人力资源规划中有关员工激励问题研究

第一篇：人力资源规划中有关员工激励问题研究

人力资源规划中有关员工激励问题研究

现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。要想留住核心员工及保持企业的稳定的人力资源我们要做就是做好人力资源规划及员工激励。

企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略即为人力资源规划。人力资源规划主要分为四个阶段：①分析现有的员工资源，包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。②估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。③估计企业未来的人才需求。包括如下方面：数量、类型、质量及技能结构。④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。

人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素，例如：雇员的结构类型、自动化的发展等。因而超出了简单的定量分析，该流程也与企业的整体发展有关，并且该流程英语企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关，人力资源计划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未来业务需要的技能。该流程还通过需要利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效，以促使企业的长期发展。

人力资源规划对于企业有很大的作用。首先，通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。其次，通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。若充分调动其积极性、创造性，其潜力可在很大程度上提高公司的业绩。再次，能够培养出全面发展的人。为公司将来的发展提供雄厚的力量，更加有利于公司长期的发展。

企业人力资源规划包括两个层次：

（1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

（2）人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。而人力资源业务计划是总体规划的具体操作，人力资源业务计划的各项内容与员工激励紧密相连，相互渗透，具体如下图：

一、晋升计划与员工激励

晋升计划于激励也可以合称为晋升激励，就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义

晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。

规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，如果你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。

二、员工发展和使用计划与员工激励

依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展与使用属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划与使用时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

第三，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

总之，职业发展规划与使用是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统以提高员工工作的积极性。

三、薪酬计划与员工激励

对不同的人员要用不同的激励措施。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

首先，选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难

持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

其次，重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。

再次，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。对企业而言，福利是一笔庞大的开支但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

综上可知，人力资源规划的各项内容与员工激励的各项措施是紧密相连，相互渗透的，一项好的人力资源规划必须是要把员工激励政策渗透进去的，同样，好的员工激励系统也必须是与人力资源规划紧密相连的。

第二篇：国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究

国有企业中的员工激励问题研究2007-02-10 16:47:50

摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以ge公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。

关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励

机制、薪酬

abstract

alongwithsociety’sprogress,theeconomicaldevelopment,thestate-ownedenterprisetookinthemoder’sstrategicresources,isplayingthevitalroletoenterprise’method,uestion,thepresentsituationdrovewhichtoourcountrystate-ownedenterprisestaffshascarriedontheanalysis,andproposedstrengthenstheourcountrystate-ownedenterprisethestaffdrovemeasureorcountermeasure,finallyexplainedtakegecorporationasthecasetheeffectivedrivemechanismproducesresult.keywords：

drive,drivetheory,drivefunction,drivemechanism,salary

目录

一、激励的概念及相关理论………………………………………………………1

（一）激励的概念……………………………………………………………1

（二）有关激励的相关理论…………………………………………………1

二、我国国有企业员工激励的现状分析…………………………………………3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套………………………………3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象……………………………………3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化………………………4

（四）过度激励………………………………………………………………4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施………………………………………4

（一）建立科学的、公正的激励制度………………………………………4

（二）多种激励机制的综合运用……………………………………………5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励………………………………5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制………………………………………6

四、案例分析：ge公司员工激励…………………………………………………6

五、结束语…………………………………………………………………………8

参考文献……………………………………………………………………………10

我国国有企业的员工激励研究

国有企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其长久发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验

告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的erg理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共

同规律。成就需要论是美国心理学麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家f.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间 的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：mf=e·v。mf是激发力量强度，即激励强度；e是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；v是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果e与v两项中任一项为0，则激励强度mf为0，即毫无意义。另外，当v为负值时，e愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所

得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应

当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励

手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制

度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业

来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在

西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他

们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激

励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时

候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：ge公司员工激励

从管理一个人到管理ge近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

从建立激励机制方面看，ge公司

对员工有着一套相当完善的考评制度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

①数据出自《ge”群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，ge公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。ge的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的ge及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。

