浅谈企业管理的误区处罚

第一篇：浅谈企业管理的误区处罚

浅谈企业管理的误区：处罚

很多人这样说，现在的人真难管，违章、违纪的太多了，说服教育根本就无济于事，但有一样挺灵的，那就是：罚！交通警察的威信就是靠罚出来的！很多著名的企业管理得很好，也是靠罚出来的！于是，有人就写了一篇叫《罚出来的文明》，竟然赢得了众多的喝彩！瞧瞧！这就是罚款的魔力！于是，罚款就成了近二十年来我国众多企业、社会团体、政府机构争相效仿的管理方法！勿庸置疑，罚款的办法在短期内是可以起到立竿见影的效果的。但是，仔细想想，就不难判断出仅靠罚款或者以罚款为主要手段的管理办法是最拙劣、最愚笨的，是管理者无能、无奈、无助时想出的权宜之计。你看，违反交通规则的行为在罚款单满天飞舞的今天为何屡禁不止？球员赌球的风气在重罚之下为何却日益猖獗？

所以，企业管理是一门科学，决不是单靠一个“罚”字就能解决问题那么简单。当然，管理应该是严格的，但严格的管理并不等同于严厉的处罚。我们有很多的规章制度，为什么都执行不下去，而中国红军只有“三大纪律，八项注意”却极少有人违反？关键在于，许多的规章制度没有得到大家的认同，从意识上到行为上的认同。

我们的很多制度大多是管理者编的，从编制到审核、审批、发布的整个过程，真正的执行者有没有参与？没有参与也无关紧要，只要你的管理制度是经过了咨询、认证了是合理的、可行的，但在发布、执行之前，你有没有培训过呢？所以，培训是决定执行效果的关键。在培训的过程中，除了要让真正的执行者了解管理者的目的、目标以外，更要让大家认识到如果不这样做的危害。其次，是宣传。如果大家都理解了、认同了，你的制度大众化了，深得民心了以后，再将你的制度进行大面积地宣传，最后执行起来就容易多了。中国工农红军就是因为重视宣传，使领导者的每一个重大决定通过宣传统一认识，使全体官兵都理解政策实施的必要性，最终达到大家朝着一个方向努力的效果。你说，这样的制度，大家还会不会都去违反？

有一部分人就是不去重视信息的共享和宣传。比如，一个工厂的决定只是管理人员决定了之后，互相在电子邮件里传递着，就要求大家去执行。既没有开会通知一线工人，又没有将讨论结果形成文件打印出来张贴，结果导致大部分人根本不知道，有人违反了还要被处罚，这样的罚款久而久之会让大家以为你是为了处罚而处罚，这样的处罚目的是为了什么，效果又在哪里？

所以，很多人以为处罚是最有效的管理方法。照我说，要罚，就先罚部门领导。属下的所有失误领导者要承担一半甚至一大半。首先，你有没有选好人、用好人、培训好人？

我们在上学的那几年，老师每带一个新班的第一堂课，就是告诉学生：有的学生现在成绩还不好，那是以前的事，一年以后谁要是成绩不好（80分以上），是老师的失职。

我说这话是有理由的，首先，学生要想成绩好，必须要有三个条件：第一、不是痴呆；第二、要认真听讲；第三、要按时完成作业。首先，是痴呆的或严重缺乏学习能力的不可能考得上来；第二、如果学生不认真听讲，一定是老师讲的课不够生动，没有吸引力；第三、学生不完成作业，是因为贪玩或不会做。学生为什么贪玩？因为他觉得有比完成作业更加感兴趣的事，也就是说，老师没有培养学生对学习有浓厚的兴趣，还是老师的错。

