现代企业管理中的关系平衡问题思考

第一篇：现代企业管理中的关系平衡问题思考

现代企业管理中的关系平衡问题思考

内容摘要：如何保持持续发展是目前我国企业集团面临的迫切问题。笔者认为，在持续发展过程中处理好核心化和多元化等五对矛盾问题是关键。本文就这些矛盾进行了分析，并指出在处理这些矛盾时应注意的关键问题。

关键词：企业集团持续发展竞争力好范文版权所有

我国企业集团发展存在着各

种各样的问题，如缺少核心技术，品牌知名度不高，治理结构不合理等。但从更长远的或战略的眼光来看，更重要的是拥有持续竞争优势，求得持续发展。而在持续发展中必须首先处理好以下五种矛盾。

核心化与多元化

企业集团最初的基本形态是一个公司，以一种核心产业为主。当企业发展到更高程度，已经拥有雄厚的资源，开始为了获得更大的经济利益进行多元化经营。一般来说，可能通过两种途径：一种是通过产权、股权、人事、契约、技术等关系控制一批企业，这些企业进行的范围和该企业的范围不相关，甚至相互冲突，这些企业有可能基于同样的目的，去控制其它的企业。另一种是自己投资建厂，进入新的领域。

核心化是基于“好钢使在刀刃上”和“专注成就卓越”的思想，强调的是集中有限的资源专注于一个领域，去取得该领域的领先地位。多元化是基于“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”和“东方不亮西方亮”的思想，它强调的是分散企业的风险，尽量减少企业发展的不稳定性。在家电行业，走核心化和多元化道路成功的企业集团都有，典型的是海尔的多元化（所有的家电产品和生物制药、金融、物流等）和格力的核心化（只做空调）。

企业集团采取多元化道路前，首先培育好自己的核心竞争力，先走核心化发展的道路，核心竞争力是企业集团获得长期竞争优势的基础。企业应尽可能地在自己所熟悉并擅长的核心业务上提高市场占有率，以求得规模经济效益最大化，力争在其核心业务上做精、做大、做强。其次，科学的多元化应可能地做到现有核心业务上的多元化。这样能使多元化和核心竞争力保持一致性，从而有利于企业在新的业务领域中立足和发展。企业还可以分享在核心业务上的技术、人力、信息、品牌等资源。最后，科学的多元化要求企业在确保核心主营业务和累积了相关多元化经验的前提下，尽可能地先培育好新的核心竞争力，然后再进入与新的核心竞争力相对应的非相关领域。

管理制度化与管理人本化

管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束圈，同时也鼓励和保障人在这个圈子里自由活动。制度化强调“以制度管人，而非人管人”，明确了个人相应的责权利。以求实现管理的职能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主观能动性，使员工面对突发事件不知该如何处理。

人本化从人的情感、需要、发展的角度来思考管理，是一种软性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、关心人、发挥人的主动性，把企业的经营纳入以人为中心的轨道上。但实施时却要注意以下三点：首先，任何组织都应该以制度化为其实施管理的起点，所有成员以“遵纪守法”为其基本的行为规范。制度化管理要求大家共同守法。其次，制度化适时改变。制度是由人创立的，亦由人改订，看起来好像是固定不变的，却仍随着人事而变动。制度不因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付突发事件和例外事宜。制度必须应时而造道，以理变法，力求趋于合理化。最后，人本化管理必须以制度为基石。制度合理员工乐于接受，这就在一定程度上体现了人本化。

核心企业文化与下属企业文化

企业文化就是企业的全体员工所创造出来的价值的集合体，它包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业行为规范、企业形象五个方面。有文化的企业不一定成功，但没有企业文化的企业一定不成功。对企业集团来说，由于众多的下属企业都具有独立的法人地位，都有各自的企业文化。成功的企业集团一定是在不同的企业文化之间寻求到了一个平衡点，使不同的文化相互融合，相互渗透。文化无所谓好坏之分，只有合适不合适，适应不适应之分。但在融合、渗透过程中却要注意：一个企业的文化不能强加给另一个企业，只能疏通或引导。企业文化是员工的基本信仰所在，你无法剥夺一个人的信仰，在一定程度上你也就无法把文化强加给一个人。如果一味强来，可能造成员工的反抗情绪，这对于跨国兼并的企业集团来说更是如此，因为这中间夹杂着复杂的民族感情问题。只有潜移默化的影响才能起到作用。尊重下属企业的文化，即使它已经过时或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的关键，强调文化认同感和群体意识是很重要的。多进行文化的共同。明确宣传核心企业的价值观，逐渐让其他企业员工在心理上接受它。

