论现代企业中经营者的激励问题大全

第一篇：论现代企业中经营者的激励问题大全

论现代企业中经营者的激励问题

[摘要]建立经营者的激励机制是现代企业制度建设的一项重要内容。文章分析经营者的激励因素;论述经营者激励机制的构建问题。

[关键词]现代企业;经营者;激励制度

[作者简介]李婷,中共河南辉县市委党校教师,河南辉县,453600

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0058-0002

委托―代理关系在现代企业中产生之后,经营者就成为企业的实际控制者,企业的兴衰成败主要取决于经营者的行为合理与否。然而,经营者目标和所有者目标是有矛盾的,经营者行为可能会偏离所有者目标,这是企业经营普遍存在的一个问题。所以,实现经营者行为合理化就成为我国企业改革和发展面临的一大难题。本文从激励的角度论述这一问题,主要分析两点:经营者行为的激励因素有哪些;如何实现经营者行为合理化。

一、经营者行为的激励因素

人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为,人的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明,针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的,当物质激励提供的激励效果下降时,就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境,设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为,人有三种需要:成就需要、权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越,实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感,倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要,那么,激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。

(一)物质激励

物质资料是人类生存和发展的基础,获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于:企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言,现代公司经营者的报酬结构是多元化的,既包括固定收入,如基薪,也包括不固定或风险收入,如奖金、股票等;既含有现期收入,也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的,并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩,如一年的利润来确定,并一次性支付。

(二)精神激励

人类除了物质需要之外,还有精神需要。所以,对经营者进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素,追求良好的声誉,是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营,不仅仅是为了得到更多的报酬,还期望得到高度评价和尊重,期望有所作为和成就,期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值,达到自我实现的目的。因而,管理学认为,除了物质激励以外,精神激励或荣誉激励是十分必要的。

二、经营者行为激励机制的构建

由于我国企业在所有制结构、规模大小、制度建设等方面都存在着很大差别,所以,建立经营者的激励机制也就没有统一的模式和标准。总体上讲,应做好以下几方面工作。

(一)逐步建立股票期权报酬制度

股票是激励经营者行为的一种重要手段,但从我国目前实行情况看,股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。包括:企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道不够畅通、经营者竞争选聘机制有待建立、经营者的业绩评价体系不够健全、缺乏相关的配套法律规定,等等。所以,我们要进一步深化改革,加速社会主义市场经济的建设和完善,实现制度创新,为股票期权报酬制度的建立创造条件。

(二)建立经营者的声誉机制

经营者作为一种高级形态的人力资本,也要到经理市场上“出售”。如果把经营者的报酬作为经营者的“价格”信号的话,那么经营者的声誉则是经营者的“质量”信号。在经理市场上,经营者的声誉既是经营者成功经营企业的结果,又是经营者拥有经营管理能力的一种重要的证明。经营者只有努力经营建立良好的声誉,才能成功地担当经营者的角色。没有良好的职业声誉,经理人员必将被市场淘汰,结束其职业经理生涯。声誉机制建立的关键是保证经营者信息的真实性和准确性。

(三)积极培育独立的职业经理阶层

推进企业经理人员的职业化、市场化,建立企业经营者的市场竞争机制,可以促使经营者兢兢业业地努力工作。因此,我们要建立健全各地的经营管理人才中心,其职责是专司收集、提供经营管理人才信息,为供需双方相互选择提供服务,促进经营管理人才的流动。同时,建立和规范经理市场,对进入经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的业绩档案,保证经理市场的有效运行。

(四)建立经营者业绩考核体系

在现代企业中,与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类:一是公司股票价格之类的市场价值指标;一是会计或财务类指标。经营者经营业绩考核体系的建立要将两者结合起来,既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为,使得企业具有良好的财务状况,又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为,使得企业具有良好的发展前景。当然,这要保证资本市场的有效性和财务指标的真实性。

