企业管理中奖罚的思考

第一篇：企业管理中奖罚的思考

奖、罚管理中的大智慧

有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。

在其中一家企业，有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。

在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某实战顾问公司帮助解决问题。在顾问师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。

这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。

有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找顾问师讨要办法，虚心向顾问师学习，并动脑动手改进自己的工作„„

从以上两家公司关于奖惩的不同做法，我们不仅看到了以人为本的不同境界，还清楚了一个道理，奖罚管理也需要大智慧。聪明的读者，你怎么看？

第二篇：从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术

从“诸葛亮治蜀”谈企业管理中的奖罚艺术

安徽工商管理学院：2011C235 曹桂芳

《诸葛亮佐备治蜀，颇尚严峻，人多怨叹，法正谓亮道：“昔高祖入关，约法三章，秦民知德。今君假借威力，跨距一州，初有其国，未垂惠抚。且客主之光，宜相降下，愿缓刑驰禁以观其望上。”亮道：“君知其一，未知其二。秦以无道，政客民怨，匹夫大呼，天下土崩。高祖因之，可以弘济。刘璋弱，自焉以来有累世之恩，文法羁縻，互相奉承，德政不举，威刑不肃。蜀土人士，专权自恣，君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则贱。顺之以恩，恩竭则慢。所以致敝，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩。限之以爵，爵加则知荣。荣恩并济，上下有节，为治之要，于斯而著。”》

这是一段描述诸葛亮在扶佐刘备治理蜀国时采取的管理策略引发的问答。原文大意是：

诸葛亮在治理蜀国的时候，采用了制定法纪、严格执法的政策，引起不少人有怨言，于是有人向诸葛亮提出说：“汉高祖入关时，约法三章，宽以待民，原秦朝民众因此而感谢汉高祖的仁德。而今天你诸葛亮假借刘备的威力，这样严厉的对待众臣，就不能把刘备的恩惠施予众臣。”

诸葛亮回答说：你只知其一，不知其二，秦王因为无道、对众臣和民众太为严苛，众臣和民众都有怨气，因此才有匹夫起义，使得秦失去天下。到高祖治国时，他采取宽容的政策，民众自然会感恩。而刘璋弱，一直以来对众臣宠纵有加，导致文法羁縻，互相奉承，德政不举，国威不再。君臣之道都被破坏。所以我们现在治国，一定要严格执行法纪，按照法纪执行的，当然会给予加爵，大家自然就感到荣耀。这样荣恩并济，上下有节，才是治国之本。

诸葛亮是汉朝末年三国时期著名政治家、军事家，他卓越的政治、军事才能，被后人一直传颂；他在蜀国政治、军事、以及治理国家方面的理念和管理思想，对以后的历朝历代都产生了深远影响，直至今日，仍具有积极的借鉴作用。

诸葛亮制定章法、有法必依、执法必严的治国管理思想，联系到我们的企业管理中，就是针对企业的现状，在进行企业诊断、有效梳理的基础上，对于存在的问题，尤其是一些多年未解决又突然暴发的问题，首先就事论事解决问题，然后根据解决的效果固化结果，最后，把有效的方法形成制度。接下来，就需要在严格执行制度并且一视同仁上下足、下深功夫，执行制度，最重要是施法的人要奖罚分明。

诸葛亮治国治军一向以赏罚严明而著称。他的赏罚不是随心所欲、凭个人的好恶行事，而是遵守法度，以功过而论。“进忠益时者虽雠必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮；善无微而不赏，恶无纤而不贬；庶事精练，物理其本，循名责实，虚伪不齿；终于邦劝戒明也”。这是引自《三国志蜀志诸葛亮传》陈寿对诸葛亮的评语，可谓恰如其分，内中总结了诸葛亮在进行赏罚时坚持的原则，运用的谋略，达到的效果。现在读来也感到受益匪浅。他这一整套赏罚谋略的应用，对巩固蜀国政权，取得南征北战的胜利起了十分重要的作用。

奖罚的目的在于处罚违法之人，奖励守法的人，这个法即是公司的规章制度，用以激励员工最大程度地发挥个人潜力，创造性地完成任务。奖与罚是相辅相成的两个方面，是历代治国治军重要的手段，而用得象诸葛亮这样“刑政虽峻而无怨者”的却不是很多。往往不是宽严失度，就是为赏罚而赏罚，赏罚不肃，处事不公，就难免人心不平，失去了赏罚的激励作用。国内外一些成功的企业家在这方面都有很多的实践。

有这样一个事例：

有一家管理秩序井然的民营企业。在该企业中，总经理的亲弟弟任某部门副经理。

有一次，总经理的弟弟犯了错误，总经理召集中层干部开会，讨论对他的处罚措施。其间，总经理的弟弟当众表态：“我身为总经理弟弟，应该成为大家的表率，这次犯了错误，请求从重处罚。”

总经理的弟弟没有想到，他“从重处罚”的请求，非但没有获得总经理的表扬，反而招致新的批评。总经理严厉的批评道“你请求从重处罚，这违背了奖罚公平的原则；实际上，你从内心深处，还把自己置于特殊地位。这说明你在工作当中，没有真正地以普通员工自居。你有这种思想，工作是做不好的。你‘要从重处罚’的错误，比你工作中的错误还要严重。工作错误要罚，‘从重处罚’是新错误；新错误也要罚，并且通报批评。”