国内化与国际化

目前我国的少部分企业集团开始了国际化的进程，但在国际化的进程中并非一帆风顺。有的企业集团是先走国际化的道路然后再向国内

进军。究竟哪一种战略更符合中国企业集团的实际并不是重要的，最重要的是企业适合走哪一种道路。如某一种产品在国内还没有市场，而国外市场却是如火如荼，国内某企业集团有此方面的优势来生产该产品，难道它应先国内化再国际化？但对我国大多数企业集团来说，先开拓国际市场的风险比国内市场的风险大，因为熟悉国外的企业运行规律却不了解该国的企业文化等，但从将来的观点来看，国际化无疑是我国大部分企业集团的最终选择。好范文版权所有

走国际化道路，要走出国际化的误区。首先，企业集团要树立科学的国际化发展观。国际化是企业集团发展的手段，而不是发展的目的，决不能为了单纯顺应大趋势而走国际化道路。国际化是一个循环渐进的、复杂的发展过程，而不是简单的在国外投资设厂或把自己的产品卖到国外去。走国际化道路，不能忽视国内具有优势的市场。国际化要综合衡量自身实力。其次，国际化道路要建立在企业集团核心竞争力的基础上，并通过国际化的道路使核心竞争力有所提升。最后，走国际化道路要分阶段实施，且不可贸然大跃进。一般来说，可先引进外国企业在我国市场的成功管理经验和成熟的技术，再通过合资共同开发国际市场，等积累了走国际化道路的相关经验时，再单独开发国际市场。

竞争与协同

企业集团内部不同的企业如果生产的产品或提供的服务相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它们就要竞争，然而从整个企业集团的角度来讲，它们又是统一体，需要协同生产，共同实现集团的总目标。而且整个企业集团要在市场上和其他的企业进行竞争，有时又需要协作，无论怎样，企业集团总是在竞争与协同中经营着企业。

处理好竞争与协同的关系，有利于企业集团未来拓展国内市场与国际市场。竞争是排他性的生产经营活动，企业只考虑自身的利益，只依靠自身的资源，结果会造成过度竞争和资源的浪费。协同合作突破了过去单个企业独立运作的局限，将自身的优势与其他企业的优势结合起来，通过建立合作的关系，发挥协同效应，实现竞争基础上的双赢或共赢。协同竞争是更高层次的竞争与合作，它需要协同的企业具有较强的实力，具有某方面的竞争优势，否则只会处于被动的地位，处处受人制约。不但没有增强自身的优势，反而会削弱企业原来的优势地位。只有认清协同的本质，企业才能有效、有利地进行协同与合作。

企业集团的实力是一个国家国际竞争力的表现形式，我国企业集团要想在世界商业舞台上占有一席之地，持续发展是目前的任务，而处理好持续发展中的矛盾问题则是持续发展的前提。

第二篇：现代企业管理状态及其思考

伴随着我国经济的快速发展,市场竞争也变得愈发激烈,企业的成长与发展面临着艰巨的挑战,在激烈的市场竞争环境下,企业若想立于不败之地,则必须不断的变革和创新,以加强各方面的管理,而现代企业管理内容总是围绕着以人为核心的各要素有序展开,所以,加强人力资源管理已经成为现代企业迎接挑战,实现自身战略目标的关键。

1现代企业人力资源管理的意义

1.1是提升企业竞争力的有效方法

加强人力资源管理是最直接、最有效的提升企业竞争力的方法。随着经济环境的不断变化,高质量的企业管理总是在不断的变革、选择和适应中逐渐形成的。企业在开展管理活动时,只有对人力资源进行科学有效的管理,才能保证各项资源的有效配置,从而加强和完善企业的管理;只有在选人、用人、激励人、培养人、协调人与组织人等方面做好工作,才能促使企业与所处环境相适应,进而提升企业的市场竞争力。