此外，根据ge的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，ge只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时ge公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明 的公司工作，ge的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：”我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天ge的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。ge公司每位员工都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力

充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是ge公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结束语

员工激励是企业一个永恒的话题。

在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

~ 26 ~

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。

参考文献

~ 27 ~

[1][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2][美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

[3]傅永刚《如何激励员工》.，大连：大连理工大学出版社，2000年：28-29。

[4]陈坤.《哈佛人才管理学》，第2版，北京：中国三峡出版社，2000年：-41。

[5]陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年：121-126。

[6][美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

[7]孙彤.《组织行为学》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。

[8][美]斯蒂芬·p罗宾斯著，孙健敏等译.《管理学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，2004年：96-98。

~ 28 ~

[9]董克用，叶向峰.《人力资源管理概论》，北京：中国人民大学出版社，2003年：123-125。

[10]付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，2003年：55-58。

[11]文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，2004年：178-180。

[12][美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年：301-302。

[13]罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，2002年：103-105。

[14]蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社1999年：112-113。

[15][美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译.《ge“群策群力”的企业文化》,北京：中国财政经济出版社,2003年：156-258。

~ 29 ~

~ 30 ~

第三篇：毕业论文--知识型员工激励问题研究

一、绪论

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。

3.评价客观公正，重视个人情感。4.注意多种文化模式结合。

第四篇：企业人力资源规划的特点及问题研究

企业人力资源规划的特点及问题研究

摘要：笔者以企业人力资源规划为主题，探讨与其相关的特点与问题。从人力资源规划的概念、作用、内容对其进行了简要概述；主要从符合企业战略性、企业文化、个人发展三个方面对企业人力资源规划的特点进行了说明；重点从规划不清晰与目标不明确、制订规划方法差与效率低、人力资源控制较困难、准确性差及操作性不强方面分析了存在问题，并提出针对性策略。

关键词：企业；人力资源；规划特点

中图分类号：F203.9 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）06-0160-02

伴随我国的现代化转型的成功，以市场经济为主体的现代化国家渐渐显露出发展优势，但是对于大多数企业而言，还需要对以自由竞争机制为核心的市场经济环境进行适应。在新的环境和全球化大背景之下，应该努力探索关于现代企业发展的重要手段与方法，比如在现代企业管理中就出现了人力资源管理、技术管理等新型管理内容。以下就从人力资源战略规划方面的问题进行说明。

一、人力资源规划

人力资源是现代企业管理中的一个重要组成部分，主要是指企业通过对人才的重视，将其作为一种资源，进行合理配置，注重人才个人的发展与企业发展的并进。以现在我国的应用情况来看，大多企业利用人力资源规划这一办法，对企业自身人力资源进行全面了解、分析、调整；其中包含有人才的招聘、培训、晋升、轮岗、工资等，也可以将其理解为以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

从作用方面看，人力资源管理需要人力资源规划作为前提、奠定基础，如此才能让管理功能得到有效发挥，因而它具备先导性、全局性的指导作用。另一方面，人力资源规划可以对企业战略加以分析，促进目标的具体化设计与完成；通常企业人力资源规划方案内容涉及到人力资源规划的目的、任务陈述，与确定人力资源规划的各种影响因素，比如人口、科技、政治、法律、经济、社会等方面的影响；还有就是对人力资源规划实施方法的确定、对人力资源需求量的规划等，保障企业运营与发展过程中，达到最佳的状态。

二、人力资源规划的特点

人力资源规划虽然属于人力资源管理的一个重要组成部分，但是它也具有自身的独特性质，比如战略性、企业文化适应性、个人发展持续性等。

（一）战略性

从全局看，人力资源规划本身就是企业战略部署与管理发展的一个重要部分，因而它具有战略性的特点。通过对人力资源规划的整体研究，来合理推动或促进企业各方面的发展，重点在于激活企业人才的活力、人才的知识复用水平；另一方面，这种战略性规划要求与企业长远发展战略相一致，而且要求企业在外部社会、法律环境的约束下进行进一步的跨计划等；另外，企业自身的人力资源调整需要与国家、地方相关的人力资源政策调整保持步调上的一致，比如对于社会主义和谐社会建设方面需要提供支持的安定、成长及持续原则。