该企业经历此事之后，上下员工立刻深刻地认识到：企业的管理政策是奖罚分明的。奖罚只会是与工作效果、工作能力、工作态度相挂钩。公司员工的工作积极性、主动性，由此而提升了一步。

应该说，有效利用奖罚手段是高超领导艺术的体现。奖罚的基本指导思想是“人本管理思想”、基本目的还是激励、理论基础应该是需求动机理论，而奖罚的实践活动则非常具有灵活性和创造性，这种创造性不仅包括方式方法，也包括对奖罚本身“功能的强化和扩展”。一般说来，奖罚应遵循以下几点：

１．多奖少罚。奖罚的要义是：鼓励好行为重复再现，而不仅仅是消除不良行为。下属的行为可以分为三种：好行为、平常行为、坏行为；仅仅消除不良行为的组织，是业绩平平、没有活力的组织；奖励的作用在于鼓励良好行为重复再现，处罚的作用在于抑制不良行为重复再现；从这个意义上讲，必须多奖少罚。

２．奖罚分明。其含义是：敢奖敢罚，有奖有罚。对于好行为要舍得奖；对于坏行为要敢于罚。经常运用奖罚以充分调控下属行为，使之与组织目标一致。

有的领导碍于面子，对下属的错误不敢处罚；还有的领导，气量狭窄，对于有功的下属不给予奖励；这都是与奖罚分明的原则背道而驰的。

３．奖罚公平。奖罚公平的含义是：奖罚只与工作效果、工作能力、工作态度相联系，而不能与其他事情如感情、关系等相联系。

在实际工作中，大多数领导者都能够接受奖罚公平的原则；但是，在具体工作中，他们却常常不知不觉地违背这一原则。这种违背，并不是故意造成的，而是由于对奖罚公平理解不够深刻而造成的。

在实际管理工作中，不能真正地贯彻奖罚公平的原则，就会给下属的行为导向提供一种矛盾的信号，导致下属行为混乱。奖罚公平的原则，虽然已被研究、实践了几千年了，无数先哲、史书谆谆教导后人——领导工作要奖罚公平，然而后人在实际执行中，却难以严格遵循。

４．奖罚规则尽量明确。即把奖罚的规则尽可能形成明文的规章制度，以防止奖罚的随意性。随意奖罚，就可能使得奖罚产生不公平。随意奖罚，对下属行为导向的信号往往不明确。当然，我们在这里说“尽量明确”，就意味着——有部分奖罚，是不可能用规章制度的形式事先明确表述的。因为，事物是发展变化的，领导者不可能事先预知下属在将来可能发生的一切行为。但是，我们要求尽可能地把奖罚规则事先清楚地设定。

５．奖罚应指向具体行为。奖罚应该和下属的具体行为相挂钩，使他们明确的知道：什么行为是被领导所欣赏的、需要被加强的。比如，有的领导给下属发一笔奖金，并且表扬下属说“你的工作很出色，给你100元奖金。”这样的奖励效果就比较差。因为奖励没有和具体行为挂钩，奖励失去了行为导向作用。类似“你的工作很出色”的界定，含义模糊，指向不明。当然，还有一种更加糟糕的奖金发放方式，习以为常地出现在许多企业员工的工资单上，往往出现若干元的奖金数额，却没有说明。这样的奖励方式就属于“投资大、效果差”，同样的道理，处罚也应指向具体行为，才能使下属具体知道：什么行为是要被抑制的。

奖励有利于激励工作人员在获得精神和物质满足的前提下，能够积极创新，在原有基础上取得新的业绩，同样，惩罚有利于组织或个人认识在工作中存在的不足，以便及时发现改进意见，以避免类似错误现象的出现。奖罚，是领导工作当中调动下属积极性、调控下属行为，使之与领导意图相吻合的重要手段之一。是每一位领导者都应该掌握的管理艺术。

第三篇：系统思考在企业管理中的应用

系统思考在企业管理中的应用

姜丽媛

摘 要：本文主要研究系统动力学在企业管理中的应用问题。系统动力学方法是一种以反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为手段，通常用以研究复杂的社会经济系统的定量方法。追求长期不断的成长虽已成为大多数企业的目标之一, 但并非所有的企业都能如愿以偿, 究其原因, 决策中“系统思考”的缺失是其中关键因素。本文分析了阻碍企业决策中“系统思考”应用的一些因素, 在分析阻碍系统思考在企业决策中应用的因素的基础上, 提出几条有助于企业决策中应用“系统思考”的建议和意见。