学生为什么不会做？是因为老师没有让每一个学生都听懂，仍然是老师的错。

所以，我说，学生的成绩不好，是老师的错！换句话来说，一个好的管理者就一定是一个好的老师。一个部门的业绩不好，就是部门的领导的错，不应动不动就去处罚自己的下属。

记得2006年9月，我们公司28万台的订单的第一批，一个检验班长在将检验要求和岗位调整作了详细的讲解之后就告诉检验员：大家要高度重视螺钉打滑，这是客户除产品性能以外的最重要的关注点，从今天起，在我们班里，发现一次螺钉打滑，我将向全事业部公开检讨，有两次，我将自行辞职。

为什么他会这样说？因为他觉得如果事实证明了他的无能（连螺钉打滑都控制不好），所以他要辞职。

所以，在整个28万台订单生产过程中，他们做到了，他们在没有罚过一分钱的情况下做到了！因为他们做好了两件事，一是在执行前进行了充分的培训、沟通和宣传，二是明确了责任（领导者的责任）。做好了这两点，大家就有了一个明确的目标和做事的方法，有一个已经为大家熟悉了的共同的目的。当然，他们有一个先决的条件，他们一直是互相信任、互相尊重的和谐的团队，这是有良好执行力的关键。

在这之后，他们又举行了阳光团队活动并取得了很好的效果，他们提倡以表扬、鼓励、奖励为主，以宣传、培训、沟通为主，以员工的自觉和领导的以身作则为主的管理方式。但是他们始终没有提倡过以处罚为主。

总是有人抱怨国人的素质太差，殊不知你也是国人中的一员。总会有人说，罚款是解决问题的唯一办法，殊不知被罚款者的过错只是一小部分而已，大部分过错可能应该属于开罚单的人自己。

近日，又听说某工厂的领导除了罚款、扣分之外，还经常用手指着违纪人员说：

你，扣你5分„„

你，扣你10分„„

你、你、还有你，每人罚款100，明天写个检讨书交给我„„

你，罚你在这里站半个小时，不准离开一步，否则开除你„„

真不知这样的厂长是怎么当的？！

企业管理应该有人员选拔、培训、考核等步骤，而处罚则是证明了所有的步骤都失败了之后的一种最无奈的处理办法，虽然我们还不能完全回避用处罚的办法处理问题，但是这个办法我们要谨慎使用，更不能滥用，即使在迫不得已的情况下偶然使用也应做到公平合理。因为这种办法一旦用得多了，不但不灵验，反而会生发出一种互相怨责、烦躁、反感甚至抵触的情绪，严重的还会导致部门内部的不团结、不信任的结果，最终使团队的凝聚力和战斗力丧失殆尽。因此，企业管理切忌走入处罚的误区。

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第二篇：如何处罚员工下属——企业管理的误区

处罚员工下属——企业管理的误区

很多人这样说，现在的人真难管，违章、违纪的太多了，说服教育根本就无济于事，但有一样挺灵的，那就是：罚！

交通警察的威信就是靠罚出来的！

很多著名的企业管理得很好，也是靠罚出来的！

于是，有人就写了一篇叫《罚出来的文明》，竟然赢得了众多的喝彩！

瞧瞧！这就是罚款的魔力！

于是，罚款就成了近二十年来我国众多企业、社会团体、政府机构争相效仿的管理方法！

勿庸置疑，罚款的办法在短期内是可以起到立竿见影的效果的。但是，仔细想想，就不难判断出仅靠罚款或者以罚款为主要手段的管理办法是最拙劣、最愚笨的，是管理者无能、无奈、无助时想出的权宜之计。你看，违反交通规则的行为在罚款单满天飞舞的今天为何屡禁不止？球员赌球的风气在重罚之下为何却日益猖獗？

所以，管理是一门科学，决不是单靠一个“罚”字就能解决问题那么简单。当然，管理应该是严格的，但严格的管理并不等同于严厉的处罚。

我们有很多的规章制度，为什么都执行不下去，而中国红军只有“三大纪律，八项注意”却极少有人违反？关键在于，许多的规章制度没有得到大家的认同，从意识上到行为上的认同。