（二）与企业文化相适应

现代企业注重企业文化的核心凝聚力。所谓企业文化核心即在于企业价值观，通常而言指向于积极向上、创新求实，符合实际企业发展的长远利益。所以，在企业人力资源规划的特点表现方面，要求与企业文化相适应。就是要求企业人力资源规划中对企业文化的应用、理解、融合、渗透，以此让企业经营显出自身独有的特征、特色，最重要的是通过软实力、真正的内在价值来达到一种组织力、约束力，让人才心向往之，共同推进企业向着更高的目标发展。

（三）与员工个人发展相契合

现代企业关注人才、理解人才对于企业未来发展的重要价值与意义；与此同时它也认识到个人在社会活动中对于实现自我价值或抱负的心理；加之社会活动范围的扩大、市场竞争激烈的增强，使得企业在一种主动、被动双重压力促进之下，重新认识到个人、企业的共同发展对于企业未来发展的关键性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企业在忠诚度、待遇、晋升制度等方面，人力资源规划都会在面向企业总体计划完成的同时将员工方面的发展计划与之联合起来，构建起个人、企业间的互相依托、互相促进关系。

三、人力资源规划存在的问题

人力资源规划中主要存在目标、方法、效率、非计量因素、可操作性不足等问题。

（一）规划不清晰，目标不明确

人力资源规划是企业战略整体发展的一个部分，对企业人力资源管理的作用相当大，然而实际的企业发展中，在人力资源规划方面，存在规划不清晰的现象。比如对未来发展的方向估计不足，对未来核心人才的评估较差，这表明企业对于市场的调查研究、行业的前景分析评估能力不足，因而也造成了企业在人力资源规划目标方向的模糊，未能从整体上或全局方面，设置一个明确化的目标，给予企业人力以导向等。

（二）制订方法差、效率低

规划方面的工作人员需要对企业战略进行分析，对各部门情况进行沟通、协调、了解，归纳出具体的人力资源需求，制订合理的规划计划；但实际的发展现状说明，企业人力资源部的工作人员注重历史数据的收集、整理、分析、预测，而缺乏真正的调研精神，而且在需要论证与给出充分依据的地方较为含糊，造成了可操作性方面的疑虑，所以执行力相对减弱，工作效率也明显降低。

（三）人力资源控制较困难

现代社会的突出特征在于流动性，企业人才流动也是如此，原因在于影响人才流动的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、猎头公司、个人情绪等都容易对整体规划产生负作用；在这方面有时定量分析很难达到，所以需要更多的疏导性方法，但通常企业所采取的淡旺季或生意好坏裁员法、增编法，表面上看是得到了一时的利益，但因流动成本、规模累积等，让人力资源控制失去了信任力或者控制力，与企业文化发展相悖，所以人力资源控制相对困难。

（四）准确性差，操作性不强

我国的市场经济发展迅速，从现在来看它依然活跃，给企业业务发展造成了极大影响，所以企业战略调整方面，离不开对于市场的考虑，但是企业人力资源规划部门或人员，对市场的了解较少，未进行一些较为专业的数据调研与分析，而且往往因滞后性而使规划的精准性受到影响，加之企业在各种环境下的不确定性的增加，更给企业战略规划中增添了诸多阻碍因素；另一方面，大多企业存在盲目规划的现象，有时对于规划所要求的实践性未能充分考虑或者对规划方案评估不够，结果往往不理想，浪费了诸多资源。