关键词：企业管理;系统动力学;系统思考

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：(2008)01-0103-0

4一、引言

当代的社会经济的发展呈现明显的动态复杂性。动态性就时间而言，是指变化很快；就空间而言，是指变革涉及的范围很广。无论是国家还是各级组织所处的环境都具有动态的复杂性。因此，只有“与时俱进”，以变应变，也就是实施变革，并且不断的变革才能立于不败之地。21 世纪是个变革的世纪，学习将成为时代的主旋律，这就肯定了创建学习形团队、组织、社会等能为深度变革中的各类组织注入蓬勃的活力，特别是对于融入全球化浪潮的中国更具有非同寻常的理论与实践意义。然而，变革需要创新，首先变革等于创造，变革的着眼点不是改良现在，而是创造未来；其次，深度变革是把内部的变革和外部的变革结合起来的组织变革。内部的变革是变革人脑子里面的价值观，变革他们的远景、理念和习惯；外部变革包括程序、战略、时间和组织架构的变革。

要创新首先要解放思想，按学习形组织理论的说法叫做改变心智模型。心智模型是特别重要的，因为人们的一切活动是由头脑中的心智模型控制的。建立在系统动力学基础上的系统思考已发展成一套崭新的思维方法，它既具备完整的知识体系，也拥有实用性的工具。可以帮助我们认清各种客观系统的整体变化形态，并了解应如何有效地掌握它的变化规律，开创新的局面。所以用系统思考来解决实际问题有着非常重要的现实意义。1 摘自: 系统思考在企业管理中的应用.2008(1)：103~106

作者简介：姜丽媛(1983-),女，吉林华桥外国语学院国际商学院，助教，长春130117

二、系统动力学与系统思考

系统动力学（System Dynamics）是美国麻省理工学院福瑞斯特（Jay W.Forrcester）教授于1956 年首创的一种运用结构、功能、历史相结合的方法，通过建立DYNAMO模型并借助于计算机仿真定量研究高阶次、非线性、多重反馈复杂时变系统的系统分析技术。70 年代初，他利用系统动力学方法为罗马俱乐部构建了一个全球模型，用于预测未来的发展。他与来自7 个国家的17 名专家重点研究了决定增长的人口、农业、工业、资源、污染等五大因素的变化趋势。根据模拟运算结果写出了著名的《增长的极限》一书。书中声言，世界人口、生产发展、资源消耗和环境污染如果仍保持本世纪以来的趋势不变，则到2100 年以前，工业基础及其伴随的服务业和农业系统将相继崩溃，人类将出现全面的生存危机。当时他提出的解决方案是，使人口控制在1975 年的水平，经济顺其自然增长到1990 年的水平，以后让投资率等于折旧率，使工业资本稳定。这种悲观结论有些显然是荒谬的，在当时引起了广泛争论。然而，重要的是，系统动力学得到迅速发展，到今天已经广泛用于各种微观和宏观系统，小到企业管理、产品开发、经济效益分析、中型的如行业规划、城市规划、资源开发利用，大则有国家模型和全球模型。

系统动力学方法是一种以反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为手段，通常用以研究复杂的社会经济系统的定量方法。模型中虽然常常遇到数据不足或某些数据难于量化的问题，但系统动力学几个要素间的因果关系及有限的数据集一定的结构仍可进行推算分析。所以，自50 年代中美国麻省理工学院的福雷斯特教授创立以来，它已成功地应用于企业、城市、地区、国家甚至世界规模的许多战略与决策等分析中，被誉为“战略与决策实验室”。这种模型从本质上看是带时间滞后的一阶差微分方程组，由于建模是借助于“栈流图”，其中表达积累的“栈”、表达流率的“流”和其他辅助变量都具有明显的物理意义，因此可以说是一种接近实际的建模方法。

三、系统思考的发展进程

激烈的竞争和环境的快速变化，分等级的稳定的管理系统的效力显示出严重的局限性。系统是个实体，作为一个整体，通过各部分的相互作用存在并起作用，同时，展示出对于它

[1]的内部结构和复杂程度来说唯一浮现的行为。

系统拥有一些特征，这些特征是孤立的看其各部分是不能发现的。仅仅分析系统的各部分，是不能预知或者了解系统的这些特征的。即使一个给定的系统行为是反映它所在的环境的，各部分如何相互连接，比如说系统设计，还是完全影响和决定系统。系统思考研究的是系统各部分之间关联结果的这个整体；所以系统思考与简化论相反，简化论说的是任何事物都是它各部分的简单相加。

即使系统由比较小的部分组成，因为各部分相联系，他们常常还是拥有动态复杂性。只要一个部分有一些不同的可能情况，那么就存在无数种不同方式与其他部分连接。在任何组织中，管理的真正目的是减少动态复杂性对效率和企业事实行为的功效的消极影响。[2]

系统动力学不仅仅关注整体的行为还关注不同理论之间的联系。反馈结构和系统短期以及长期对它们的反应，决定了要怎样设计改变方针，并以此为方向，确保预定目标的实现。

[3]

学者和管理人员越来越重视系统思考。很多文献将系统思考与企业的实际管理结合起来，得出了宝贵的理论。

系统思考的内涵包括整体思考和全过程思考。整体思考是企业在制定决策时, 要尽量考虑到与企业经营相关的各种因素, 而不是仅仅考虑与企业有直接关系的企业或个人。这一点

可以从波特的“影响行业竞争程度五种作用力”模型加以分析。系统思考认为企业在了解行业的竞争程度时, 不仅仅要考虑行业内现有公司间的竞争、潜在进入者、替代品生产商、供应商、买方这五种因素, 还应考虑影响这五种因素的因素。全过程思考认为，决策制定也应

