企业管理中常见误区

第一篇：企业管理中常见误区

企业管理中常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准 经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差 没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持

第二篇：浅析企业管理中统计工作认识的误区

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浅析企业管理中统计工作认识的误区

作者：陈化宝

来源：《沿海企业与科技》2005年第10期

[摘 要]本文对企业管理中统计工作存在的误区以及其在企业管理中的地位和作用提出了自己的见解

[关键词]信息；统计；误区

[中图分类号]F275

[文献标识码]A

第三篇：中小企业管理“误区”浅析

中小企业管理“误区”浅析

由美国“次贷危机”引发的金融危机蔓延整个全球，特别是“华尔街”上金融财团在一夜之间倒闭和大裁员。这种大面积的倒闭和裁员同样波及到各国企业，全球企业人人自危，相对我们中国企业受到“三聚氰胺”和“金融危机”后，也出现不同程度的影响，特别是珠三角受冲击的程度尤为明显。在这种情况下，劳动密紧型的制造业逐渐出现了流水线停产的情况，国内部分中小企业更是出现大量裁员或倒闭。对这些中小企业倒闭和裁员我也有一些个人见解，我做中小企业管理信息化综合调研也近一年了，国内部分中小企业出现这样结果是肯定的，一是他们技术变革慢，二是创新思维没融到企业文化和发展中去；三是盲目、快速推进销售市场扩张，战略、战术的计划缺乏可执行性；四是拍着脑门做事的多，企业创始人自负意识严重等。当然，这也是很多中小企业发展中普遍现像和制约发展的瓶颈。综合起来看这些问题，就是企业经营中的管理不善而导致抗风险能力差。说到“管理”这词，对很多中小企业的创始人和企业管理高层，再熟悉不过的词，也是天天挂嘴边，时时而思的事情。我最近对一家全省IT行业全年营业额几个亿的大企业做信息化管理调研，通过一个月细致的调研，把调研报告呈给老总们一看，他们既吃惊又大为不解，因为我上面提到的几点问题都涉及到，还增加流程混乱、资金流向混乱、各部门利益相争严重等问题。这时我把每个相关问题一一针对实际情况做了细致阐述，几位老总长时间长思不语。从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢？其实归纳就两点：一是制度管人和人管人；二是企业文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗？其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢？我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。

使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗？美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

（二）企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”？他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢？我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针；企业文化建设的战略目标；企业文化建设的基本任务；企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统；企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：（1）宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。（2）广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。（3）文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

以上文化建设的主要优点是，能切实的把办企业报刊视作现代企业管理不可或缺的组成部分。同时，也是实现企业战略目标的重要手段，为树立企业品牌形象的重要载体，充分能实现上下之间、员工之间良性互动沟通的重要渠道。当然，这些文化建设后，更重要的是培训，让这些文化精髓能灌输到每个员工的思想中去。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有的员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。企业文化的骨干，主要是指企业经营层人员，管理层负责人员，部门经理以上人员以及其他企业文化活动积极分子。培训的内容主要是宣讲企业确立的价值理念；研讨企业规范的行为规则；唱《企业之歌》。在培训方法上，我们要反复强调庄重发放《企业文化手册》，并利用各种视听形式，如宣传栏、广播、各种会议等形式反复强调已确立的价值理念和行为规范。在每周的例会上，教唱和播放《企业之歌》。如遇企业重要活动，如企业年庆等可升公司旗、唱企业之歌、佩戴公司徽志、统一着装公司服饰，通过典仪的训练使员工产生对企业文化的认同感和归属感。

在企业文化培训活动中，每一位员工都应切身体会企业的价值理念，将信条式的企业理念作为内在的约束的意识，以此规范自己的行为。通过培训重新确认自己在企业的定位和职责。从而使企业文化实实在在、看得见摸得着的在企业发展历程中凝聚员工信心和实力，更好的为企业战略、战术服务。

