在餐饮业中如何激励员工

第一篇：在餐饮业中如何激励员工

在餐饮业中我们要如何激励员工

内容摘要：1.基本条件(1)创建良好的工作环境(2)工作内容要有一定挑战性(3)提供培训的机会。2.制定激励性的薪酬和福利制度(1)激励性的薪酬政策的制定(2)设置具有激励性质的福利项目。3.制定激励性的薪酬和福利制度(1)目标激励。(2)鼓励竞争。(3)营造良好的酒店文化。

参考文献：《餐饮企业基层员工激励》作者：任玉 石磊 于杰《餐饮企业人力资源管理》 李勇平主编

餐饮业的人才有其特有的特点，比如从业人员的整体素质偏低，过高的员工流失率，薪酬水平普遍偏低，厨房的非正式组织，培训的不足等。通过对人才内在的激励，从而达到人才自我主动发展，使企业可持续发展。

激励可以调动员工工作积极性，提高酒店绩效

科学合理的激励必将产生可喜的生产效应。企业有了好的绩效才能生存。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，而是取决于其激励作用发挥的如何。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。

激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。酒店管理中引入激励机制不仅是酒店现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

激励是通过企业设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行业规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的规范组织成员的行为，以有效的实现企业及其他成员个人目标的活动体系。美国企业家艾柯卡说过，企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。

激励首先要了解人的行为动力及影响行为的各种因素。人的行为动力的产生需要内驱力，吸引力和压力。内驱力包括员工的需要和行为动机。需要就是一种不满足之感，用过这种不满足之感从而产生求足之感。以此来催生行动。动机可以起到驱动、导向和控制的功能。我们无法控制人的动机，但可以了解人的动机，针对人的动机，采取措施，影响人的行为。外部的目标如能满足人的需求，对人有利，就会产生吸引力，人就会产生趋势行为，促进行动。压力又可分为内在压力和外在压力。外在压力是规章制度等，内在压力是自我约束。外部的压力归根到底要靠内部的自我压力起作用，人才能产生自觉行动。

因此我们的激励可以动力，压力，保障，环境为出发点。

基本激励

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环

境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

(2)工作内容要有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。如流水线上的工人。每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。

(3)提供培训的机会。目前的时代是知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知如果不及时补充新知识，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他们对培训的需要已变得越来越强烈。针对员工的这一需要，建立符合职工需要的培训体系就很显得十分重要了。

制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入酒店工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在酒店里，报酬的高低甚至可以代表员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

(1)激励性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激励性，保证其公平性是必须的。对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的合理需要难以得到满足。所以应采取弹性福利制度以解决这个问题。

3.制定激励性的薪酬和福利制度

人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

(1)目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在酒店内创造一个公平的竞争环境。对于酒店中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于酒店里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在酒店内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使酒店形成良好的竞争氛围。

(3)营造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已经成为现代化酒店精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的酒店，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的酒店。当酒店的文化和员工的价值观一致时，员工就会与酒店融为一体。员工会为自己的酒店感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

通过以上方法我们可以①降低基层员工流失率。员工队伍的稳定是企业持续发展的关键

因素，餐饮企业员工的流失会造成相关费用的增加，给企业带来经济损失，引起员工队伍的不稳定。目前，员工流失的主要原因是激励机制不够健全。构建激励机制可达到降低并控制员工流失率的目的；②调动基层员工积极性。餐饮企业只有充分激励员工，提高他们的积极性、主动性和创造性，企业的核心竞争力才能显现出来；③促使实现企业和员工双重发展目标。增加餐饮企业对员工的职业生涯发展普遍关怀，提供的培训机会。激励机制建设以餐饮企业和基层员工个人共同发展为目标，可以帮助员工创造接受新知识、掌握新技能的条件，不断提高其自身综合能力和素质水平，提升其终生就业能力。与此同时，得到充分激励员工，其自身素养得到提高，工作和服务质量有所改进，企业的核心能力也得到了提高，有利于促进企业发展目标的达成。