[4]该考虑今天的决策对明天的影响，应该动态地看问题。

但是，在企业中真正运用系统思考则会遇到重重阻碍。首先，各部门分工不同会造成“本位主义”，只做好自己部门的那部分而不理其他；其次在发生问题时，更多地从外界寻找原因，而不是在内部发现问题；再次，更愿意用以往的经验来解决现在的问题，而现在的情况可能与以往不同，这时人们往往不愿意考虑情况的变化；第四，人们往往对外界变化缺乏敏锐的反应，如果企业不能适时跟踪、把握外界的变化，就会落后于市场和顾客的需求被市场淘汰；最后，企业文化和制度的制约，是制约企业员工系统思考的最直接原因。[5]

四、系统思考在企业管理方面的应用

随着国内学者越来越关心系统思考的思想给企业现代管理带来的重大影响，国内的很多文献纷纷阐述系统思考运用在企业管理的三个方面：决策管理、经营管理和人本管理。[6]

1.决策管理。企业决策中应用“系统思考”需要注意的问题包括：首先要在不同利润中心之间建立联盟，在保持各部门自身独立性的同时，建立较为稳固的合作伙伴关系，从而取得“双赢”的效果。其次，加强对公司员工的系统思考培训，提高每一个员工的系统思考能力，使公司每一时刻都处于系统思考的状态。再次，要密切关注环境的变化，以保证决策的合理性与可行性。

2.经营管理。科学的经营管理是企业发展的必要条件，制造企业中的经营管理就更加重要。很多文献把系统思考与制造企业的生产过程联系起来研究，得出了不少有用的理论和模型。

比如，柔性制造系统是大型复杂的自动化制造系统,其运行效益至关重要,但其不可预见性也很大，相应的投资风险和人力、物力浪费的潜在可能性也较大，一旦建成后发现设计不合理, 要改动或重建，又要耗费大量人力、物力。可以通过建模与仿真确定机械制造企业应用柔性制造系统是否意义。[7]

再比如，针对汽车制造企业生产过程复杂的特点,提出了一种基于人机集成的现场生产过程监控、车间调度和计划的集成管理系统的结构框架和原理；针对汽车装配线平衡问题, 提出了一种多目标优化方案。[8]

另外，针对我国机电企业的现状, 研究并完成了机电制造企业的物流监控信息系统的典型设计,建立了质量跟踪体系软件结构, 进行计算机仿真, 并应用于现场。该系统可以大幅度提高生产效率、降低生产成本、减少库存和资金占用, 减少日益昂贵的生产和库存用地。[9]

3.人本管理。在人力资源管理不断升温的情况下，不少人由于缺乏系统、科学的认识，在观念上仍存在多或少的误区，其根本原因在于人们忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。因此只有以系统、全局的观点来看待人力资源问题才能从根本上解决这一问题，才能使企业得到长远的发展。现代管理理论强调人力资源观，以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源：不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标[10]。

绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一。企业在实施绩效管理时应注重“系统思考”，一方面要将绩效管理与组织的发展战略、人力资源战略各子系统有机结合起来；另一方面更要关注绩效管理本身的系统性，不能只强调绩效管理系统的某一局部，而应以系统的[4]

观点，将其内部各组成部分串联起来，系统实施，只有这样才能保证企业的绩效管理能够收到理想的效果。

我国的国有企业绩效考评存在以下问题：

注重国有企业微观经济发展功能的考评，忽视国有企业宏观经济保障功能的考评。● 注重国有企业经营绩效的考评，忽视国有企业经营者素质的考评。

● 注重国有企业财务因素的考评，忽视国有企业非财务因素的考评。

上述这些问题导致了本是一个完整系统的国有企业绩效考评，成为一个分割而破碎的系统，使国有企业绩效考评丧失了一体感。其最根本的症结正是美国管理学家彼得·圣吉所说的，在于我们没有采用系统思考的方式，而是采用片断而局部的思考方式，及由此所产生的行动结果。[12]

企业只要坚持以人为本思想, 建立起完善的人本管理机制, 全面加强人本管理系统工程建设, 努力为员工营造好施展才华的舞台和宽松的工作与生活环境, 就会激活企业人力资源, 企业就能持续健康稳定的发展。

参考文献：

[1] O’Connor.J.McDermott.I.The art of systems thinking[J].Hammersmith, London:

HarperCollins(1997)

[2] E.C.Martinez.Systems thinking and functional modeling of batch process management using

projects[J].Computers and Chemical Engineering，2000(24)：1657~1663

[3] Kostas Galanakis.Innovation process.Make sense using systems thinking[J].Technovation，2006