以上是我对中小企业管理“误区”的浅析，诚然，管理面很广，管理误区不一定这两点，仅是个人的拙见，还请大家多多指正。

第四篇：家庭教育中存在哪些常见误区

家庭教育中存在哪些常见误区？

成就还是毁灭自己的孩子，在家长一念之间，爱孩子是一只母鸡都会做的事情，关键在于你会不会爱，家长应注意以下容易发生的家庭教育误区。

（1）忽视“做人”的教育。成才先成人。“做人”的教育，尊敬师长，与同伴之间相互谦让，和同伴的合作关系对孩子的成长尤为重要，作为家长应当高度重视孩子的品德培养。

（2）过度溺爱。“四二一”式的家庭结构，使孩子在家庭中的地位至高无上，一家六个大人争着抢着去宠爱一个孩子。溺爱使孩子出现了诸多问题，家长不会有效地处理问题，当孩子出现打架，恋爱问题时，家长会出现有的是冷暴力，一看到孩子就把脸拉得老长，有些是热暴力，一点不对就拳打脚踢。其实溺爱和严厉只有一线之隔。家长不懂得爱的技巧，孩子得不到家庭的温暖，转向社会去寻找情感安慰，这样下去，什么问题都可能发生。

（3）只重分数，忽视素质。在应试导向下，家长把家庭教育重心完全倒向知识与技能技巧的训练，忽视最重要的健全人格的养成，成长永远比分数重要。青春期的目的，是为了释放个性，孩子的个性正在经历必需的变化，从儿童期的有组织，经过青春期的无组织，到成年期的再组织。青春期是一段可治愈的狂乱期，每个十几岁的孩子必须在这段时期再造自己的个性。他必须把自己从童年期与父母形成的关系中解脱出来，建立起同龄人的新的认同，找到自己的身份。

（4）过分唠叨，父母过分的唠叨导致了超限效应，也给孩子产生了心理暗示，意思是我不够好，父母才需要反复说。

（5）忽视实践锻炼。静态知识的学习可以进行灌输，而动手能力的形成则需要实践，道德品行的形成更是既需要实践也需要体验。家庭教育需要设计各种有利于少年健康成长的实践活动，让孩子更多地参与家庭传统的教育，比如参加传统节日，在实践中学习和体验。

（6）忽视个体差异。孩子的发展存在个体间差异，思维类型的差异，兴趣爱好的差异。有的家庭不发掘自己孩子的特点与长处，盲目与别的孩子进行比较，甚至贬低孩子，伤孩子的自尊心，使孩子逐渐丧失学习的主动性与积极性。家长要寻找孩子与众不同之处，引导孩子寻找一条适合自己的人生之路，而不是期望自己的孩子是全能全优的。

第五篇：浅谈绩效考核中的常见心理效应误区（定稿）

浅谈绩效考核中的常见心理效应误区

摘要：员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题,在绩效考核的实践中,国内企业经常陷入一些常见的心理效应误区，使得绩效考核在很多时候不合理、不客观、不公正。如何才能使绩效考核达到客观、公正、合理，进而提升员工自身绩效，是很多企业面临的问题。对于这些问题的解决必要要从企业的人力资源管角度的出发，夯实企业基础管理，提高考核人员自身素质，做到因事论事，同时强化考核的执行力。只有这样才能推进真正有效的考核,为企业的持续发展服务。关键词：绩效考核；心理效应；误区

一、引言

绩效考核又叫绩效评估，简单地讲就是对员工“业绩”、“效率”的测量和评定,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。管理学上对绩效考核的定义是：用一套既定的标准就员工在某个时期内的岗位工作表现和工作结果作出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效的过程。从上面的定义中我们可以看出，绩效考核不仅是一个系统的过程，而且还是一个双向的过程，绩效考核的最终目的不是为了晋升，也不是为了加薪，而是找出员工在工作中的不足，进而提高员工自身绩效。鉴于绩效考核的重要性，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容,也是企业强有力的管理手段之一。

科学、合理的绩效考核能准确评定每位员工对组织的贡献及不足,能有效地激励员工,改善员工的行为,调动员工的积极性,从而使其努力取得更好的绩效,为企业创造更大的价值。在我国,很多企业都引入了绩效管理的理念,建立了相应的绩效考核体系,对管理水平的提升起到了重要的作用,但同时,由于各种原因,在员工的绩效考核上仍然存在不少的误区,使绩效考核在很多时候达不到客观、公正、合理，直接影响了绩效考核效力的提升。本文从心理效应角度，分析了绩效考核中常见的几大心理误区，并相应提出了对策，希望能够对企业在绩效考核过程中做到考核的公正、合理和客观提供一些见解，促进员工行为，最终提高企业绩效，促进企业的长远发展。