第二篇：餐饮业激励员工六大招

餐饮业激励员工六大招

各店的管理层人员均毫无保留地分享了自家的实用绝招。这些办法五花八门，从高达400元的全勤奖到全员股份制，每一项都让团员们感到眼前一亮。

一、高额全勤奖

杜绝迟到早退

分享：湘村发现管理有限公司副总经理范智伟

如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班？我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。

二、1张服务卡=10元钱

分享人：天天渔港餐厅执行总经理钱江军

说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张；服务一般，则返还一张；不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。

问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失？

钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到2000元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。

李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办？

钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。

李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢？

钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。

三、让员工参与制度的制定

不再害怕执行难

分享人：农门阵餐饮（连锁）管理有限公司副总经理丁海华

定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：

是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。

是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。

是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。

农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。

问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松？这样的制度还有意义吗？

丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。

四、管委会 员工的“娘家”

分享人：毛家饭店香樟旗舰店员工管委会会长曾秋平

2011年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。

我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：

1、为员工举办活动。

2、为员工们添置医药箱。

3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。

管委会的职能有三个方面：

一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需O型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。

二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。

三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。

五、股份制

让员工不想跳槽

分享人：龚得包（连锁）餐厅董事长龚劲龙

我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。

参股形式：

1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。

2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。

分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。

我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。

龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：

我从2002年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。2007年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。

六、招湘西妹子 做湘西特色

此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。

传菜员工多是湘西来的阿姨

新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。

分享人：新乌龙山寨出品总监彭爱民

新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：

优点1： 唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。

优点2： 工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。

优点3： 不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。

第三篇：餐饮业激励员工实施方案

餐饮业激励员工实施方案 前 言

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，餐饮业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定餐厅兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个餐厅面临的一个十分重要的问题。

激励机制的内涵

激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

激励对象：餐饮业员工

目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。

在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，餐厅的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数餐厅，员工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的餐厅甚至高达40%，而大学生员工的流失率高达70%以上。

跳槽的员工，大部分是一线服务层的员工。这些员工初来餐厅时大部分都没有上岗工作的经验，餐厅必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在餐厅中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。

另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。由于他们是餐厅的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。

激励目标

让员工有一种温馨的家的感觉。也只有员工把餐厅当家，才能最大限度的发挥主观能动性，这样才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大

家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

激励理论：双因素理论 餐饮业服务质量是餐饮业的生命线，而餐饮业员工的积极性和创造性直接决定着服务质量的高低?餐饮业如果想在竞争激烈的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住优秀的员工?吸引和留住优秀员工的关键就在于对他们施以有效的激励措施，充分调动他们的积极性?双因素理论能给员工带来归属感、认同感、成就感，让员工有一种温馨的家的感觉。因此，也能够让顾客有宾至如归的感觉。

激励方案

充分尊重——让员工在平等中进取

尊重能够赢得人心。餐饮业应视员工为合作者，餐饮业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的餐饮业推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

联络家属——让大家、小家成为一家

餐饮业应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加餐饮业的联欢活动，赠送餐饮业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

雇佣保障——让员工感受职业安全

餐饮业应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些餐饮业就倡导终身雇佣制，使员工与餐饮业成为一体，员工对餐饮业就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对餐饮业的忠诚。

增加凝聚力，打造“员工之家”

餐厅行业是一个感情密集型企业，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。餐厅要成为“顾客之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部顾客”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。企业要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的餐厅的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，从餐厅老总，到各个部门的经理，无一例外的都穿上厨师的服装为员工打饭。还有的餐厅建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。

障碍及策略

让员工有一种温馨的家的感觉，但这也会让惩罚受到阻碍。餐厅老总应该提倡公私分明的态度，公是公，私是私。

第四篇：绩效考核在员工激励中的应用

绩效考核在员工激励中的应用

随着社会主义市场经济的体制的不断完善和电力体制改革的不断深化，电力生产市场逐步建立，电源企业之间的竞争将日趋激烈。如何应用科学方法，激励员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的竞争力，这是企业走向市场化的一项重要的管理任务。