(26)：1222~1232

[4]杨翠兰“系统思考”在企业决策中的应用[J].桂林电子工业学院学报，2005(4)：53~55

[5]杜芹平.论“系统思考”在企业管理中的应用[J].上海企业，2002(1)：17~19

[6]郭甫强.系统思考与现代管理[J].上海商业，2001(12)：42~44

[7]赵美云，方子帆，吴正佳.柔性制造系统仿真[J].研究三峡大学学报(自然科学版)，2001(12)：548~552

[8]李斌，钟毅芳，肖人彬.基于人机集成的生产过程管理系统研究与开发[J].工业工程与管理，2004(J)：58~63

[9]谈立成.机电制造企业生产系统的仿真[J].信息技术，2006(4)：140~141

[10]王济.人力资源管理是一个系统工程[J].天津市财贸管理干部学院学报，2006(1)：17~18

[11]吴子稳.用“系统思考”重新审视绩效管理[J].经济论坛，2006(3)：74-~76

[12]刘好.系统思考理论在国有企业绩效考评中的应用[J].集团经济研究，2005(9下半月刊）：

104`~106

[13]吴朝生.激活人力资源资本—论现代企业人本管理系统工程建设[J].四川劳动保障，2006：23~24 [13][11]

第四篇：关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

国外企业管理理论的发展，经历了19世纪末到20世纪初古典管理理论、行为科学理论，再到“二战”后出现的多种管理理论与学派并存的局面，已有100多年发展历史。20世纪90年代以来，创新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000体系、流程再造、标杆管理、ERP、CRM、平衡计分法（BLC）、六西格玛管理等。严峻的市场竞争现实，不允许中国企业也像国外企业那样用上百年时间分阶段地去达到现代企业管理水平，而是要在尽可能短的时间内实现企业管理目标。

本文不是研究管理的方法，只是就目前企业存在的问题，从解读“管”、“理”两个字入手，谈一点自己的想法，以达到抛砖引玉的作用。

一、提出管理问题的依据

目前一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、资源浪费严重诸多问题；加上国际经济下滑、人民币升值、进出口贸易远不像以前那样，只要有进出口权就可以经营的局面；另外应收账款的大量堆积、国际诈骗的经常性出现，导致企业规模经济效益不佳，市场竞争力低下。就管理上存在的问题可以归纳为以下几个方面：

1.决策不规范、管理随意化是企业的“硬伤”

许多企业的管理体制不健全、管理程序缺失、管理基础不规范，也没有一套规范系统的管理制度，不能保证决策的科学化；有些企业即使有健全的制度，但该实施的管理程序没有实施，执行难度大，随着新问题的出现，经营者制定新措施时，却没有进行深入地研究，或者仿效其他企业新管理制度，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况，管理制度之间的系统性不强；管理者的管理工作不规范，管理操作随意性很大，导致工作混乱无序、费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。

2.制度不健全、组织设置刚性化是企业的“顽疾”

企业的组织和制度体系是企业运行的两根支柱。必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。许多企业流程的不顺畅和执行力不够，没有以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。内部组织设置的刚性，延续以前的、没有根据现代企业制度的建立而设置适应的、灵活的组织运行系统，随着业务结构的变化，经常性地改变组织结构，致使执行力大打折扣。

3.沟通不及时、管理集权化是企业的“陋习”

企业内部缺乏沟通交流机制，没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，各管理部门信息互通不够，工作相互推诿；多数企业只会用人，而没有培养人，只用不培养，无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化管理模式转变；管理过分倾向个人能力，人治的色彩浓重，经营者本人的领导权威在本企业影响极大，有的甚至到了对其决策无人置疑的程度，这会加大企业经营的风险，虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。

4.战略目标不实际、企业文化大众化是企业的“通病”

许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。企业文化建设过程中，只重视企业文化的物质层面建设，而忽略企业核心价值观、核心竞争力的作用，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同，企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。

企业目前面临的主意矛盾：是依靠某个人获得繁荣？还是依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。需要的是进行自我否定、自我反思和自我创新。

二、“管”和“理”的关系

管理是什么？管理就是抓事物的“本末”、“轻重”、“缓急”。说白了管理就是凭借他人之智慧，完成你想要完成的任务。现代管理学家把管理的历史进程分为九个阶段，即将经验、效率和成本管理称为初级阶段，将质量、柔性和知识管理称为中级阶段，将创新、文化和战略管理称为高级阶段。

1.“管”和“理”的区别和趋势

平时说的管理是一种通俗的说法，我认为，“管”和“理”在企业的管理过程中其功能是不一样的。如果经营者不明白这个道理，不理解实质，可以说就无法对企业进行管理。“管”是一种本事，是感性的，“理”是一门哲学，是理性的。没有能力的人“管”不足，没有悟性的人不得“理”。“管”之前，总得先“理”，“理”是根据客观事物发展，对企业做出战略性的安排，“理”多了之后，“管”才发挥作用，在“管”过程中发现问题，继续进行“理”。就管理来说，“管”是目的，“理”是手段，这是符合辩证法，是积极的，才可以叫管理；反之，管之前不得“理”，或者没有以“理”作为基础，这是消极的管，不叫管理叫管束。管理有统一的一面，也有对立的一面，是一物的两面。