我们的很多制度大多是管理者编的，从编制到审核、审批、发布的整个过程，真正的执行者有没有参与？没有参与也无关紧要，只要你的管理制度是经过了咨询、认证了是合理的、可行的，但在发布、执行之前，你有没有培训过呢？所以，培训是决定执行效果的关键。在培训的过程中，除了要让真正的执行者了解管理者的目的、目标以外，更要让大家认识到如果不这样做的危害。其次，是宣传。如果大家都理解了、认同了，你的制度大众化了，深得民心了以后，再将你的制度进行大面积地宣传，最后执行起来就容易多了。中国工农红军就是因为重视宣传，使领导者的每一个重大决定通过宣传统一认识，使全体官兵都理解政策实施的必要性，最终达到大家朝着一个方向努力的效果。你说，这样的制度，大家还会不会都去违反？有一部分人就是不去重视信息的共享和宣传。比如，一个工厂的决定只是管理人员决定了之后，互相在电子邮件里传递着，就要求大家去执行。既没有开会通知一线工人，又没有将讨论结果形成文件打印出来张贴，结果导致大部分人根本不知道，有人违反了还要被处罚，这样的罚款久而久之会让大家以为你是为了处罚而处罚，这样的处罚目的是为了什么，效果又在哪里？

所以，很多人以为处罚是最有效的管理方法。照我说，要罚，就先罚部门领导。属下的所有失误领导者要承担一半甚至一大半。首先，你有没有选好人、用好人、培训好人？

我在教书的那几年，每带一个新班的第一堂课，就是告诉学生：有的学生现在成绩还不好，那是以前的事，一年以后谁要是成绩不好（80分以上），是老师的失职。

我说这话是有理由的，首先，学生要想成绩好，必须要有三个条件：第一、不是痴呆；第二、要认真听讲；第三、要按时完成作业。首先，是痴呆的或严重缺乏学习能力的不可能考得上来；第二、如果学生不认真听讲，一定是老师讲的课不够生动，没有吸引力；第三、学生不完成作业，是因为贪玩或不会做。学生为什么贪玩？因为他觉得有比完成作业更加感兴趣的事，也就是说，老师没有培养学生对学习有浓厚的兴趣，还是老师的错。

学生为什么不会做？是因为老师没有让每一个学生都听懂，仍然是老师的错。

所以，我说，学生的成绩不好，是老师的错！换句话来说，一个好的管理者就一定是一个好的老师。一个部门的业绩不好，就是部门的领导的错，不应动不动就去处罚自己的下属。

记得去年9月，我们公司28万台的订单的第一批，一个检验班长在将检验要求和岗位调整作了详细的讲解之后就告诉检验员：大家要高度重视螺钉打滑，这是客户除产品性能以外的最重要的关注点，从今天起，在我们班里，发现一次螺钉打滑，我将向全事业部公开检讨，有两次，我将自行辞职。

为什么他会这样说？因为他觉得如果事实证明了他的无能（连螺钉打滑都控制不好），所以他要辞职。所以，在整个28万台订单生产过程中，他们做到了，他们在没有罚过一分钱的情况下做到了！因为他们做好了两件事，一是在执行前进行了充分的培训、沟通和宣传，二是明确了责任（领导者的责任）。做好了这两点，大家就有了一个明确的目标和做事的方法，有一个已经为大家熟悉了的共同的目的。当然，他们有一个先决的条件，他们一直是互相信任、互相尊重的和谐的团队，这是有良好执行力的关键。在这之后，他们又举行了阳光团队活动并取得了很好的效果，他们提倡以表扬、鼓励、奖励为主，以宣传、培训、沟通为主，以员工的自觉和领导的以身作则为主的管理方式。但是他们始终没有提倡过以处罚为主。

总是有人抱怨国人的素质太差，殊不知你也是国人中的一员。总会有人说，罚款是解决问题的唯一办法，殊不知被罚款者的过错只是一小部分而已，大部分过错可能应该属于开罚单的人自己。