(五)控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入

经营者追求“在职消费”等隐性收入是企业普遍面临的一个难题,即使在国外现代公司制企业中,“在职消费”问题也不是彻底解决了,只是进行适当控制而已。过度的“在职消费”扭曲了经营者的追求目标,使企业的各项激励措施流于形式。所以,我们要通过规范法人治理结构,有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用;严肃财经纪律、健全财务制度等,控制经营者过度的“在职消费”,为经营者长期激励机制的建立创造条件。

[参考文献]

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第二篇：论现代中小型企业员工的激励问题

论现代中小型企业的员工激励问题

【摘 要】 管理大师德鲁克说过,现代企业管理的本质就是人力资源管理,即对人的管理。在企业实战中,员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心。当前中小型企业在对员工的激励方面耗费不少,预期的目的却没有达到。员工激励方面依然存在着一些问题。本文从激励的含义、激励在中小型企业人力资源管理中的重要性,继而指出当前中小型企业激励机制存在的主要问题，并针这些问题提出中小型企业完善激励机制的措施和方法,以最大限度地激发员工个人潜能,提高工作效率,最终实现组织的持续发展。

【关键词】中小企业激励措施方法

中小企业在经济社会中具有十分重要的地位和作用，它们是国民经济发展的重要增长点，中小企业的发展对于拉动我国国民经济的发展，保证经济增长目标的实现都起到重要的作用。虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励机制还存在一定的问题。中小企业要产生凝聚力，吸引、留住人才，就必须充分利用人力资源在企业发展中的价值作用，而实现这一目标的关键是——激励。采用多种激励

[1]手段，对员工进行有效的激励，提高员工的积极性，增强企业的竞争力。

1.激励的概述及其含义

众所周知, 管理是企业的核心问题, 而激励又是管理的核心问题。随着社会经济的发展, 企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用, 而人力资本对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用。企业只有设法引导员工尽最大努力为其工作,才能降低企业的成本,提高企业绩效。

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言,激励就是通过调整外因来调动内因,从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。员工激励是一个过程, 是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素

[2] 链,便可因人而异地实施激励方案,从而充分调动员工的工作积极性。

2.激励在中小企业人力资源管理中的重要性

2.1 激励可调动员工的积极性

积极性是员工在工作时一种能动的自觉心里和行为状态。这种状态可以促使员工智力和体力的能量充分地释放，并导致一系列积极的行动，如提高工作效率、超额完成任务、提高产品质量、良好的服务态度等等。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对员工的研究中发现，按时计酬的员工其能力仅能发挥百分之二十到百分之三十；而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥到百分之八十到百分之九十，这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的[3] 作用相当于激励前的三四倍。真正称为“超越自我，挑战极限”。

2.2 激励有利于员工素质的提高

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取

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措施，对钻研业务、科技创新的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑。这些措施将有助于形成良好的学习和工作氛围，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动进行知识创新和技术创新，从而提高了员工的自身素质。

2.3 激励有助于将个人目标和企业目标统一

个人目标及个人利益是员工行为的基本动力。它们与企业的目标有时是一致的，有时是不一致的。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰企业目标，激励的功能在于以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于企业的整体目标，激发和推动员工保持高昂的情绪和持续的积

[4] 极状态，从而促使个人目标与企业整体目标的共同实现。

2.4 激励有助于增强企业的凝聚力和向心力

为保证企业整体能够有效、协调、高速地运转，首先是以制度激励，即：以科学的制度规范员工的行为，这是企业约束个人行为的基本准则。还需要运用其他激励的方法，分别满足其对物质、精神、尊重、社交等多方面的需求，以鼓舞员工的士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和

[5] 向心力，促进内部各部门之间的密切协作，充分发挥企业团队的作用。

3.中小型企业激励机制存在的问题

3.1 没有建立相应的激励机制，激励机制应用形式化

许多中小企业把制定、完善、规章制度作为重中之重，而落实起来仅仅说在嘴上，写在纸上，实施起来则多以“研究、研究”将之浮在空中，结果导致不少人才自我价值难以实现而不得不离开企业。没有薪酬待遇和职业规划为员工创造一个前景目标，从而割裂了个人行为与企业行为，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