绩效考核分团队绩效考核和员工绩效考核，下面，我只对绩效考核在员工激励中的应用谈一点粗浅认识，供管理者参考。

一、绩效考核的作用

绩效考核是一种员工工作效果的评价活动，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的工作行为和效果。绩效考核是主管领导与员工之间进行沟通的一项重要渠道。绩效考核的结果是员工选拔、培训、使用、晋升和分配的重要依据。

具体而言，绩效考核在企业人力资源管理中用处有：

1、为员工的薪酬调整和绩效工资的分配提供依据。在计划经济体制下，企业工资分配没有与员工的工作成果联系起来，奖金或绩效工资的分配缺乏科学的依据，分配的激励作用未能发挥出来。在市场经济的环境下，企业追求的经营的效率和效益，分配的激励作用将大大提升。这样科学绩效考核是企业分配重要依据，把员工的工作绩效与分配紧密地结合起来，所以绩效考核在 企业分配得到广泛应用。

2、为员工的职业生涯规划提供依据。职业生涯规划作为现代企业人力资源管理的新思想和新方法，已在实际工作中得到应用。绩效考核是员工职业生涯的设计一项重要依据。绩效考核的结果会客观地对员工是否符合本职岗位的要求做出明确的判断，基于这种判断而进行的职业生涯规划，符合企业的要求和员工本人的愿望，同时容易得到群众的认可。

3、上级与员工之间提供沟通的有效渠道。在工作中管理者与员工的沟通是多渠道的，但考评沟通是最重要的沟通方式，通过沟通上级把考核信息及时反馈给员工，员工通过沟通了解上级管理思路和计划。

4、让员工了解企业对自己的工作效果评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工的考评，考核的结果要反馈给员工，员工通过考评结果了解自己工作效果以及存在的不足，从而正确地估计自己在组织中的位置和作用。

5、让员工知道企业对自己工作的标准和要求。绩效考核的内容就是员工工作的标准和要求，通过考核内容评判，让员工了解工作的内容和标准。

6、管理者及时准确获取员工的工作信息，为改进企业管理提供依据。通过绩效考核是管理者和人力资源管理部门及时掌握员工的工作信息和思想状况，通过这些信息的整理和分析，对企业的管理制度进行评估，及时发现管理中的不足和问题，从而改 进企业的管理制度。

绩效考核是企业管理中一项很重要基础性工作，它对建立有效的激励机制，提高员工的工作效率和企业的经济效益发挥着重要作用。尤其电力体制改革后，绩效考核制度在发电企业中得到有效的应用，将使企业管理的一项非常迫切任务。

二、员工绩效考核的类型和方法

1、员工绩效考核的类型。目前，根据员工绩效考核的内容，一般可分为效果主导性、品质主导型和行为主导型三种类型：

①效果主导性。考评的内容以考核员工工作成果为主，着眼于“工作干出了什么”，重点在工作结果，而不是过程。优点：由于考评员工的工作业绩，而不是工作过程，所以考核的标准容易制定，也容易操作。现企业目标管理方法就是效果主导型，具体应用比较广泛。缺点：效果主导型的考核具有短期性和表现型。这种考核类型适合于具体生产的员工，但对管理型或事务性员工的考评不太适合。

②品质主导型。考评的内容以考核员工工作中表现出来品质为主，着眼于“这个人怎么样？”。由于品质主导型的考评表现出来的是员工个人的定性的品质特征，难以定量把握和具体操作。适合于对管理人员工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考评。

③行为主导型。考评的内容以考核员工工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干的”，重点在工作过程，而不是结果。考核的标准容易确定，且操作性较强。适合于管理型、事务性工作员工的考核。