四、解决人力资源规划问题的策略

解决人力资源规划问题，需要从长计议，应该利用现代管理思维中的系统论原理、知识复用水平与人才结构配置等相关知识，展开战略性的分析与研究。比如在战略目标的设置上需要做到总目标、中目标、小目标的一致，再比如在当今现代化的信息技术与知识推动社会迅猛发展的潮流中对于信息技术与相关数据系统的设置与应用，以便提升工作效率，做到科学合理的利用人力资源规划这一优势。最重要的是对于相关管理者的培训、团队的建设、制度的全面化、可操作性考量与应用。随着社会发展的变动性越来越大，对于未来的希冀也是每个企业心向往之的发展动力。要在动力的基础上，增加前瞻性与远大目标，从而将企业人力资源规划作为企业发展的调节器与杠杆加以更好的运用。

（一）明确战略目标

首先，在人力资源规划方面，做好前提保障，使企业战略目标明晰化，再对应性地进行战略分解，明确人力资源规划方面的任务，然后再制定出人才需求计划、招聘计划等，让全局引领局部，让部分各就各位，并形成一个与之相配套的系统；其次，对于行业未来的定位、运营策略等要做到心中有数，才能够真正做到有的放矢、人才对等。

（二）完善信息系统

管理层的领导与决策对人力资源规划的影响至为关键，所以要求管理者在做各项工作时，尽可能的准确、及时、有力、信息详实，这样效率自然会得到提升。所以，建议人力资源管理部门尽可能的利用现代化的信息技术手段，在客户、业务、市场进行深入了解、调查、分析、记录数据，并加以分析、预测，做出企业发展走向图、行业发展趋势图，尽可能地将人力资源管理方面的模式转向动态化，以更好的适应瞬息万变的外部环境。通过体系化的思维，将人力资源的相关资料与信息进行系统化整合，并构建起一个有效的可供实时分析、运用的完善化信息系统，以此为人力资源规划制订工作提供依据，促进其工作效率的提升。

（三）增加轮岗，重视落地工具

首先，轮岗不但可以让企业员工找到最适合自己的岗位，发现自身的特性，也能够很好地降低企业人力资源开发成本，对人力资源规划有着积极的促进作用。

其次，在现代社会发展中，应该认识到综合、整合、全体的作用，这是因为现代社会中各种事物间的关联性非常大，真正构成了人们所说的“牵一发而动全身”的模式，分工已经渐渐向着整合方面转移，各学科间的跨界研究，造成了对复合型人才的培养、训练，这就要求企业通过增加轮岗来达到人才的优化、提高人力资源规划的灵活度。

第三，建立起一个具体的落地计划，也就是实践计划或执行体系。因为从总体上看，现代社会的最大特点在于变，每天都有新事物、新想法，当这种变化特征在现实的人力资源规划中被忽略时，人才的流动性也会增加。因此企业发展中应该做好后备人才的储备与发掘，要构建一套完善的后备人才培养体系，这方面包括专业知识的讲解、技能的培训、轮岗、导师带领制、项目锻炼尝试等。

（四）制定规划要有弹性、前瞻性

在人力资源规划中，应该设置有弹性、前瞻性强的计划，不但要考虑到企业未来发展、个人职业生涯的发展，还需要从市场角度、外部环境角度积极进行企业人力资源规划的及时评估，包括现有人才存量、核心人才存量、培养阶段、可用人才等。目的在于满足企业的项目或人才调整，以及企业在未来的扩张或者向其它领域进军。但是由于现代社会的复杂性、变化性、不确定性，设置有弹性、前瞻性的人力资源规划也是企业降低风险的一个重要办法。

总而言之，要坚持与时俱进、因时制宜，注重人才关键性作用。我国鼓励创新，并且以创新发展为目标，这无疑给各大企业的发展提供了一个重要的政策支持；加上市场经济的不断完善，政府干预的不断减少，给企业留出了更广阔的发展空间，所以企业应该增加自信力，在人力资源规划方面尽可能的明确战略目标、完善信息系统、增加轮岗，制定有弹性、前瞻性的人力资源规划，如此才能增强企业在市场中的竞争能力，使其更好地向国际发展之路迈进。