企业管理实际上就是对企业有限资源的合理安排和有效利用，以使其发挥最大的经济和社会效益。在企业的资源中，人力资源是企业最具活力和创造力的核心资源。由于人的行为取决于个体意识、观念、性格、习俗的诸多因素，具有明显的个性化特征，如果对人的活动不加以明确而有具体的规范和控制，对人和人之间的行为界限和相互关系不加以严格的限定，就无法保证企业行为的一致性和协调性。反之，过分严格规范和控制人的行为、限定人与人之间的关系，必将制约人的主动性和创造性的充分发挥，进而会限制企业人力资源潜力的充分利用和组织凝聚力的进一步提高。所以，什么时候“管”，管到什么程度；什么时候“理”，到底理什么？就成为企业管理者难以平衡的难题了。GE中国区总经理曾说过，“通用电气的成功真正原因是管理和体制”。GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE的核心竞争力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力。由此可见，平衡“管”“理”和设计制度的能力成了GE成功的首要原因。

美国管理学家德鲁克说，新兴的信息革命肯定会席卷社会中的所有组织。新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化。管理规范化成为了信息化应用的前提，所谓管理规范化，是指根据管理理论和企业战略发展需要，合理制定组织规程、基本制度以及各类管理实务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。管理规范化思想的精髓是抽象的管理理论变成可操作性实施流程，是管理理论的操作性表达，也是企业对效率与核心竞争力的不断提升需求。

2.“理”要考虑“管”的结果，做到刚柔相济

“理”应当是柔性的，充满人性化的，不管是调查研究、考虑战略还是制定制度都应该考虑客观实际，不能凭主观意志，随意的，否则对“管”会有很大的阻力，造成执行力不强的弊端，所以制定的过程是柔性的。而执行过程应当是刚性的，是“管”的过程，制定的目标不被彻底的执行，企业还是混乱的、还是不能达到目的。所以，就分工来讲，“理”是柔性的，“管”是刚性的；就制度的类型来说，有的一定是倾向于刚性的，如对奖罚机制，有的一定是倾向于柔性的，如沟通交流的制度；就制度的级别来讲，高级层次的制度要体现刚性强度，低级别的层次要体现柔性多一点；就方法来说，在制定、执行的过程中都要掌握刚柔尺度，做到刚柔相济。

3.“管”要在“理”上升华，做到度量结合这个“理”按照笔者的理解应该是理顺、道理、理性。见章立制是理顺的基础。有了这个“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。“管”之所以必要，是因为靠人们的自律是不够的，必须有规章制度加以规范，让员工知道什么能做、什么不能做、什么该做、什么不该做。在什么条件下采用明确具体的规范化和制度化的非人性化管理，以实现企业组织行为的统一协调；在什么条件下，采用激励和情感交流的人性化管理，以发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。要体现以人为本的思想。前面是以法为基础，这里是以情为出发点。以为命令和惩罚就是“管”，无意中把管理的主体和客体对立起来。给人以关心，给人以温暖，给人以尊重，以及物质回报和施展才华的舞台是最重要的。领导的责任心也很重要，这里体现的是理性问题。领导者既是目标的提出者，也是实现目标的组织者，在管理过程中处于主导地位。

“理”到“管”有一个升华过程，就是将抽象变为具体、定性变为定量、模糊变为数字的过程。德鲁克曾讲过：无法衡量的东西就无法管理。管理学界一种非常流行的说法，凡是能够衡量到的，就能够做得到。因此，企业在管理的过程中，尽量将“东西”进行量化，越量化越可以管理，越量化越可以做到。

4.“理”的底线和“管”的核心统一，做到收放自如

“理”的难度就在于将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。人们对于被改变，都会产生巨大的抗拒力，可一旦从理念和情感上认同你讲的东西，就会自愿与你同行，并且创造性地完成目标。而完全依赖于权利和金钱的企业是因为成本太高会昙花一现。企业要有一个核心价值观来凝聚人心，来回答工作到底是为什么？在核心价值观的基础上，去建立企业远景，来回答未来想成为什么样的公司？制定战略目标，设计各项指标的标准，来回答如何去完成。

“管”的目的是调动人的积极性、主动性、创造性。GE公司的观点就是启用一流的人。提出领导人应具备的关键素质的“4E”标准（Energy活力、Energizer鼓动力、Edge锐力、Execution实施力）。如果用人没有明确具体的衡量标准，“能庸”就成了可长可短、可圆可方、可粗可细的“橡皮泥”。并且人总是会变的，在思想上对人的诚信教育也被称为GE的法宝之一，公司制定了员工行为准则和一整套诚信政策，并每年定期签署“员工个人的诚信承诺”。GE核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”成为了发展的信条。

三、管理过程应注意的几个问题

随着大量知识员工和信息技术出现，企业的管理制度、管理流程以及沟通形式、上下级关系发生了很大的变化，它改变了人们的生活方式和工作方式，也让企业的管理方向发生改变。新技术推动着管理的战略以及业务转型，同时管理也要求技术更能让管理成为可执行的指令。德鲁克说，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。企业管理从以往更多的“低头拉车”，变成“抬头看天”了，管理思想的前瞻性变得更为重要，企业的管理者如果没有对未来的敏锐感知和超前思维，必定将影响市场的洞察和企业的创新。