2、员工绩效考核的方法。在具体应用中，绩效考核的方法比较多，实际考评工作中比较常用方法有：

①排序法。将相同工作性质的员工按照工作绩效的好坏进行排序，此考核方法简便易行，一般适应于工作内容比较单一，工作内容相同员工多企业。

②配对比较法。把所有考核的员工分别放在纵向和横向二维考核指标的表格内，每一个员工与其他员工进行比较，优秀者划“+”号，差者划“-”号。根据考核指标表格内“+”号的个数进行排序。以上两种方法可以应用于公司专业化公司生产员工的考核。

③硬性发布法。考评结果分一定的档次，考评者在每一个档次上都分派一定比例员工。这种方法考评成本低，但绩效考核评分标准模糊，主观性大。

④尺度评价表法。把考评的每一项内容在考评表进行定量分解，考评者按员工工作绩效进行评判，最后把考评的每一项分值进行加总。这种方法一般应用于企业管理人员的考核。

⑤关键事件法。考评者平时注意收集被考评员工的“重要事件”，并形成书面记录，对记录进行整理和分析，最终形成考核结果。这种方法一般不单独使用。

⑥平衡计分卡法。以企业发展战略为核心，通过考评财务指 标、顾客满意度、内部业务程序及创新与学习四个方面，综合考评企业及员工的绩效与发展的方法。平衡计分卡法是一种绩效管理有效工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。这种方法在团队和员工绩效考核中广泛应用。

⑦目标管理法。根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式，一般目标管理有目标的确定、执行计划、检查、调整、评价等几个步骤。这种方法在团队和员工绩效考核中应用广泛，公司实施的三项责任目标考核制度就是目标管理法的具体应用。

在理论上和实际应用中，绩效考核的方法比较多，理解和掌握这些方法并不难，重要的是如何把考核的方法与本单位的实际情况有效的结合起来，使绩效考核这项工作真正地发挥出它的激励效率的作用，提升各项工作管理水平，这是开展这些活动的目的所在。

三、绩效考核在公司员工激励中的应用

激励就是企业遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。分配激励是企业最重要激励方式，绩效考核是激励最重要的基础性的工作。

如果企业没有科学完善和符合实际的绩效考核管理体系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激励作用就无法实现，就无法体现分配“过程”的公平性。分配的公平性是通过分配过程的科学性来实现。

1、公司绩效考核管理的现状。目前，公司沿用计划经济时期分配方面制度。去年进行了分配制度改革，重点是建立企业绩效考核体系，公司各单位已初步建立了企业绩效考核制度，在保证分配过程的公平方面发挥了一定的作用。但是，通过绩效考核建立起有效激励机制方面还存在一定差距。

公司各单位“活工资”分配方面大致有二种做法：一种是初步建立了绩效考核体系，员工的工作绩效与工资紧密地联系起来，并在工资分配中发挥了一定激励作用。另一种是继续沿用传统奖励方式，按不同职务、岗位采用不同系数进行奖金的分配，分配与工作绩效没有联系起来，未能发挥分配激励作用。

总的来看绩效考核存在的问题：

①绩效考核基础性工作不实。进行绩效考核就必须做好岗位管理的基础性的工作，扎实有效地进行岗位分析和岗位评价工作，为科学地进行绩效考核建立平台。目前公司许多单位没有认真开展岗位分析和岗位评价这项工作，考核工作未能与本单位的实际工作有机结合起来，所以员工绩效考核停留在表面上，甚至有些单位没有开展这项管理工作。

②考核方法单一，考核指标设计不科学。绩效考核方案的设计所运用方法单一，未能根据员工的工作性质对考核指标进行科学分解和量化。

③评价人员选择不尽合理。有些考核人员对被考核者岗位信息和工作情况不了解，在信息不对称的情况下，考核者很难得出客观、公正的评价。

④绩效考核没有形成闭环管理。把绩效考核的结果用一定方式反馈给员工，是绩效管理的重要环节。公司有的单位在绩效考核结果反馈方面没有形成机制，员工不知道考核者对自己工作的评价和满意度，无法按考核结果来改进工作。