二、文献查阅

通过文献查阅，作者发现在以往的研究中存在很多关于绩效管理中存在误区的文章，但细细看来这些文章均大同小异，所述内容几乎没有什么差别。而关于绩效考评中存在的心理误区，虽然在绩效管理中存在着这方面的一些知识，但是作者还没有看到有谁对这方面做比较系统的研究。因此，总结绩效考核中存在的一些心理误区，以使考核者了解总结在绩效考核中存在的一些误区，以使绩效考核能够达到客观、公正、合理，似乎很有必要。

三、常见的心理效应误区

1、首因效应

首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。

其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。

2、近因效应

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。

3、从众效应

从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。

在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就是绩效考核中存在的从众效应。

4、晕轮效应

晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。

在绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”。

5、趋中效应

趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。趋中效应子啊绩效考核中主要表现为由于缺乏责任和勇气，害怕引起矛盾和冲突，尽管员工的实际绩效差别很大，但主管往往将考核成绩集中在平均水平，没有真正区别出好中差。还有就是由于缺乏绩效评价的相关事实和依据，考核者

在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头。很显然，这种做法根本不能实现绩效考核的目的，更不可能提高员工和企业的绩效。

6、拟己效应

即“以己度人”现象，主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在绩效考核中不由自主的打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。比如主管认为自己的进取心很强，在考核他人时就可能会更多的寻找进取心这个特点，而那些表现出这个特点的人则会受益，而没有变现出这个特点的人就会吃亏。又如主管对于会计感兴趣可能会高估一个实际上太过于注重细节的员工，而低估另一个拥有宏观管理素质的员工。

7、个性效应

不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能会对被考核者的要求也不不一样。比如，有的主管个性比较宽厚，对下属的要求就相对比较宽松，在绩效考核中评分可能就较高；反之，对下属要求比较苛刻和严格的主管，会使得评分比较低。假如，小张和小李为不同的主管做同样的工作，他们取得了绝对相同的工作绩效，如果小张的上司个性比较宽厚，有偏松倾向，而小李的上司对下属要求严格，有偏紧倾向，那么他们的绩效评估结果可能会完全不同。

8、情感效应

情感效应又叫情绪效应，所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。

在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。

四、解决思路

1、对于首因效应。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。

2、对于近因效应。由于考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。因此，要避免近因效应的产生，在绩效考核中应该采用关键事件法。

3、对于从众效应。由于从众效应是指在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。对于此，考评者应该明确考核目的，严格按照考核要求进行考核。同时应该有自己的立场，不因附和别人而违背自己的意愿。

4、对于晕轮效应。对于克服晕轮效应，可以几个注意：第一、考核者应该注意“投射倾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循环证实”。在绩效考核中可以采用工作日志和关键事件，用事实来说话。

5、对于趋中效应。趋中效应指在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。因此在绩效考核中可以采用强制分布或者说正态分布曲线。

6、对于拟己效应。由于绩效评价中，出现因为性格或者经历和考核者相似的地方，而对被考核者存有好感，影响考核的客观性。因此在考核中可以采用关键事件法来记录员工的工作情况，避免在考核时受到此效应的影响。

7、对于个性效应。在个性效应中，由于不同主管个性会影响对员工工作绩效的客观评价，因此，如何让主管真正明确考核的目的是解决此效应的影响的方法之一。同时，在绩效考核中采用强制分布法，在一定程度上也考研达到此目的。

8、对于情感效应。由于在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。因此要避免此效应的影响，在考核中中可以采用多人考核机制，比如360全面考评机制等，综合考核员工绩效。

五、结论

在绩效考核中，确实存在着诸多心理效应误区，前面文章中所提到的只是心理效应误区中的几个。对于文章中所谈到的心理效应误区解决的思路针对的是文章出现的八个心理效应误区。这几个解决的思路由于是分别针对不同误区，因此来说是比较理想化的。在现实的企业绩效管理中，由于环境复杂，可能出现一个或者几个，或者是出现几个有着解决思路有些冲突的心理效应误区，此时，需要考核者要联系实际情况，变通的适用这些解决思路，不能“照葫芦画瓢”。本文作者希望同构此篇文章能为绩效管理者在绩效考核中提供一些思路，以促进员工绩效，企业绩效的提高。

参考文献:[1]陈薇．关于绩效管理的几个再认识．经营管理，2010．

[2]兰炜.谈企业员工绩效考核的误区及改进策略.兰州石化职业技术学院学报，2008（12）.[3]敬德久.绩效管理常见误区浅议.科技情报开发与经济.2004.[4]魏洪华.企业绩效管理中的误区与对策分析.管理,2008.