1.2是企业生存与发展的关键

首先,人力资源管理是整合企业各种资源的必需因素。企业的生存与发展,必须以能够进行资源的投入转化,为社会提供有价值的产品为前提。现代企业投入的资源要素大体可分为:人、财、物、时间和信息五个方面,在这五种资源中,只有人唯一的具有能动性,具有其他资源所无法替代的功能。企业要实现各项资源的有机结合,使之能够转化为有竞争力的产品,就必须借助于人的相关活动。其次,人力资源管理是企业发展变革的主导。企业的生存与发展,是一个动态的变化过程,随着企业经营环境的变化,各项资源投入的比例也将随之改变,在企业投入的资源中,只有人能够进行选择和调整,企业要在动态的发展过程中实现各项资源的最佳配置和有效利用,必须充分发挥人的主导作用。

1.3是企业取得并保持竞争优势的重要手段

传统的人事管理将人看作是一种成本,是被管理、被控制的对象,现代企业则将人力资源管理提升到战略的高度,将有效开展人力资源管理看作企业取得竞争优势的重要手段。人力资源作为现代企业最宝贵、最富创造力的资源,既需要管理更需要开发,企业根据战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘甄选、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训与开发等一系列手段来提高人员效率,使人力资源管理成为企业达到战略目标的核心竞争力之一。2现代企业人力资源管理中存在的问题

2.1人力资源管理制度不够完善

首先,大多数企业都缺乏详细的岗位说明书。岗位说明书是开展人力资源管理各项工作的基础资料,是企业开展招聘、甄选、绩效考核等工作所不可或缺的文件,但我国大多数企业都缺少详细的岗位说明书,有的企业甚至从未开展过岗位分析之类的工作,从而导致企业不了解岗位环境和岗位人才的具体要求,在开展招聘和甄选工作时缺少标准,甚至不清楚采用哪种招聘方式能够更容易挑选到企业需要的人才。其次,企业的绩效考核体系不够完善。许多企业的绩效考核标准不健全或者缺乏可操作性,主要表现为:第一,考核标准不齐全,没有根据工作实际对考核对象进行分类,用不相干或不完善的考核标准进行考核;第二,考核标准表述不清楚,考核实施者和考核对象都较难理解考核的内容和要求,致使绩效考核流于形式;第三,考核指标不易衡量,考核标准经常由考核实施者主观判断,特别是定性的考核, 个人好恶与长官意识等现象在考核实施过程中比较普遍;第四,考核方式单一,部分企业在实行绩效考核时,考核形式非常简单,考核双方如果存在私人冲突或者情感偏见等主观因素,则极易影响到考核结果;第五,考核体系的更改较为随意,相应的人力资源政策缺乏一致性与连续性。绩效考核标准的不健全,必然导致考核结果缺乏公正客观,通常无法得到员工的认可。

2.2人力资源管理方式相对滞后

经济和技术的飞速发展,使得管理方法和工具日新月异,特别是网络经济的到来,给人力资源管理的内涵、运作模式和管理手段等都带来了许多新的变化。时代的发展对人力资源管理提出了新的要求,但我国现

阶段人力资源管理方式仍旧停留在将人作为最重要的生产要素之上,人力资源管理技术,如招聘管理、薪酬设计以及培训分析等方面的方法与技术相对滞后。

2.3企业人员培训发展迅速但很难达到预期效果

在战略人力资源管理思想的指引下,我国企业越来越重视人力资源的培训与开发,企业人员培训的规模和投入也越来越大,但是培训后企业却发现很难达到预期的效果,主要表现在:第一,缺乏必要的培训宣传,部分员工对企业培训持抵制态度;第二,企业人员流动率高,许多员工培训后没有为企业创造价值便离职,使得企业培训的投资回报率低,企业失去培训兴趣;第三,企业在开展培训前,缺少调查和沟通,不了解员工岗位培训需求,导致培训内容与员工的岗位技能需求相脱离。

2.4企业文化建设乏力,员工缺乏主人翁精神

企业文化,是企业全体员工共有并衷心认同的核心价值观和行为方式,通过培养良好的企业文化,能够使劳资关系和谐统一,有利于更好的进行人力资源管理。然而,在我国人力资源管理中企业文化的作用却未能很好的体现出来。虽然当前我国很多企业都非常重视企业文化,投入了很多的人力、物力和财力进行企业文化建设,但是多数企业在企业文化建设过程中,却存在着一定的误区。例如:提倡的企业文化与员工的行为习惯和我国国情不相容;过分注重于制度文化的建设,而忽视了企业员工的实际需求等等。导致企业文化不能得到员工的认同而成为口号,影响到企业文化在人力资源管理作用中的形成和发挥。绝大多数企业员工以打工者的心态应对企业的工作,对于企业没能形成较强的归属感。