3.2 物质激励形式单一

我国多数中小企业在物质激励中只采取薪金一种形式，没有把奖金、优先认股权、红利等物质激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。

3.3 物质激励的标准不合理，没有和工作业绩挂钩

一些中小企业的物质激励较为呆板笼统，如：管理人员都拿一样的薪金；技术人员都拿一样的薪金；一线员工都拿一样的薪金；后勤保障员工都拿一样的薪金。此标准没有和各个岗位上员工的个人工作业绩相联系。因此，不能调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.4 激励手段和方法单一

多数中小企业只采取薪金激励的手段和方法，没有把目标激励、参与激励、工作激励、精神激励等手段和方法有效结合起来，综合运用。有极少数中小企业管理者不会运用激励手段和方法，采用简单粗暴的方法来管理员工，使员工的思想和情绪受到抑制。

3.5 激励机制的应用缺乏合理的制度支持

许多中小企业已经意识到激励机制的重要性，目前正着手建立完善。但实施过程中缺乏合理的制度支持，加之领导层经营管理水平有限，一股脑照搬照抄大企业的激励模式，效果不佳。中小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化

[6] 不良，从而阻滞了企业的发展。

4.中小型企业完善激励机制的措施和方法

企业的竞争，实质是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。调查研究表明, 如果缺乏激励环境, 员工的创造能力受到局限, 仅能发挥其潜能的20%～30%；如果有良好的激励环境，则可发挥出其潜能的80%～90%，工作效率提高了3～4倍。因此，中小企业必须从实际出发，运用多种激励方式，创造良好的激励环境，激发员工的主人翁责任感，才能提高企业的创造力，增强企业的综合竞争力。

4.1 经营者应努力提高管理能力素质。

首先，经营者要适应企业发展的需要，从思想认识上重视激励机制的功能和作用，充分发挥激励机制在企业经营中的动力作用；其次，激励是一门艺术，有着丰富的管理内涵，经营者要树立现

代化的管理理念并用其指导自己的行为，以提高现代管理能力；再次，由于中小企业的性质特殊，管理者的个人修养、魅力、胸怀和领导艺术等综合因素直接影响激励机制的效率。因此，经营者只有适应市场经济的客观需要努力学习，加强修养，积极进取，不断提高个人的综合能力，才能提高

[7] 企业激励机制的效益。

4.2 建立科学的评估体系，实行差别激励。

日本企业家稻盛和夫说过：“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认

同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”所以中小企业要提高激励的效能，首先必须建立科学有效的绩效评估体系。由于中小企业的行业性和差异性，要建立适合本企业的绩效评估体系，就必须深入企业内部进行调查研究，了解企业的发展现状，听取员工的意见和建议，坚持以企业和员工的利益为基础，建立一套自上而下的、科学高效的绩效评估体系；其次，应根据员工的个体差异，实行动态差别激励，基于绩效评估体系，考虑到每个员工都追求自我价值的实现，应在充分了解员工需求的基础上对其进行动态激励。这就要求经营者详细调查员工工作积极性的主要影响因素，分析员工需要的合理性，区别员工需要的主次方面，预测满足员工需要的可能性和现实性，以期达到最佳的激励效果。最后，还要注重对知识型员工的激励，提高企业的综合创新能力。总之，差别激励机制就是根据不同的岗位、不同的个人、不同的情况制定出不同的[8] 奖惩制度，从而达到激励手段和效果的统一。

4.3 加强企业文化建设。

良好的企业文化能使员工产生归属感、尊严感和成就感，从而充分发挥员工的巨大潜力。企业文化对员工激励的关键是员工对企业文化的理解和认同程度，如果员工对企业文化产生强烈的共鸣，企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。因此中小企业只有创立有特色的企业文化，才能真正调动人的积极性，使企业在竞争中取胜。而建立有特色的企业文化，就必须把本企业未来的发展方向和每个员工的个人前景融合起来，把员工的个人奋斗置于企业发展的大环境中，让每个员工意识到企业发展是个人发展的前提，这样把企业的规划与员工的切身利益挂钩，[9] 企业的发展才能蒸蒸日上，员工的主动性和创造性才能极大地迸发。