⑤考核的主体错位。人力资源部门包办了绩效管理工作，使管理主体没有成为绩效考核的主体。同时人力资源部门既是裁判员又是运动员，使绩效考核真实性和实用性不强。

⑥绩效考核程序复杂，成本过高。有的单位制定的绩效考核方案，但考评程序复杂，考核周期段，使领导和员工不胜其烦，最终流于形式。

总之，公司绩效考核管理工作与同行业单位比较存在一定差距，考核在员工激励作用没有得到有效发挥，有的单位至今还没有建立员工绩效考核机制，平均主义分配倾向严重，分配机制严重滞后公司新体制和外部环境变化的需要。

2、如何做好公司的绩效考核管理工作

绩效考核作为一项企业管理重要工作，在国内外企业中已得 到广泛地运用。近几年，电力体制改革后逐步走向市场电源企业把建立有效绩效考核机制，作为分配制度改革的突破口。

去年，公司全面启动了三项制度改革，各项改革工作逐步在推进。薪酬制度改革是三项制度改革核心，而绩效考核体系建立是薪酬制度改革关键。因此按照集团公司提出的“聚焦高端人才、稳定骨干人员、流动通用人员”的分配激励机制要求，在借鉴国内外及同行业先进企业的工资分配经验，结合公司的经营管理的特点，全面推进公司绩效考核体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。

①转变观念，改革创新，革除传统思想。由于受传统习惯的影响，公司没有科学的绩效考核机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。传统的分配机制无法做到分配公平，吃“大锅饭”是最大不公平，违背了“按劳分配”的原则，分配激励效率作用丧失。这就要求公司各级管理者要转变观念，创新分配机制，革除激励方面存在弊端，按照现代企业管理的要求，把绩效管理的先进方法应用在本单位的管理工作中来。目的是“把奖励给于那些该激励的人”，分配过程的公平才是分配公平的保证。

②加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础，认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义。通过岗 位分析和岗位评价，客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。在设计绩效考核方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。

确定合理的绩效标准。岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效考核确定了员工工作效果。绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效考核标准，使每位员工对岗位标准心里有数。

③制定科学合理地绩效考核方案。制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效考核方案是单位绩效考核工作成败的关键。因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。而考核指标和标准的制定是绩效考核方案的核心，考核指标必须与单位经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。

④合理的选择考核者。使管理主体成为绩效考核的主体。员工所在单位领导是绩效考核管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。另外还可以选聘与员工工作相关单位、部门人员作为考评者，并适当地确定各类考核人员评价结果所占的权重。

⑤落实好绩效沟通和绩效反馈。将沟通与反馈贯穿于绩效考核的整个过程，形成闭环管理。有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况，同时提高员工的满足感，达到有效激励作用，以使其更努力地工作。⑥提高执行力是做好员工绩效考核工作的保证。从我们实际工作经验来看，有些单位也重视绩效考核工作，并制定了很好的考核方案，在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性。因此各级管理者把做好绩效考核实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓，工作程序严格落实，考核结果刚性地执行，奖励完全兑现。

总之，在公司建立一套科学完整、简便实用的绩效考核体系，是一项长期的系统性的工作，各级管理者在具体的工作中结合实际工作、经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善。促使我们提高管理水平，保证公司发展战略的实现和竞争力提升。

第五篇：浅谈企业中的员工激励

浅谈企业中的员工激励

一.激励的概念

激励一词，古已有之。作为心理学的术语，它指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进的心理活动。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。

研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％~30％，施之以有效的激励，一个人的能力则可发挥80％~90％：员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。

二.激励的意义

1.能吸引并留住优秀人才

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人”。伴随着2l世纪的到来，知识经济己初见端倪，人才问题将是个战略问题。人才作为企业不断发展的基石，越来越受到企业的重视，成为企业问争夺的对象，企业对人才的渴望也达到前所未有的程度。