3对企业人力资源管理的几点思考

3.1建立和完善企业人力资源管理制度

首先,企业要开展全面的岗位分析,制定规范的岗位说明书,以作为招聘标准和考核基础,保证人力资源管理工作有章可循。其次,企业应该明确绩效考核目标。企业应该根据需要有目的的开展考核,主要包括:第一,明确考核目的,在考核实施时选择合适的考核对象和考核时间;第二,保证考核内容与考核目标相匹配,设计的考核项目和内容,要能够体现考核目的,以便于考核结果用作人力资源管理决策的依据。再次,要提高员工培训效率。企业应该依据自身实际需要制定出多种形式、多种渠道和多种层次的培训内容,促使员工的业务能力和敬业精神的提高。一方面,企业要根据员工岗位需求,设计相对应的培训内容;另一方面要选定合适的培训机构、培训方式和培训时间;同时,要建立合理的培训约束机制,保证为企业做出贡献并愿意为企业继续服务的员工参加培训的机会。最后,要建立形之有效的激励机制。主要体现在员工的分配制度上,将精神激励与经济激励相结合,以多样化的形式进行,如岗薪制、年薪制、持股分配与计件取资等,使员工的个人绩效与利益和企业的发展相联系,体现出以绩效获取酬劳,奖罚分明。

3.2人力资源管理部门要站在企业战略的角度思考问题,不断的学习和创新

人力资源管理部门要从行政性、作业性事务中解放出来,改变原本服从和行政的角色定位,站在企业战略的角度关注企业发展,这要求人力资源管理人员擅长组织设计、干预和变革。企业应该赋予人力资源管理部门更多的责任,要求人力资源管理人员及时的了解和学习最新的人力资源管理技能,掌握先进的管理知识和方法,与此同时,企业要授予人力资源管理部门足够的权利。

3.3结合企业实际,培养合适的企业文化

人力资源管理部门应全面分析企业环境,根据企业实际和发展目标,在企业内部培养合适的企业文化,保证企业文化精神层次、制度层次、行为层次的有效统一,通过企业文化约束企业人员的行为,同时,通过企业文化,提高员工的主人翁意识,使得企业人力资源管理工作能够高效有序的展开,使企业文化在人力资源管理中发挥作用。

3.4合理的选择管理咨询公司和业务外包

企业各管理子系统相互穿插、交融,形成统一的管理体系,人力资源管理作为这个体系中重要的组成部分,必须与其他子系统相互配合。咨询公司由于专业致力于企业管理研究,从而掌握了全方位的管理理论和方法,同时,由于与众多企业联系,可以较全面的掌握市场和行业信息,对企业人力资源管理有重要的指导意义。有条件的企业可以尝试将部分人力资源管理工作外包给专业服务机构,企业通过外包能够获得专业的人力资源服务,还能获取最新的相关信息,同时能够为企业节约管理成本,提高资源利用率。

4结语

在企业投入的诸多生产要素中,人是最主观能动、活跃和积极的因素。同时,在日益激烈的市场竞争中,人又是企业稳定与发展最重要的保障,所以,企业要生存和发展则必须重视人力资源管理,并重视新形势下,探索人力资源管理的发展趋势。

第三篇：现代企业管理中的员工激励问题

现代企业管理中的员工激励问题

【关 键 词】：现代企业；员工激励；激励管理

【摘 要】：人力资源不但是企业中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激励作为人力资源的一个重要内容，是决定企业的兴衰成败的关键因素。本文首先提出了员工激励的研究意义，并分析了激励理论的理论基础，然后对现代企业管理中的员工激励问题现状进行了梳理，最后对如何提高现代企业中员工激励管理提出了有效性的对策。

Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works.Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure.But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems.Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important,Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system

【前 言】：员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把员工激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

一、员工激励的研究意义

其实所谓的激励简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。然而现今社会上许多企业就是由于根本没理解到什么是激励，所以往往导致现代企业管理中的员工激励出现很多问题。因此从实际出发寻找现代企业管理中的员工激励问题，并制定相应的解决措施，对企业有着极为重要的作用:

1、激励可以挖掘员工的潜力。这在生产和管理过程中有着很明显的显现。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20％--30％，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥到80％--90％。可见，激励是挖掘潜力、提高人力资源质量的重要途径。