4.4 坚持物质激励与精神激励相结合。

物质激励是激励措施的基础，可在短期内提高员工的工作热情和责任感，而精神激励可持地在较高层次上调动员工的工作积极性，二者相互补充、相得益彰。因此中小企业一方面要制定物质激励方面的措施，特别要充分考虑双因素理论和公平理论，充分发挥薪酬的激励因素，减少员工的不公平感；另一方面也要重视精神激励的作用，从目标激励、情感激励、参与激励、荣誉激励和环境激励五个方面构建精神激励体系：

目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划，让员工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标实现过程中应起的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来，使职工在完成企业目标的过程中实现个人目标。这样，员工个人事业的发展，待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关。

情感激励：通过经营者与员工之间情感的共鸣而达到激励目的，是投入成本最小、回报最大的激励方式。领导者要尊重、信任下属并及时有效地与员工沟通，认同员工的工作和成绩；同时要让员工感受到自我能力的提高，使他们愿意承担更为重要和困难的工作，最大限度地发挥自己的潜能。

参与激励：马克思主义需求层次论认为自我实现是人的最高层次的需要。而现代人力资源管理的实践经验也证明知识工作者大都有参与管理的要求和愿望。通过让员工参与企业管理全过程，不仅可以帮助员工更好地实现自身价值，培养他们的主人翁责任感及团队精神，增强员工对企业的归属感与认同感, 还可以集思广益，达到事半功倍的激励效果。

荣誉激励：是基于员工尊重需要的满足而采取的激励方式，这种激励方式成本低、效果好。经营者从企业发展的全局出发，对在相应工作岗位上取得突出成绩的员工，给予“先进生产者”、“质量能手”、“专业技术带头人”、“优秀团队”、“创新之星”等荣誉称号。通过对员工贡献的公

开承认，可以满足人的自尊需要，从而达到激励的目的。

环境激励：人人都向往在一个宽松、人际关系和谐、环境优雅的工作场所工作，因而中小企业应努力营造良好的工作和生活环境。这样既可以调动员工的积极性和创造性，解除员工的后顾之忧，使员工心情舒畅、精力充沛地工作；又可以形成一定的压力和规范，督促员工努力工作，取得更大

[10]的工作效能。

4.5 建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式，培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升,更意味着将来会有更好的发展机会和空间,这种激励对员工的影响是深远的。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训

[11] 体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。

中小企业的发展离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，而有效的激励会激发员工的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据上述具体措施，建立起适应员工需求、企业特色以及时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献

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第三篇：论企业人力资源管理中的激励问题

论企业人力资源管理中的激励问题

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性领导组织整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言―我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。‖

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有―性善论‖和―性恶论‖两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是―性本善‖的，可以通过―教化‖而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韩非子以―性恶论‖为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：―人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。‖【3】 在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过―经济人‖、―社会人‖和―文化人‖等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。―经济人‖假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

―社会人‖假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑

实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了―社会人‖的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的―经济人‖而要看成―社会人‖，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于―士气‖，而―士气‖又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与―正式组织‖相伴而生的还有各种―非正式组织‖，―非正式组织‖是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。―社会人‖假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

―文化人‖假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

―文化人‖引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：―由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假设视野里，管理就是―一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。‖【5】这种理论强调，作为―文化人‖的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是―性善论‖还是―性恶论‖，―经济人‖假设、―社会人‖假设还是―文化人‖假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为―人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。‖【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。―现实的人‖总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

―现实的人‖不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说―个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。‖

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

―领导‖是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓―授权‖是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为―授权‖。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。论文出处(作者):王富增(兰州大学政治与行政学院 甘肃兰

第四篇：论激励在现代企业人力资源管理中的作用

论激励在现代企业人力资源

管理中的作用

人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。

人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系

1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。

人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。

2、激励在现代企业中的作用

激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。

管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”