参考文献：

[1] 郭 卉，刘妍妍，王 乐.提升企业人力资源管理的重要性和策略探讨[J].科技创新与应用，2015（35）.[2] 张 伟.中小企业人力资源发展研究[J].商场现代化，2014（25）.[3] 于明升.人力资源对企业发展的推动作用[J].中国新技术产品，2015（8）.[4] 杨桂兰.浅析人力资源管理与企业战略的契合[J].现代经济信息，2014（8）.[5] 李明辉.人力资源管理与企业战略的契合研究分析[J].东方企业文化，2015（2）.[6] 于艳平.浅议人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技与创新，2015（2）.[7] 王忠伟.人力资源在现代管理中的价值与杠杆调节作用分析[J].科技与创新，2015（2）.[责任编辑：马 欣]

第五篇：知识型员工激励研究

知识型员工激励研究

【摘要】知识型员工就是那些创造财富时，用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断综合、设计给产品带来附加值。管理人员，专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，美国知识型员工己占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年增长。如何管理知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，已经成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。激励、引导员工，使员工了解并认同企业的价值取向，如何创造一种对大集体的归属，对组织的认同感，保持其对组织的忠诚是企业管理中的重要内容。如何根据知识型员工的特点，认真研究用什么来激励知识型员工，以及如何激励，这是新时期我们着重研究的课题。

【关键词】知识型员工；员工激励

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、知识型员工的含义

随着知识经济的到来，越来越多的人意识到知识就是财富。员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的知识创造财富。达尔?尼夫在《知识经济》导言中所写“在新的以知识为基础的经济中，企业己不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。„„最能利用其知识优势的个人（或组织）将会增大其产品在整个产业中的份额。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。根据彼得?德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。在今天知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领。

知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度或有创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

二、知识型员工激励理论

（一）需求分析理论

一个人为什么要在企业中劳动？说到底是为了满足自我需求。自我需求为什么要在企业中实现，因为企业具备满足自我需求的条件。因此，对于每个企业员工而言，不管他是领导者还是普通员工，既然在企业中劳动，就必须具有自我需求，而且希望通过在企业中的劳动，满足自我需求。企业员工这种对企业的需求，是人的一般需求的具体存在形式。企业只不过是满足企业人需求的一种工具而己。可以假设：一个人如果对企业一无所求，那么这个人肯定不会在企业中劳动。如果一个企业对企业员工的任何需求都无法满足，那么这个企业也就没有存在的价值。所以，企业是被人利用的一种趋利工具。企业人员既然为满足自我需求在企业中劳动，那么自我需求也就成为企业人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物质需求

物质需求是人的第一需求，也是人谋生的基本条件。同样也是企业员工的第一需求。根据存在形式划分，企业员工的物质需求有三种主要形式：

利润。这是企业投资者的物质条件（包括知识资本投资）。这种需求，一方反映了投资者当初投资于企业的直接动机；另一方面也反映了企业中人与人之间的关系。利润是产权价值的体现；也是人与人差别的见证。

报酬。这是企业劳动者的物质需求。既包括管理者，也包括全体员工。劳动者之所以愿意付出劳动，直接动机是为了获得报酬。报酬本是劳动者创造财富的一部分，也是企业中人与人关系的一种连接纽福利。福利是一种以附加形式存在利润和报酬。

2.制度需求

每个企业都有自己的管理制度，不管这些制度是成文的还是不成文的，制度本身必不可少。这反映了企业员工对制度的共同需求。

从作用而言，需要制度的作用为：第一，趋利保证，这是企业人对管理制度的首要需求；第二，关系准则，企业是一个有众多要素组成的体系，必须用制度来保证企业的有序运作；第三，行为依据，管理制度应当对每个人应该做什么，禁止做什么，使每个人的行为都有规可循。