2、激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。绩效是企业最关心的问题。企业要求总体有较高的绩效水平就必须要求员工个体有较高的个人绩效水平。在企业中好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，而且还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，那也是不可能有良好的行为表现的。

3、有助于将员工的个人目标和组织目标统一起来。个人目标和个人利益是职工行为的基本动力。他们与组织的目标有时是致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。激励的功能就以个人利益和需要的满足为前提，诱使员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而使个人目标与组织整体目标得以共同实现。

二、激励理论的理论基础

(一)马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要。即，生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当较低层次的需要获得相对的满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成了驱动行为的主要动力。①

(二)复杂人假设

员工是复杂人②，他们的需要是多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要。只要员工的需要得到满足，员工就会受到极大的激励。

三、现代企业中存在的员工激励问题

1、激励方式过于单

一、僵化

在实际过程中，一方面由于人在不同的时期有着不同的需要，正如马斯洛的需要层次①

② 马斯洛需要层次理论薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。

理论所讲的：已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用。另一方面，同样的激励在不同时期对不同的人而言效用是不同的。所以，同样的激励方式若在同一企业长期使用，即便开始时收效甚广，但随着时间的增加，所起到的激励作用就会变得越来越少。然而，社会上许多企业的激励方式都过于单

一、僵化、缺乏创新。

2、忽视人力资源开发,员工缺少培训和晋升的机会,发展空间不足

中小企业的资源相对有限,很难吸引足够的高素质人才来满足企业发展的需要。因而,培训成为中小企业提高员工素质、提升竞争力的重要途径。目前,我国中小企业缺乏科学合理的培训机制.企业对员工的培训投入不足,培训理念落后。企业对员工的系统化培训很少,员工失去了学习和提高的机会。此外,中小企业受家族式管理模式的影响,重要职位几乎都由家族成员担任,员工晋升机会极其有限,发展空间严重不足,容易使员工丧失工作热情。

3、只重视短期激励，忽视长期的激励

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如：加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起 “长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

4、考核制度和奖励制度不健全

健全的绩效考评机制和公平的奖励制度都是企业激励机制的重要组成部分。绩效考评是指针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。而奖励制度则是企业为更好的调动员工的工作积极性而制定的奖励措施。但许多企业就是由于忽视了考核制度和奖励制度的重要性，而使企业产生了问题。

5、对企业经营者的激励不足

在绩效考评方面，我们应从多方面、多角度去设定员工的考评内容。并严格遵循客观、公平与开放；积极反馈；定期化和制度化；可行性和实用性;定性与定量相结合；模糊和精确相结合这六个绩效考评原则。而在奖励制度的制定方面，在反对“平均主义”的同时，应做到:该做的事不奖；奖励要大张旗鼓地进行；要掌握奖励的时机；奖励要有层次性；奖励要有结合性这五点。务求使企业通过健全的绩效考评机制和公平的奖励制度，肯定员工的工作成果，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理提供了一个客观的标准。

四、对策和分析

1、确立“以人为本”的现代人力资源管理理念

当今企业间的竞争，归根到底是企业人力资源的竞争企业对员工进行激励管理的最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使他们的积极性和创造性不断提高。激励管理运用的好坏关系到企业的兴衰。因此，中小企业必须树立“以人为本”的价值观，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工。提高员工忠诚度和归属感同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合。使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感，让员工感到企业对自己的重视。

2、进行物质激励，建立科学公平的薪酬体系

科学合理的薪酬有助于激活企业的人力资源，充分调动员工的工作热情，控制好人员流向，对确保企业长远发展有重要意义。

(1)重视员工各项福利待遇，为员工提供基本保障

薪酬是吸引人才的一个基本点。薪酬主要指企业为员工提供的具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

(2)公正地评估员工的报酬与绩效

企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系。激励管理作为人力资源管理的有机组成分，必须处理好工作业绩与绩效的关系。员工的收入要与绩效联系起来，根据工作业绩的考核标准来确定其报酬标准。

3、创造员工的成长和发展空间

(1)对员工进行工作激励，提高工作积极性

第一、企业管理者要在充分考虑员工个人意愿的前提下，依据员工的才能，为其安排适合的工作岗位。在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择。企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位。做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的突然变动给企业和员工带来的压力。