而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：

一是吸引录用员工的主要手段

“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。

二是保持稳定员工的必要条件

为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。

三是培养员工愿景的动力之源

职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。

四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。

二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。

1、激励内容理论的应用

需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。

第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。

第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。

第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。

第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。

第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。

双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。

激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。

上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。

2、激励过程理论的应用

期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。

波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。

3、行为改造理论的应用

激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。

归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：

1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。

3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。

5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。

7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。

8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。

9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

四、人力资源管理中的主要激励程序

1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。

2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。

3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。

4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。

五、人力资源管理中的激励原则

1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。

2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。

3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。

4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。

在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

六、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

2、相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

3、恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进

。一

般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

可见，激励是人力资源开发的重要手段，它表现为人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在吸引录用员工、稳定员工、培养员工等方面起着十分重要的作用。

第五篇：论激励在现代企业人力资源管理中的作用

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格一级）

论文题目： 论激励在现代企业人力资源管理中的作用

姓 名：

身份证号：

所在省市：重庆市

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论激励在现代企业人力资源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，特别是作为销售型企业，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。任何企业都是由人来管理,而处于企业中人的积极性高低,是决定企业成败的关键因素。所以,对于企业来说,它的蓬勃生机来自于员工的无限活力,如何激发员工的活力?必须对员工进行有效的激励。因此,企业人力资源管理的核心就是以激励机制为杠杆,调动全体员工的积极性、主动性。

关键词：企业 人力资源管理 激励

一、企业管理中为什么要引入激励

任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业每个员工的行为都带有个人利益的动机,为了实现个人利益而工作，而利益是调解人的行为的重要因索。因此，只有让员工个人目标与企业的大目标统一起来,使企业目标的实现与满足个人需要相一致,才能使员工个体的积极性和创造性得到充分发挥。

由此，企业在拥有人力资源和物质条件的同时,必须采取科学有效的激励机制,将员工的积极性和创造性充分调动起来。只有这样,企业才能提高经济效益，才具有兴旺发达的强大推动力,才有敢于竞争,善于竞争的生机和活力。

激励在企业管理中的作用主要表现在两个方面: 其一，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业有了好的绩效才能生存。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。

其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。

二、激励理论在企业管理中的运用

在企业管理工作中,把企业目标变成每个员工自己的需要,把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来,使他们积极自愿地工作,这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论,可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机,调动员工的积极性,从而完成管理工作的各项任务,研究激励理论最终目的也是服务于社会实践,在企业管理及各种管理中得到具体应用,并在实践中加以丰富和发展。要在企业管理工作中正确地运用激励理论对员工进行激励,服务于企业管理，一般应从以下几个方面开展。

其一、企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足。另外,员工人格类型也是管理者采取不同激励方式依据,人格类型可以划分为内向型和外向型两种。内向型的人态度指向内,受自主、能力、成就等需求的推动；外向型的人指向外,受追求权力、名望等需求的推动,他可能为了获取某一权力职位,辛勤劳动,不计较报酬和得失。不同类型员工会有不同的动机,作为管理者应针对不同的员工采取不同的激励方式。

其二、企业要善于改进员工的工作内容,使之丰富化,从而有效地提高员工的工作绩效。改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管理者应为职工设计出具有内在兴趣的工作任务,实行工作丰富化；在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给予职工更大自由,或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料,使职工对自己工作有个人责任感；采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献；把工作完成情况及时反馈给他们。总之,通过各种工作丰富化手段,激起职工内在积极自主性,发挥其潜能,为企业创造更多意想不到的效益同时,使员工获得心理上的满足,感到自己在企业中的重要性,激发更大热情,对企业管理者来说是非常重要的。