近日，又听说某工厂的领导除了罚款、扣分之外，还经常用手指着违纪人员说：

你，扣你5分……

你，扣你10分……

你、你、还有你，每人罚款100，明天写个检讨书交给我……

你，罚你在这里站半个小时，不准离开一步，否则开除你……

真不知这样的厂长是怎么当的？！

企业管理应该有人员选拔、培训、考核等步骤，而处罚则是证明了所有的步骤都失败了之后的一种最无奈的处理办法，虽然我们还不能完全回避用处罚的办法处理问题，但是这个办法我们要谨慎使用，更不能滥用，即使在迫不得已的情况下偶然使用也应做到公平合理。因为这种办法一旦用得多了，不但不灵验，反而会生发出一种互相怨责、烦躁、反感甚至抵触的情绪，严重的还会导致部门内部的不团结、不信任的结果，最终使团队的凝聚力和战斗力丧失殆尽。

因此，企业管理切忌走入处罚的误区。

处罚就好比是鸦片，用多了不但有毒而且还会上瘾的！

第三篇：中小企业管理“误区”浅析

中小企业管理“误区”浅析

由美国“次贷危机”引发的金融危机蔓延整个全球，特别是“华尔街”上金融财团在一夜之间倒闭和大裁员。这种大面积的倒闭和裁员同样波及到各国企业，全球企业人人自危，相对我们中国企业受到“三聚氰胺”和“金融危机”后，也出现不同程度的影响，特别是珠三角受冲击的程度尤为明显。在这种情况下，劳动密紧型的制造业逐渐出现了流水线停产的情况，国内部分中小企业更是出现大量裁员或倒闭。对这些中小企业倒闭和裁员我也有一些个人见解，我做中小企业管理信息化综合调研也近一年了，国内部分中小企业出现这样结果是肯定的，一是他们技术变革慢，二是创新思维没融到企业文化和发展中去；三是盲目、快速推进销售市场扩张，战略、战术的计划缺乏可执行性；四是拍着脑门做事的多，企业创始人自负意识严重等。当然，这也是很多中小企业发展中普遍现像和制约发展的瓶颈。综合起来看这些问题，就是企业经营中的管理不善而导致抗风险能力差。说到“管理”这词，对很多中小企业的创始人和企业管理高层，再熟悉不过的词，也是天天挂嘴边，时时而思的事情。我最近对一家全省IT行业全年营业额几个亿的大企业做信息化管理调研，通过一个月细致的调研，把调研报告呈给老总们一看，他们既吃惊又大为不解，因为我上面提到的几点问题都涉及到，还增加流程混乱、资金流向混乱、各部门利益相争严重等问题。这时我把每个相关问题一一针对实际情况做了细致阐述，几位老总长时间长思不语。从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢？其实归纳就两点：一是制度管人和人管人；二是企业文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗？其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢？我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。

使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗？美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

（二）企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”？他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢？我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针；企业文化建设的战略目标；企业文化建设的基本任务；企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统；企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：（1）宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。（2）广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。（3）文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

以上文化建设的主要优点是，能切实的把办企业报刊视作现代企业管理不可或缺的组成部分。同时，也是实现企业战略目标的重要手段，为树立企业品牌形象的重要载体，充分能实现上下之间、员工之间良性互动沟通的重要渠道。当然，这些文化建设后，更重要的是培训，让这些文化精髓能灌输到每个员工的思想中去。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有的员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。企业文化的骨干，主要是指企业经营层人员，管理层负责人员，部门经理以上人员以及其他企业文化活动积极分子。培训的内容主要是宣讲企业确立的价值理念；研讨企业规范的行为规则；唱《企业之歌》。在培训方法上，我们要反复强调庄重发放《企业文化手册》，并利用各种视听形式，如宣传栏、广播、各种会议等形式反复强调已确立的价值理念和行为规范。在每周的例会上，教唱和播放《企业之歌》。如遇企业重要活动，如企业年庆等可升公司旗、唱企业之歌、佩戴公司徽志、统一着装公司服饰，通过典仪的训练使员工产生对企业文化的认同感和归属感。