第二、管理者为员工合理创造条件，实行岗位轮换制，增加其工作的挑战性

岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同工作的做法。首先，实行岗位轮换，有助于消除部门间的界限、促进员工之间的理解、为相互协作奠定基础，有利于企业复合型人才的培养。

(2)运用培训激励，不断提高员工素质

企业要为员工提供持续的发展空间，给予员工培训的机会。在激烈的竞争环境里，企业员工已经意识到，及时补充新知识、掌握新技能的重要性，否则必然会被淘汰 员工对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，企业要对员工进行符合本企业实际的培训激励。员工通过培训获得企业所需的知识、职业观念、行为和工作态度，与企业磨合，并尽快融入企业。老员工通过培训，不断提高其知识和技能，从而提高企业员工队伍的整体素质。

4、建立企业与员工之间的沟通桥梁

(1)沟通是双方获得信息的渠道。有助于促进企业对员工需求的深入了解，从而选择正确有效的激励方法。中小企业在员工激励管理中要充分发挥沟通的作用，通过上下级的沟通产生相互信任感。增进企业和员工的相互了解，有利于企业充分了解员工需求，使激励手段的选择更具有准确性。

(2)企业要重视反馈的激励作用。及时的反馈表明企业对员工工作的关注具有多样性的沟通方式和具有双向性的反馈，能够最大限度地疏通沟通渠道，打破员工与管理者之间的等级障碍。

(3)企业要适当地进行消极反馈。积极反馈是企业对员工工作的肯定，有利于提高员工的工作兴趣。同时，企业还应及时给予员工消极反馈。对员工在工作中出现的问题和错误，企业同样要及时指出，使员工立即认识自己的错误。促使他们更加认真谨慎地对待工作，不断提高工作效率。

③

五、结论

现代企业在运用激励的时候，往往只着重于眼前的利益和满足最基本的眼前需要，而采取一些短期的激励方法，如:加薪、发放奖金等。更有些企业采用计提折旧，偷税漏税等违法手段来增加账面利润。这些激励方法虽然能使企业实现短期内的目标，但一般不能起到持久的激励作用，而且还容易导致被激励者因过度关心企业的短期利益，而放弃长远利益。这既不利于企业的持久发展，也不能为企业留住人才。企业要想与人建立起“长远的契约关系”，就要运用长远的激励方法了。

其实无论怎样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，也就是说任何企业都需要激励，而企业只有在适当的激励机制下才能实现“人尽其用”的有效状态。可是，就如同在上面文章里论述到的一样，企业在激励员工的过程中都不可避免地存在着一些问题，每个企业都应关注这些激励问题。并且企业应根据自身的实际情况，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.姚震宇.《现代企业员工激励研究》.《市场周刊》2007年2月

2.闰新丽，孙景君.《企业员工激励的个性化发展》.《河北青年管理干部学院学报》.2007年6月.第二期(总第74期)

3.王世鹏.《浅谈企业的员工激励》.《求贤》2007年5月

4.《现代企业管理中的员工激励问题》.张霞.内蒙古:内蒙古科技与经济出版社.2004年

5.《组织行为学》.斯蒂芬.罗宾斯.北京：中国人民大学出版社.1997

③反馈是实现租子目的的重要形式,也是一种重要的控制机制.就是把管理过程中的结果信息反馈给决策者和执行者,对系统的再输出发生影响,起到控制作用,以达到即定目的.

第四篇：现代企业管理中的“以人为本”

现代企业管理中的“以人为本”

前言：随着知识经济的进一步发展，企业的经营管理也发生了巨大的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更主动、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身综合素质的提高，从而促进企业繁荣发展。但是，在企业管理中，企业行为目的是什么，许多企业长期以来并没有搞清楚。发展的目的也没有搞清楚，改革的目的同样没有搞清楚。其实，发展和改革的最终目的都是为了人。以人为本，采取综合措施加强企业管理是现代企业在竞争中立于不败之地的根本。

马克思主义政治经济学认为，劳动者是生产力各要素中最主要，也是最活跃的要素。在解放与发展生产力中，如何最大限度的调动劳动者的积极性，提高劳动者的素质也成为生产力提升的关键。

胡锦涛同志在《中央人口资源环境卫生座谈会上的讲话》论述：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”