据统计显示，企业流失一名重要技术员工或者重要职位人才，至少需投人两个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合适的人选。此外，还要附加3-6个月的培训时间新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。可见人才流失对企业的影响是巨大的。

有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

2.激励可以提高企业的效益

一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩：反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力*激励)，意为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，其绩效高低取决于激励水平。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

由此可见，激励对工作人员积极性的调动，对提高企业的效益有着极为重要的影响。

3.激励有助于形成良好的企业文化

在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有一种激励全体、凝聚人心的企业理念，企业就没有长期发展的动力。

企业在发展壮大的过程中，必须注重企业精神、企业文化的构建，才能获得旺盛持久的发展动力。

良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引导 使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。

三.我国企业在员工激励方面存在的问题 1.观念落后

表现在对员工激励管理的重要作用认识不足。虽然经过20多年改革开放，但在计划经济时代形成的传统人事管理观念和方式却还在延续。对员工激励管理在企业管理中还没有给予科学合理的定位。国内企业人力资源管理者还缺乏全局视野、战略眼光，靠经验办事、凭感觉拍板；对新理论、新方法吸收较慢，对员工激励策略反应冷漠。

2.制度落后

表现在没有建立起一套健全的员工激励管理体制。健全的员工激励管理体制是人力资源管理的基础。国外先进的企业在员工激励管理体制方面都有自己独特的一套员工激管理体制；而我国企业目前的员工激管理体制还不健全，对国际先进的人才管理经验没有得到及时有效的借鉴，企业员工激励管理得不到国际化提升，导致企业在国际化竞争中始终处于劣势。

3.激励方式落后

表现在激励内容和方式单一，缺乏科学性。多数企业缺乏一套与国际接轨的员工激励管理办法，没有建立一套完善的员工激励管理体系，有时虽有一套体系，实践中却也往往流于形式，人才薪酬没有与贡献挂钩，严重挫伤优秀人才的积极性。

四.建立有效的员工激励体系

目前，企业对人员的激励有多种多样的方式，最重要的是应该结合企业情况，采用适合企业背景和特点的方式，并且制定出相应的制度。

1.物质激励

物质需要是人类的第一需要，也是最基本的需要，是人们从事一切社会活动的最基本的动因。因此，各个企业管理员工采用激励机制时，通常运用物质激励，激发鼓励员工的工作积极性。物质激励是调动员工工作热情及创造性经常采用的主要方式。

物质激励直接体现为薪酬激励。薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。

薪酬对外要具有竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格---薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低，就会对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

加强企业薪酬的对内公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

2.精神激励

精神需要也是人们的主要需要，是人们参加一切社会活动的主要动因。精神激励是指

企业经营者通过做职工的思想工作，通过语言、荣誉等等使人感情冲动，强烈的激发人们的

干劲，通过劝勉、鼓励励志奋发精神，把精力集中到工作上来，调动员工的工作积极性和创造性，努力完成管理当局交给的各项任务，实现管理者的目标。如何作好精神激励，形式是多种多样的，要结合企业实际。

教育员工遵纪守法，遵守企业各项制度。通过国家、企业一定的法律、法规制度来约束员工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是违法的。企业管理当局通过教育员工遵守国家法纪，遵守企业的各项制度，这是带有强制性的，不能以个人意志想怎么办就怎么办。另外，还有些是国家法律、法规、制度没有规定的，即没有成文的，但人们平时业已遵守的秩序、道德，也是人们应该遵守的。这些都是带有强制性精神激励，教育员工，遵纪守法，完成领导交给的工作任务。