从内容而言，需要制度能够做到：第一，合理，合理的需求是领导者与员工的共同需求；第二，全面，要求企业中的每一个人，每一种行为都有相应的规范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

从执行的角度，需要制度的实施应该做到：第一，公正，制度一旦确定，就应当在制度面前人人平等；第二，严格，制度一旦制定，就应该严格执行；第三，及时，按既定的时间实施有效的管理。

1.精神需求

企业员工的精神需求有多种表现形式，主要内容有：

承认劳动。每个人不管付出的劳动量多少，都希望能得到客观的承认。

心理平衡。企业员工需要企业对一些现象、行为、举措进行合理解释，实现自己的心理平衡。

人格平等。企业中人与人之间分工不同，角色不同，报酬不同，但人格上平等，彼此之间相互尊重。

三、知识型员工激励方法

（一）鼓励主人翁式的思维

如果想激励员工做得最好，希望员工成为最有价值的资产，那么就应该让他们感觉和体验到他们是组织的所有者。让员工感觉到自己是企业的合伙人，帮助他们感觉它们对工作具有控制权，只有这样，员工才会尽力的为之工作。

1.让每个人感觉都像合伙人

鼓励发起式的思维比利润分成更有效，是一种尤其适合知识型企业和知识型员工的激励方式。有许多公司这样做并因此受益。这些公司的员工受到激励后，都对自己的工作引以自豪。因为他们在公司都被当作是企业的合伙人，而不是雇来帮忙的。

主人翁式的思维是指象企业所有者一样进行思考问题，像所有者、合伙人一样关心企业的成败。如何才能创造这样一种创业者似的态度和自豪感的环境呢？首先必须意识到现在的员工希望有机会对如何管理组织发表自己意见。他们的意见也很有价值，特别是在他们知识组织的运行状态时更是如此。通过和员工交往，帮助他们象创业者一样思考问题，并让员工感到他们对组织目标的实现负有更大的责任。要想在如今瞬息万变的工作环境下取得成功，员工需要了解组织总体情况的心情比只知晓如何做他们具体工作的心情迫切得多。因此必须帮助员工对整个组织有更好的了解，对组织如何运作有更清晰的认识，对竞争状态有清醒的认识，鼓励敢于冒险和创造性的发挥，帮助员工充分发挥他们内在的潜能，己取得更好的绩效。

（二）动态职务分析激励

职务分析也称工作分析，是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。职务分析是对组织中各工作职务的特征，规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，他的结果是产生职务描述和任职说明。

职务分析是人力资源规划的基础，有助于选拔和任用和人员，也有助于设计积极的员工开发计划，为绩效评估提供标准和依据。因此在对知识型员工进行管理时，职务分析必不可少，但原有的职务分析方法（笔者称为静态职务分析法）有其局限性，所以本文根据知识型员工的特点，结合员工职业生涯的发展提出动态的职务分析法。

动态职务分析依然以职务描述和任职说明作为其主要内容，然而却有其自身的特点。

第一，职业生涯设计与职务说明密不可分传统的职务说明侧重具体描述工作的物质特点的环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果等问题。这种职务分析法没有注重员工职务发展变化的趋势与过程，是一种静态的分析法，很难对员工起到持续的引导，激励作用。职务生涯一词通常我们可以把它理解为一个人从一而终的工作经历。实际上，职业生涯可长可短，它是指在一定的时期内，一个人充当一个给定的角色或一系列角色的一系列行为的写照。个人对自己的职业发展有自己的设想，并试图自己能够按照这个设想去实现理想中的职业生涯，从而得到自己所工作的单位、家庭和社会的认可。因此，个人如果能按自己的理想去选择一条适合其主要能力和价值观的职业生涯的话，亦即他自身能控制自己的职业发展道路的话，就越能成功，并拥有成就感。