在现代企业管理中，体现出马克思主义政治经济学上述观点的管理模式是以人为本的企业管理。

以人为本的企业管理，亦即人本管理，就是在现代企业的经营、管理过程中以人的利益、发展为出发点和中心，围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列组织、管理活动。它的基本思想是：要认识、掌握人的实质，了解人的需要、思想、心理和行为，充分尊重人、理解人、关心人，使个人目标与企业目标相协调，将企业建成一个学习互动型组织，创造良好的环境，促进人的发展和企业的发展。以人为本的必要性，在于知识经济时代人是第一资源，具有不可替代的核心重要性；以人为本的先进性，在于它摆脱了传统的以物为本的管理模式，把管理重心定位在了人这个“一切社会关系的总和”上；以人为本的重要性，在于它顺应了企业管理发展的趋势，是现代企业提高企业知识生产力的最佳选择。

以人为本的企业管理的基本内容：

1、关注人的生理、心理特点，注重任命原则

认识人、信任人、尊重人、理解人和培养人是以人文本的理念的一项重要原则。认识是了解人的本质、正确对待他人的前提与基础。只有认识人，了解人的生理、心理与行为特点，才能更好地信任人、尊重人、尊重员工的创造精神。如，锦江国际集团金融事业部党政领导针对工作团队是一支年轻化、有专业、有激情的特点，注重青年人才培养，发挥各类青年专业人员的优势．由从事过证券行业、具备分析能力和管理专业知识的青年骨干担任上市公司管理部门负责人；由具备银行工作背景的青年骨干担任投资银行的部门负责人，由从事过公司并购、证券行业和信托行业研究．金融混业公司管理方法研究设计的青年骨干参与集团整体上市战略方案的研制工作，让他们在各自的专业领域里充分展现出管理创新的个性，做到人尽其才，才尽其用，用尽其能。

2、建立健全激励机制。有效运用激励与保健因素

人的需要是人普遍存在的自然本性，在管理中要建立健全激励机制，通过满足人的各种合理需要来调动人的积极性。西方著名的管理学家马斯洛把人的需要分为生理、安全、感情、受人尊重、自我实现等五个层次 马克思主义者不否认人的需要，相反认为需要是人的本性．是制约人的行为的基质。承认人的需要的普遍存在是唯物主义的观点。随着物质生活的不断丰富．人的需求已经不再停留在基本的生理需求层面，而是逐步上升到更高的阶段，重视人的情感和自我实现是激励的重点。与此同时，美国心理学家赫兹伯格提出的激励一保健理论明确指出保健因素和激励因素是消除员工不满情绪、调动员工积极性的两大重要因素。

因此，在管理活动中。管理者要正确认识工作环境、企业管理、人际关系、工资福利等保健因素，工作成就感、工作发展前途、工作中认可与赞美等激励因素的意义，在不同的时期、不同阶段，根据员工的不同特点，充分运用尊重、磋商、沟通、表扬、奖惩、榜样、表率等行之有效的激励机制和手段，鼓舞士气，调动员工的积极性和创造性。

3、创造良好的人文环境．充分发挥人的聪明才智

现代管理学告诉我们，一般说，一个体力、脑力比较健全的人，只要使其能力得到一定程度的发挥。就可以创造多于自己正常消费的财富。这就是说，有调动人的积极性和创造性的环境，就能使人的能力得到发挥。邓小平同志指出：要创造一种环境，使拔尖人才能脱颖而出。改革就是要创造各种环境 善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的标志之一。在管理活动中，要建立员工参与管理的机制，营造充分发扬民主的人文环境，在员工参与管理的过程中调动大家的积极性和创造性。这样。不仅可以集中群众的智慧，还能在发扬民主的过程中发现人才和培养人才，从而建立平等的竞争机制，为人才的脱颖而出创造良好的人文环境。

企业管理中缺乏以人为本的思想，就会导致各种问题，富士康跳楼事件就是一个例子。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。就是在这样一家跻身全球500强的企业，从2010年1月至5月短短5个月的时间竟然发生了13起员工跳楼事件。社会学家埃米尔·迪尔凯姆认为：当个体同社会团体或整个社会之间的联系发生障碍或产生离异时，便会发生自杀现象。自杀是复杂的社会现象，从来不是因单一的因素导致。而作为这些“连跳”员工的企业管理机构——富士康，在此类事件中，究竟有多少内在动因导致该悲剧的发生呢?