1.管理要有“心”的标准，有深邃度

(1)管理者心要端正，要有心系企业安危的责任感和以实业报国的使命感，树立正确的经营理念，要有长远的、明确的、系统性的目标，克服盲目、侥幸、捷径心理，否则企业就有可能在战略方向的选择上严重错误，从而在经营中陷入险境、泥潭甚至绝境。要精心安排直接影响近期业绩、提供现金流、维持企业存在的核心业务；培育正在崛起具有高成长性，并且有代替第一层的潜力并最后代替第一层的增长业务；开发好未来的种子，形成三层业务链。

(2)既要有伟大的精神，也要有伟大的方向。管理者要具备制定企业发展方向的谋略，同时要拥有执行谋略的勇气，两者不能偏废。充分认识到搞好企业必须艰辛付出，经营的过程中有“暗礁”，你根本无法一一了解，只是要有把“船”开进深水区的气度的智慧，特别是国有企业，如何让“石头在水上飘？”《孙子兵法》上说“势也”，速度是关键。

(3)必须做到管理工作的规范化。减少不规范流程下的管理随意性，按照计划组织配备人员强化管理职能，建立具体的管理程序与工具去完成管理工作，并把在企业管理中经常和重复出现例行问题的解决办法制度化、规范化，制定普遍适用和最优的管理程序。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织构架设计规范化、财务管理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到最可靠的保证。管理是管理者思维的管理，管理者须具备开放的、多维的和灵动的思维而非封闭的、线性的、僵死的思维；管理是管理者境界的管理，境界有高远、博大、亮洁而非短浅、狭隘、污浊的；管理是管理者目标的管理，目标有大小、虚实、远近、动静之别。

2.管理要有服务的意识，有平衡度

(1)要正确处理好管理和服务的关系。管理的前提是服务，管理者要增强服务意识，改善服务措施、提高服务手段；服务决定管理，特定的服务需求和功能产生了与之相适应的管理思想和管理模式。当管理不适应服务需要时，就要摈弃原有的管理模式和习惯做法，积极寻求与现代化服务要求相配套的管理制度和方法。说到底管理就是服务。

(2)加强对制度的维护，处理好制度与人的关系。科学制度由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去执行。人本管理不仅不会削弱制度的威力，恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用，人是暂时的，制度是延续的。制度要变革，但变革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度发挥更先进的作用。制度安排是由生产力发展决定的。制度好，坏人难以得逞；制度差，好人会变坏人。制度与人的关系耦合在企业管理的每项工作之中，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是中国企业管理发展过程中必须解决的重要课题。

(3)加强对工作的协调。一个伟人曾说过，“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动。一个单独的提琴手是为自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥”。如果不注意协调，就会陷入无序混乱状态。所谓协调，是指企业的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，协调是一个管理者的三项职能之一。制度不是万能的，有了制度也不能解决所有的问题。加强协调就是弥补管理制度所不能形成、或者还不能形成的缺陷。协调企业的各个部分以及企业与环境的关系是管理者的任务。以便更好地实现企业的目标，增强团体的凝聚力，防止人与人之间沟通协调失衡。

3.管理要强调过程的重要，有超越度

事后控制不如事前控制，大多数经营者未能认识到这点，往往是亡羊补牢。管理要讲究结果，但更多的是要进行过程管理，而且显得特别的重要。科学管理也不能只学习国外的，中国的文化博大精深，古人好多思想都体现了管理的精髓，儒学、道学中都能找到管理的方法。

(1)要培养“和而不同”的团队。成员间志同道合而各具特色，各有所长，各尽所能，求同存异承认“不同”，在“不同”中建立关系、达成共识、形成和谐。曾做过美国通用汽车董事长斯隆，有一次主持会议讨论一项重要的决策，大家的意见完全一致，此时，斯隆宣布休会说：“这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策”。听不到不同意见也不是件好事。

(2)要提倡“无为而治”的精神。表现在企业的经营上要顺着客观条件；在管理行为态度上不强迫、不硬来、不勉强；在管理方法上要顺应人之本性；在认识事物上，探寻事物本质特征，发现事物所成之理。“无为而治”要求我们确定管理制度避免强硬的控制方式，要顺应事物内在规律，寻找科学的方法，牵“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。

(3)要找到“相应相合”的方法。《易》曰：“同声相应，同气相求”，要求我们在竞争激励的环境中找准自己的位置，时空位置、功能定位、发展方向等尽量避免在不适应的领域与对手竞争。要创造差异化战略，实现不争之争。

4.管理要讲究沟通的必要，有透明度

体现公平的游戏规则成为人们自觉遵守的行为规范时，效率也随之而来。制度要体现对管理对象的尊重，这需要做大量的沟通工作。

(1)要有共享的企业文化。“企业文化是人们在长期实践过程中形成的一个企业内部员工公认的公理，既融化到血液里，又渗透尽了所有人的思维”。让被管理者知道企业如何发展、采取什么措施、达到什么目标、跟自身有多少关系，达成共识、共创、共享。