其三、企业决策者和管理者要善于设立合适的目标,充分有效地利用目标激励。期望值就是人们对某一事物估计情况,或对待事物在发展中可能达到的程度的一种主观愿望,在运用目标激励时,应充分注意期望值在其中所起的作用,合理目标,期望值较高,会使人产生想达到该目标的成就需要,对人具有强烈的激励作用。一般讲来,实际结果大于期望值,会使人高兴,增加信心,从而大大增加激发力量,实际结果等于期望值,属意料之中,毋需进一步激励,积极性能维持在期望值水平；实际结果小于期望值,则会产生挫折感,会使激励力量,失去作用。因此,管理者在进行目标激励时,不能使员工期望值过高或过低,否则期望值就不会起到应有的作用。过高不能实现,使人感到望而生畏,产生畏惧心里,不敢接受；过低非常容易实现,员工觉得是对自己能力的否定,不感兴趣。总之,设立合适有效的目标是非常重要的。

其四、在企业管理过程中,企业管理者需要善于合理有效地运用奖惩手段。对人们取得的工作成效给予奖励,会给人们的动机起到强化作用。因为这样可以使员工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。奖励包括物质和精神奖励,二者要结合起来,偏向哪一头都会减少奖励的作用,奖励要注意:一是奖励要不断创新,给人以新鲜感和新的刺激；二是对员工的奖励要尽量扩大社会影响,包括通过一定的形式,使其家属分享荣誉；三是在奖励的同时,还要采用惩罚手段予以辅助,以教育那些或阻碍组织目标实现的个别人员。当然惩罚要严格按政策、按规章制度执行,做到严肃慎重,合理得当,使受罚人心悦诚服,化消极因素为积极因素。在奖惩手段上,要以奖励为主,以罚为辅助手段,不能过多运用惩罚手段,特别是处罚理由不充分时,会使员工产生敌对情绪,有时甚至对组织目标实现起破坏作用。

其五、企业要创造公平的竞争环境,真正实行按劳分配。当员工对自己的付出和所得,或在竞争某些职位时,经过综合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力获得某一个职位,但由于企业及企业管理者选拔标准不明确,或含有复杂的人际关系,而得不到某一职位,员工感到强烈不公平,不合理,内心产生不平衡、受委屈,自尊心也会受到挫折,不满情绪油然而生。作为领导者,尽可能公正、无私地对待每一位同志,要一视同仁,尤其是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上做到公平合理,因为这些东西都是职工最关心的并且是看得见的,摸得着的。针对这种情况要加强对工资和奖励分配制度的科学研究,而且还要在人事考核与评价的技术上下功夫,使对工作绩效的考核更加客观和科学,从而更好地贯彻按劳分配的原则。简而言之，企业管理者必须要坚持“赏不遗远，罚不阿近”的原则，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企业还需要加强企业文化建设,增强员工凝聚力,提高员工的自信心。企业文化是连结和维系组织内部人与人之间关系的纽带,可以激励全体成员自信自强,团结进取,使员工自主管理,自我诊断,自我启发,自我完善,可以调动组织及员工积极性和主动性，全体职工向着一个目标去去实现个人的奋斗。加强企业文化建设形式和途径多种多样,像“爱厂如家”的标语,企业搞优质服务等。企业应针对不同的情况采取不同的方法,切实搞好企业文化建设。

其七、企业管理者要善于根据实际情况灵活地运用各种不同的激励方式。激励方式是多种多样的。并且由于年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面各不相同,所接受的激励方式也不尽相同。对同一种奖励不同的人,所体验到的“效价”是不同的。管理者应根据不同的实际情况,灵活地运用各种不同的激励方式,切记把激励方式模式化、公式化,否则激励就成为没有内容的形式,不会收到应有的效果。所以,企业管理者应根据不同员工的不同情况,灵活多样的采取各种激励方式。

三、激励是以员工需要为基础的

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

四、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。

五、管理者应如何有效激励员工

（一）为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！

（二）为每个员工设定具体而恰当的目标

为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

管理者提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单因为她进步了。

举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！然后抱着孩子在那里亲啊亲！”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢！先是一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊！„„”

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪3500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

（六）实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

（七）构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。随着建立社会主义市场经济体制总体目标的确立，我国积极调整和完善所有制结构，加快推进国有企业改革，发展生产要素市场，健全宏观调控体系。与此同时，为适应现代企业的发展，我国的很多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