作好思想工作。企业管理当局在对员工的管理当中，存在对员工做大量思想工作，要按照过去行之有效的做思想工作方法，如通过党、团、工会组织做职工思想工作，发现职工有苗头性或倾向性思想问题，要耐心的做好、做活人的思想。不要总以为“金钱是万能的”，在实践中，不少企业在使用物质激励中，为了避免矛盾，搞平均主义分配方法，花了不少钱，而职工积极性反倒不高，并未达到管理者预期目的，因为人们不光有物质上的需求，更有精神方面的需要，企业领导人员要经常作出具有创意性和战略性的员工激励措施，花最少的钱，达到最大的效果。当前，人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励也成为激励员工最好的办法，有效的节省了激励经费。

重视地位和荣誉激励。企业对员工除了物质激励外，更重要的还要有地位、荣誉激励。企业每年应当在一般职员中挑选那些能力强、学识高、贡献大的员工晋升到高一级管理层。另外，对当年完成企业任务好，有突出贡献或有创造发明的员工，应当颁发先进奖状，选举出席省、地、县，甚至全国的劳动模范、先进工作者会议，让他(她)们和他们的家人享受一定的光荣，参加一定的会议或集会，这一激励措施就是有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果，使员工的工作丰富多彩、有意义。

3.作好员工培训，提出目标要求，运用参与激励

实行轮换工作岗位，作好培训。企业管理当局为了调动广大职工的工作积极性、创造性，除了运用必要的物质激励、精神激励的措施外，从管理角度讲，应当建立一个科学的换岗制度，达到一定工作时期后，相互调换工作岗位，使每一位职员对工作岗位都有新鲜感觉，从而具有更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性。调换工作岗位后必然有一个适应和学习过程，企业要为职工创造学习机会，重视对员工培训，促进员工业务、劳动技能的提高。培训的方法，可以采取集中起来运用一定的时间培训，有人讲授或集体讨论。另一方面，也可以采取在岗位上培训，边工作边学习。

给员工提出目标要求。企业管理当局应当给员工有一个看得见的明确期望，提出一个奋斗的目标，这样使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，把员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业共同成长。给员工制订实现目标任务基数一定要合理，要充分征求广大职工意见，基数不能订的太高，要让员工能看的见摸的着，经过努力就可以实现。

为员工创造参与企业管理的机会。为了满足员工自尊和自我实现的需要，企业管理当局在决定企业重大决策选择或作出某些重要的管理制度、政策等方面，要发挥广大职工的聪明才智，通过参与形成员工对企业的归属感、认同感；另一方面，职工参与企业管理也能调动职工主人翁精神，体现自身价值，激发了广大职工积极性和创造性。

4.企业文化与领导人员的榜样

企业文化是企业人力资源开发的重要内容，是企业管理中人员激励成败的关键。企业文化因素体现到企业的各个方面，这种激励办法极大的促进了员工对企业的忠诚和士气。一个企业领导人员的文化素养高低，会直接影响对员工激励作用的发挥，只有当企业文化真正融入每个职工个人的价值观时，用职工个人认可的企业文化来管理，职工才会把企业的目标当成自己的目标来努力奋斗力争实现。

企业管理当局特别是企业的主要领导人员的形象对员工们的激励成败起到至关重要作用。

正因为如此，不管企业大小，作为管理者、领导人员一定要自身遵规守法、品行端正，以自己精湛的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德、职业意识，赢得下属对自己的尊敬，增加企业凝聚力。

另外，作为企业领导人员来讲还必须熟悉现代企业管理和企业国际化经营的运作方式，具有较强的创造能力、战略决策能力、组织协调能力、市场应变能力和经营管理能力，自己业绩突出，这样才能带领好一班人和企业职工拼搏进取，企业才能不断发展壮大。

五.激励应注意的问题 1.设置激励要有柔性

激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。

2.建立与激励相应的约束机制

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

3.精神奖励不容忽视

提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正。”

4.平均分配等于无激励

有的企业在建立起激励制度后，员212不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”等等，打击了贡献大员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满感，反而抑制和消减了员工的努力的积极性。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

六.总结

企业要发展，离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此，企业一定要重视员工的激励，根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色和时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

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