(2)搭建有效的沟通对等的大平台。这是管理中沟通理论的公理，利用信息技术的平台，与员工进行全时空地沟通；敢于把企业内部员工关心的热点问题公开；勇于把企业存在的问题公开；善于采纳员工的建议和意见，集思广益。最严密的制度和措施，也难以防范人为的干扰和破坏，韦尔奇创造了“无边界”沟通环境、人员的经常性轮岗、下一线了解情况、鼓励反映问题、信息化管理等。

(3)管理者要善于沟通。管理者平时要用简单的语言、易懂的言辞来传达信息，而且对于沟通的对象、时机要有所把握。团结一起可以团结的力量，为我所用。“我们没能力把外面的敌人变成朋友，但不能把里面的朋友变成敌人”。日本企业把一种组织原则叫“菠菜原则”，也是日本企业的基本原则，这个原则由“报告”、“联络”、“沟通”三个基本点组成。说白了就是个人与组织之间的协调性原则。

第五篇：企业管理中

企业管理中“仁”学的启示

发表由 Lzq0702 10 天之前(2009-11-30)

分类: 管理 | 标签: 企业管理 员工 企业目标

来源：HR管理世界时间：2009-11-30

领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。

孔子说：“仁者，人也。”（引自《中庸》）他把“仁”界定为人之为人的类本质，故其有“成人”、“成仁”之说。孔子对仁的论述，概括起来主要有仁者爱人、克己复礼、孝悌为本、杀身成仁等几方面。

其一，仁者爱人。

《论语·颜渊》载：樊迟问仁。子曰“爱人”。孟子也说：“仁者爱人。”孔子认为，一个人，要成就其理想人格，首先就要“范爱众而亲仁”。

在企业里面我们可以把“仁者爱人”理解成“以人为本”。在工作中领导和管理人员要切切实实的为员工着想，想员工之所想、急员工之所急，为员工做事实、解难事、办好事。通过与员工心与心的交流，来提升员工的责任感和事业心。

在企业里面“仁者爱人”的核心是尊重员工。领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。有些企业下属对领导唯唯诺诺，领导怎么说就怎么做，哪怕明知道是错的也照样执行，这主要是因为领导对下属平时不够尊重，从来不听下属的意见，让下属“敬而远之”。

日本大企业的老板每天早晨站在工厂门口向每一个来上班的员工鞠躬问候，既反映了日本公司的管理特色，更反映出了日本企业对员工的尊重。在这样的企业，员工能够感觉到自己被尊重，因而对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。这也许是上世纪日本企业横扫世界的原因之一吧。

其二，克己复礼。

《论语·颜渊》载：颜渊问仁。子曰：“克己复礼为仁，一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉！”颜渊曰：“请问其目。”子曰：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”这里“克己”，即克制和超越自己的生理本能、个体感性欲望：“复礼”，即按照社会典章制度和伦理原则行事，做到在视、听、言、动诸方面皆合于礼。在这里，仁是礼的内在依据，礼是仁的外在表现。

在现代企业里，我们可以把“复礼”理解为遵守企业的规章制度，“克己”理解为克制自己的主观随意性。企业里面的“克己复礼”也就是要克制员工自己的主观随意性，来按照公司的规章制度来做事。没有规矩，不成方圆，越是成功的企业规章制度越是完善。

企业的规章制度，要不折不扣的执行，不论是谁，在企业规章制度面前一律平等，任何人不能超越于制度之上。一家世界著名大公司的总经理早晨上班时由于忘记带胸卡，在公司门口照样被门卫拦住要求其出示证件。后来有人问那个门卫“你不知道他是我们的总经理吗？”那个门卫说：“我知道他是我们的总经理，可我们的职责就是检查出入人员的证件，任何人都不能例外。”世界一流公司在遵守规章制度方面就是严格，也正是因为他们能始终严格地执行公司的规章制度，才铸就了其世界一流公司的品质。

“复礼”还有在企业里面还有一种解释，就是坚持文明、坚持礼仪。在公司里面，领导与下属之间，老板与员工之间要保持基本的礼仪。有些领导在下属犯错误时对其大呼大叫，甚至把以前不相干的东西也夹杂其中，这必会极大的打击下属员工的积极性。即使在事情平息之后，下属也会对这件事情心存芥蒂；其他员工为了避免这种事情发生在自己身上，也会明哲保身，对公司不关自己的事情不发一言，高高挂起。长此以往，公司就会如一潭死水、毫无生机，也就丧失了发展的动力。

其三，孝悌为本。

孔门弟子有若说的好：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁之本与！”（《论语·学而》）这里的“孝”指子女对父母的亲情，“悌”指弟弟对兄长的亲情。在孔子看来，孝为百行之本，是实现人道之仁的心理感情基础。

其四，杀身成仁。

孔子认为，一个徒具人的形骸和自然生命的人，只是一个自在的人，而不是理想的人。人生的最高价值或终极意义在于实现人之所以为人的道德理想，此即“成仁”。为了仁，有时需要付出重大的牺牲，甚至献出自己的生命。所以孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”成仁在一定意义上比生命还重要，它是一种崇高的理想境界和庄严的伦理义务。达到此种境地，实践了此种义务，那样才能真正感到做人的神圣于庄严。做

企业管理有时也是需要这种“杀身成仁”的勇气的。