其一，企业与员工之间的断裂。

其二，员工与员工之间的断裂。

其三，工会与企业、员工之间的断裂。

在践行以人为本过程中可能出现的问题分析和对策分析：

一是把人当成工具。以人为本的管理主体是人，客体也主要是人，管理手段、管理方法都必须通过人来实现，因此，人是管理的核心，人也确实是实现目标的根本力量。但以人为本决不是把人当成工具，以为只要花钱雇人养人就可以实现目标，这是指导思想的错误，不可能实现真正意义上的以人为本。以人为本的管理，应以发挥人的主动性、积极性、创造性为根本，把人作为管理的中心问题，最终使人得到更为全面的发展。

二是忽视集中约束。以人为本的企业管理，强调最大限度地发挥人的主观能动性，倡导个性发展和权变管理。但决不是散乱的、无序的、无约束的和没有硬性制度保障的。实施以人为本的管理，就像充分发扬民主一样，不充分发扬民主，就不可能有正确的集中，但不实行正确的集中，就不会形成统一的意志和行动，民主就会失去正确的方向和目标。“没有规矩，不成方圆”。所以，贯彻以人为本的管理思想，要切实加强管理制度建设和约束机制建设，用一套好的制度保证把以人为本落到实处并取得良好效果。

三是为管理而管理。管理的最终目的是为了促进效益的提高和企业的发展，并最终促进人的发展。所以，一切管理活动最终都要促进发展。再好的管理，再好的措施，如果不能使企业提高效益和持续发展，也就不足称道了。不合实际的管理和为管理而管理的管理，不但会增加企业管理的成本，而且对企业发展有百害而无一益。

四是人本管理万能。以人为本的管理，并不意味着可以包办一切，其它管理无足轻重。实施以人为本的管理，应该说是抓住了事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。事实上，任何组

织都是社会大系统中的子系统，其管理的成功、目标的实现，是多种因素的系统效应，历来就不只是单方面起作用的结果。组织在思想观念、价值因素、文化方面的优势，与在物质资源、技术力量、组织结构等方面的优势相结合，才能形成系统的整体性优势，才能实现组织的最大社会效益。

参考文献：《在企业管理中如何体现“以人为本”的理念》

《深度剖析富士康员工频繁跳楼之谜》作者：魏征再世

第五篇：企业管理中,人情和制度须平衡

企业管理中，人情和制度须平衡

--明阳天下拓展培训

如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。

人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。企业管理也是这样。

长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。”

美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。

有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大企业，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球？何况日本企业，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等企业，人性化还是占着重要地位。

究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心？管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。

而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。

比如农业企业有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少农业企业就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。这似乎是说，人情管理是好的。但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了！兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀？可不动刀，没规矩，难成方圆，企业以后还怎么发展下去？于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。

那么，美国式管理就没问题吗？也不是。一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象；另一方面，由于一切以制度说话，在企业工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏；当然，该种管理还有一个最大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、企业运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。

实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：为什么现在的人这么难伺侯？企业究竟应该实行什么样的管理？

其实事实永远比理论更有说服力。

仔细研究一些成绩卓越企业的管理。不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国企业的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等；同样，开展人性化管理的中国企业，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。

所谓尽信书不如无书，学术永远是鲜明的，而实践却是综合的。因此，如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。

所以，在企业管理实践中，别让制度伤了兄弟，也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟，企业的人性能动性就会丧失；兄弟伤了制度，一团和气中，企业经营的可持续性就成了问题。

由此可见，企业管理必须平衡人情和制度。

之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因企业管理的具体情况而定。

这就需要先明确标准。

标准是目的，是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。

所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用；同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。

在这一过程中，正视人性是重要的。

人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情过度，人性放则无规矩，所以要制度；制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能最大程度实现自我，为公司做贡献。

只是如何让员工最大程度做贡献，方法也是重要的。

记得看过一个故事：说公司最牛的业务员总迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩，不管，无以服众，影响长期发展。怎么办？经过思考，公司在发工资时果断地扣了其钱，而第二天，上级主管又把其叫到办公室，说因其业绩好，奖励了他，同时和他认真谈了迟到问题。从此，该员工再不迟到。

所以，只有胡萝卜，员工容易骄横，只有大棒，员工没有归宿，只有胡萝卜加大棒，员工才能认识自己，认识公司，从而成为“三好员工”。

由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。

非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。笔者认为，只有让奔跑持续下去，让平衡形成自己的特色体系，农业龙头才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪，也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器。