力，参与公司治理的场所。其次，关键人具有几乎无所不管的控制权。第三，监事会的功能非常能限。第四，债权人对公司实施的监控作用较小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市场体系不完善

市场体系主要包括产品市场、资本市场和经理市场，通过市场竞争发挥作用。目前资本市场不健全，有三分之二的股权不流通，资本市场的价格发现机制不完善，市场功能不全。行政干预，资本市场的兼并机制，破产机制的作用并没有得到有效的发挥。来自资本市场的约束很有限，其控制权没有真正受到市场竞争机制的威胁。产品市场无法根据企业的利润指标和企业平均利润水平的比较对企业经营情况进行基本判断，企业的利润不能客观、公正、公平地反映经营者的能力和努力程度，进而影响了产品市场竞争对经营者的约束作用。经理市场滞后，经营者的价值无法有效衡量，对经营者难以形成“就职替代压力”。

（三）法律法规不健全

对经营者的法律约束是强制性约束，但在法律法规不健全或滞后的情况下，会使约束有一定的缺陷。目前，我国制定了《企业法》、《公司法》、《破产法》、《证券法》等法律，对企业及其经营的行为发挥了较好的约束作用。但是，在某些方面还跟不上改革实践，需要修改。应随着改革的深入，以及加入WTO与国际接轨的需要，应适时制定和完善有关的法规、法律。

四、国有企业者的激励途径

根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人” 的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报：对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿：对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、意外灾害等：社会援助计划：退休计划、教育补助、员工服务等，非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、责任感、成就感与发展机会等：工作环境方面：合理的政策、称职的管。

（一）目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。

企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

（二）奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。

（三）竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。

（四）关怀激励

关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们通信施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。” 海尔集团培训部部长邹习文认为，企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力。

（五）薪酬激励

在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用。例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。

（六）考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。

《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式360度（自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。

（七）提供个人培训和职业发展机会

优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。

（八）实施岗位轮换制

上海交通大学人力资源研究颜世富教授讲到：在 一 定 程 度 上 说, 人象动 物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长,就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感。同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失。

（九）建立现代企业文化

企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

五、结论

在知识经济条件下，企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。因为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，如何激发企业人力资源即员工的生命力和爆发力，这在一定程度上取决于企业激励机制的制度安排及建立情况。激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。组织的激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。所以只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度作保证。本文设计的激励机制是从静态和动态两个方面考虑的，其实质是要求管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化与制度化之间的平衡，以达到有序并实效的管理。激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极性，其核心是有效的分配制度和行为规范。因而激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率，运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。同时笔者认为企业激励机制的建立也是一个庞大的系统工程和长期任务，必须用可持续发展的思想和以动态的眼光来设计和运行。

参考文献

【1】张明辉、陈光波；激励理论与激励方案设计[J] 中国人力资源开发, 2001 【2】朱克江著；经营者薪酬激励制度研究[M] 中国经济出版社, 2002 【3】王培华；论国有企业经营者的激励约束机制[J] 企业研究2003 【4】宋岩；论对国企经营者的激励与约束[J] 山东政报;2001

【5】李哲娴；国有企业经营者激励约束机制存在的问题及原因分析[J] 时代报告，2012

第四篇：毕业论文--知识型员工激励问题研究

一、绪论

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。

3.评价客观公正，重视个人情感。4.注意多种文化模式结合。

第五篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。