在企业文化培训活动中，每一位员工都应切身体会企业的价值理念，将信条式的企业理念作为内在的约束的意识，以此规范自己的行为。通过培训重新确认自己在企业的定位和职责。从而使企业文化实实在在、看得见摸得着的在企业发展历程中凝聚员工信心和实力，更好的为企业战略、战术服务。

以上是我对中小企业管理“误区”的浅析，诚然，管理面很广，管理误区不一定这两点，仅是个人的拙见，还请大家多多指正。

第四篇：企业管理培训的几个误区是什么

企业管理培训的几个误区是什么？

很多企业培训管理仅仅只是局限在发布管理培训计划、统计培训记录这种基础阶段。因为管理思维的狭隘，很容易企业管理培训管理进入十大误区。那么十大企业管理的误区究竟是那些呢?

一、错把培训和学习混为一谈。很多人往往把培训和学习混为一谈。经常会有说我们培训怎样怎样，很少有企业说我们学习怎样，又凭什么去管理培训?其实，管理培训是成就他人，学习是提升自己。不去学习又怎样去培训?培训需要有计划，学习就一定需要欲望。

学习是培训的基础，没有学习成长欲望的员工，再怎么培训也没有用，不去主动学习提升的管理者，就是去管理培训他人也是害人子弟。而企业的计划是根据需求来制定的，而欲望是需要依靠制度去激发的。没有计划的培训不做也罢，缺乏欲望的学习只能是掩耳盗铃，培训的效果也会减半。

二、重视培训却轻视了学习。随着企业培训的发展，到现在大多的企业管理者开口闭口就是培训，这就说明管理培训已不再是新鲜事，已经达成了企业共识。部分企业甚至还建立了内部讲师制度，制定培训计划，按照计划去对下属员工进行培训，培训工作也搞得如火如荼。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事

目前职务：北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，行政文秘学院副院长。

可是，却忽略了重要的一点：培训本身就是双人舞，一个巴掌拍不响，既然有培训指标，为何没有设置学习指标?既然要求主管们去培训下属，怎么可能不去设置员工的学习成长指标，激发员工主动学习成长?没有学习成长的指标又如何知道员工到底成长了多少?

不要以为培训的指标是员工的事情，身为领导更要有学习成长欲望和指标。一个不愿主动学习成长的干部，又凭什么去培训他人?每月的绩效指标分数又是怎样达成的?一个连自己的学习计划都无法完成的主管，又怎样去达成部门的培训计划?要是自己没有一桶水，又怎能给下属一碗水?一个不能给下属任何帮助的领导，又怎样去获得下属员工的尊重?而一个不

愿学习的干部，又怎样去做好管理、怎样去应对和解决不断变化的现场问题、怎样去跟公司同步成长?怎样为公司去创造价值?

三、错把培训计划当做培训目标。目标却是计划的基础，而计划是行动的先导。管理必须依据目标才能制订计划。在企业中，很多人认为培训计划就是培训目标，认为只要培训计划完成了，培训效果也就达成了，这是一种臆想，也是很多企业的培训工作流于形式或者无效的根本原因。有培训计划的很多，有培训目标的却很少，无法确定培训的收获。

管理培训目标是指通过管理培训我们要达到的一种标准，包括培训考试合格率、课堂满意度、管理培训改善率、人力资源提升率等等综合指标。单纯的管理培训计划只是一种任务，是培训工作要做的事情，而不是管理培训要达成的目标。为了而培训，没有考虑管理培训之后所达到的期望值，那么这样的培训属于白做!

第五篇：企业管理中常见误区

企业管理中常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准 经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差 没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持