六、在企业管理中的激励应注意的问题

（一）企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（二）激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

（三）激励就是奖励

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

（四）激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

1.对员工所做成绩进行肯定

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

2.透明管理

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

企业管理者要让员工了解企业的发展方向，了解企业的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不再适用。在霍桑访谈实验中，梅奥己注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿的努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人意见比表现自己渊博的知识更重要.适时赞誉别人也是管理中极为有效的手段。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力

（五）重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。

（六）过度激励

有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

七、激励理论对我国企业管理的重要性

（一）建立有效的激励机制有助于建立和谐的企业氛围

现代企业是充满活力的企业，是不断发展的企业。构建和谐的现代企业，必须通过激发活力、提高效率来进一步促进发展。要坚持用激励的办法解决企业中的问题，坚定不移地推进激励机制的改革，消除一切制约企业员工的积极性、主动性和创造性充分发挥的体制障碍。坚定不移地坚持效率优先，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，努力形成与社会主义初级阶段基本经济制度相适应的思想观念和激励机制，形成鼓励改革创新，鼓励多劳多得，鼓励干事创业，鼓励各尽其能的企业氛围和体制环境。

（二）以人为本，运用激励理论促进员工充分发挥才能和智慧

美国哈弗大学的詹姆士教授在一份研究报告中指出，实行计时计酬的分配制度的员工仅发挥20Y.-30%的能力就可以保证不被开除，而如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80%-90%。这是有效激励的效果。管理学家的研究指出，员工的工作绩效是员工的能力和受激励程度的函数，即绩效二F(能力*激励)。有效的激励制度能够进一步促进员工发挥创新精神，自觉提高自身素质，从而增强工作能力而增大工作的绩效。因此要建立有效的激励制度，必须以人为本，尊重人、理解人、关心人，让员工能感受到企业对他们来说是自己的家，要让他们心甘情愿为企业工作，竭尽所能发挥才能和智慧。

（三）能充分发挥职、权、能、利相统一的资任制的作用。企业的各级管理者和职工在职务分析的前提下，明确各自职务所管辖的范围和承担的责任，担负应有的权力，获得相应的报酬，并要求个人的能力素质与职责相匹配。这样能够真正体现多劳多得，奖勤罚懒，避免出现管理人员的“本位”思想和员工的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。

（四）能够造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。当前市场的体现为产品的竞争，产品的竞争体现为企业素质的竞争，而企业素质的竞争最重要的是企业员工素质的竞争。只有让员工感受到这种竞争的压力才会使压力变成工作的动力。正如麦格雷戈所说的:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”对于企业内部而言则可体现能者上，平者让，庸者下的竞争机制。

（五）能够吸引住人才

随着科学技术和信息技术的迅速发展，具有创新意识和创新能力的人才，愈来愈受到企业的欢迎，企业现有人力资源的开发和管理工作也愈来愈受到重视。如何才能吸引和留住优秀人才，也需要有完善的激励制度。如美国的IBM公司，制定了许多颇具吸引力的激励措施:提供优厚的待遇和集体人寿保险，兴办“100%乡村俱乐部”，只要员工超额完成销售任务就可成为俱乐部成员，并携带家人出席集会，开办各类技术培训班，免费让员工学习各种知识等。

八、结束语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。伴随着经济发展的全球化以及市场竞争的日趋激烈化，如果企业在管理中能够有效运用激励理论，不但能给企业带来巨大经济效益，而且能为社会带来一定的社会效益，其效果越来越明显。激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。一个企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献： 1.《激励在现代企业管理中的重要作用》，杨勇 林会云 高庆国，煤炭技术，2008年4月

2.《论激励理论在企业管理中的运用》，刁在亮，黑龙江科技信息，2008年24期

3.《浅议企业管理中的激励机制》，任彩银,石家庄联合技术职业学院学术研究,2006年9月

4.《论激励理论在企业管理中的应用》，刘燕，现代商贸工业，2008年第七期 5.《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，黄其坤，时代经贸，2008年7月