随着科学技术的进步与发展，劳动力素质的提高，以及企业对知识型员工需求的增加，熟练工人、技术专家以及管理人员越来越认识到自己的价值，他们希望成为自己所在领域有成就的人，并有强烈的意识来控制自己的职业生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企业不能很好地对其人尽其才，才尽其用，善于发现其才能与价值，并据此为其制定职业生涯发展计划，就难以避免另谋高就的现象发生。因此，如何将员工对自己职业发展的要求与企业的发展紧密地结合起来，通过开发员工职业生涯计划，帮助员工在实现自己的职业价值的同时，为企业创造出高效益，实现企业的目标，正在成为人力资源管理探索的重要方面。

所以动态的职务分析不仅要考具体职务本身，还要考虑职务的发展变化的过程及要求，通过变化趋势来引导员工，进而产生长久的激励作用。在进行职务分析时就因该增加该职务可能的发展方向与职位一项。

第二，员工发展与任职说明合而为一静态职务分析中的任职说明是针对具体职务的具体要求，而对知识型员工来说，其能力是不断发展的，知识是不断积累的，同时，员工是企业的主体，知识企业的重要资源，所以动态的职务分析方法强调员工的发展，以员工发展为主。就职说明应该符合动态职务的发展要求，促使和帮助员工去学习新知识，掌握新的技能，养成良好工作态度和工作行为。任职说明同时还应该包括企业采取一种连续的，战略的员工发展规划。

（三）情感激励

情感激励在现代企业中是一种愈来愈重要的激励模式。员工工作效率的提高不仅依靠外力（如各种物资、精神奖励），更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工保持良好的情绪以激发职工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应有效运用情感激励模式使职工保持良好的J自态。

1.情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求

在信息时代和知识经济时代，人是决定因素。知识的发展，知识的深化及在此基础上科技的开发和应用都是通过人来完成的。根据对成功企业的调查和理论概括；感情激励能使企业组织与职工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重职工在企业中的主体地位。

对员工的感情激励，就是首先要争得员工的理解和支持，把企业的决策变成职工的自觉行动，使他们在工作中感到为实现自己的设想而干，无形中感到一种信任感。

对员工在生活上，要把职工日常生活中的“小事”，当成情感交流的大事对待，使职工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，是他们感受到舒适感，同时要注意职工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望与信任

激励在某种程度上建立于希望之上―通过努力而希望成功和为有个更好的将来。作为管理者，对员工进行激励的重要方法之一就是给员工以希望。不仅仅是希望本身，还包括提供指导的希望，信任的希望。对未来充满希望会增加员工完成工作的热情和责任感。希望和信任的结合可以开发员工的潜能，潜能是指潜在的可能或者不可能开发的能力，员工的潜能是什么，只能开发才能知道。信任是指相信员工的正直的能力，包含信念，信心和希望。员工希望管理者信任他们，希望管理者对他们利益给予足够的关注。员工是最重要的资源尤其是知识型员工。企业因为员工的能力而雇佣他们，但关键是员工的态度。在员工中建立希望和信任方面做得越多，他们则会越受到激励。

在组织中创造希望和信任的原则方法为：

尊重下属。

做你说的事。

公开交往。

学会听但不争论。

避免挑剔。

指出事情积极的一面。

明白信任是相互的。

展现你人性的一面。

要想让员工形成共同的价值观，就要为员工提供一个自由、宽松、和谐的物理环境和人文环境，给出一个使人充分发展的空间，让员工在充分认识自我，努力完善自我过程中，形成优良的企业共同价值观。

参 考 文 献

[1]刘颂.关于现代激励理论发展困境的儿点分析.心理学研究，1998.4

[2]吴云.西方激励理论的历史演进及其启示.学习与探索，1996.4

[3陈明.郭久治.激励理论在人力资源开发中的运用.青海师范大学学报，1995.1

[4]彭剑锋.张望军.如何激励知识型员工.中国人力资源开发，1999.9

[5谢悠栋.许庆瑞.激励理论新探.科学管理研究，1998.4

[6]孙俊岭.西方激励理论探析.学术交流，2000.3