激励管理者构建新型企业[5篇材料]

第一篇：激励管理者构建新型企业

激励管理者构建新型企业

摘要：我们在研究与股票相关的高管薪酬对公司内部活动是否会产生影响，发现股权激励对公司的活动和管理会产生积极的作用。因此，我们发现通过股权激励创新会对公司的价值产生积极的影响。另一方面，我们发现股权激励还是有风险的，有可能不能为企业增加价值。

一、引言

最近的经济危机可能已经提出了创新的管理者激励战略。然而，在目前的情况下我们会希望管理合同来扮演这个角色，把高管薪酬与公司业绩相结合。现有的一些文献说薪酬契约是否能促使管理层为股东创造更多的利益。在本文中，我们研究了一个公司的高层管理人员的薪酬契约是否在公司内部创新建立激励机制。

在20世纪90年代，美国高管薪酬急剧转向股票和股票期权（霍尔和利伯曼，1998），与此同时，生产率增长，股票也在上涨。企业创新对公司绩效已显现出积极的影响。因此，激励创新在某种程度上就是通过管理工资。

假设创新的战略天生就比传统的资本要有较高风险，股票期权常常被用来不愿冒险的经理人补偿规避风险。我们发现，这种风险很大的激励（由股票收益率波动或波动的敏感性和灵敏度测量）不能提高企业绩效。

现在高管薪酬主要是股票和股票期权。我们的研究结果强调了经理人报酬契约构建的重要性，特别是如果一个公司的目标是建设创新型企业。我们的研究结果值得进一步调查，以确定最适合公司的薪酬契约。

二、数据和方法

A.样本选择

我们从国家经济研究局的更新版本获得数据“专利引文数据库”。包含了从1976年到2006年所有授予美国综合信息公司的数据。

第二篇：浅谈企业激励制度的构建

山东大学网络教育学院

毕业论文(设计)

论文(设计)题目: 浅谈企业激励制度的构建 姓

名 年 级

专 业 人力资源管理 学习中心 日照广播电视大学 指导教师 职 称

2016 年 4 月 10

日

目录

摘要----3 关键词--3 第一章 激励机制基本概述与现状分析------3 1.1激励机制概述--------------------3 1.1.1激励的概念----------------3 1.1.2激励的特点----------------4 1.1.3激励机智实施的意义--------4 1.2激励机制现状分析----------------5 1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善---------5 1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励--5 1.2.4企业的绩效评估体系不完善--6 第二章 激励机制在企业发展中起到的作用--6 第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策 7 3.1当前我国企业的激励机制存在问题--8 3.1.1激励机制的目标缺乏明确性--8 3.1.2绩效考核机制不够完善------8 3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新 8 3.2解决激励机制存在问题的对策------8 第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议---------------------------9 4.1 企业和员工存在目标错位和缺失--10 4.2 企业员工流动性不强------------10 4.3 薪酬激励手段简单--------------11 第五章 总结---------------------------11 致 谢-11 参考文献------------------------------12

浅谈企业激励制度的构建

摘要

激励是人力资源管理的重要手段。建立有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人工作。目前，中国正处于工业化快速发展和深化的阶段，产品和技术更新日益加快。伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，加强对技能人才激励机制问题的研究，制定符合中国国情的人才激励机制具有重要的理论意义和现实意义。激励机制是国内外任何一个企业都必须面对和必须着重解决的实际问题。激励理论，针对分析公司人员现状，来用合理的手段，通过建立一套完善灵活的激励机制，将企业与员工紧密联系在一起，使企业为员工开辟了施展才华的空问，同时员工也给企业的前进注入活力。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。全面实施激励机制，是激发和调动员工生产积极性、主动性和创造性，提升企业核心竞争力的需要。

关键词

人力资源；激励机制；企业管理；对策

第一章 激励机制基本概述与现状分析

行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度

1.1激励机制概述 1.1.1激励的概念

“激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”；所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个 3 人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励、开发人力资源之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致，完成组织的任务，实现组织的目标的最终目的。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，组织和个人目标得以实现。

1.1.2激励的特点

人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面：

（1）心理方面

人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。

（2）是动态的

在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。

（3）有一定的适应度

人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。

1.1.3激励机制实施的意义

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组 4 织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

1.2激励机制现状分析

目前,中小企业已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。据统计,全国工商注册登记的中小企业已占全部注册企业总数的99%;中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%;中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。可见,中小企业正处在一个大有作为、大有发展空间的良好时期。但是从长远来看,中小企业激励机制的落后、不健全,正严重影响着中小企业积极作用的发挥。

1.2.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善

对激励机制的重要性认识不够。由于中小企业自身的特点以及发展状况决定了部分企业对激励机制的重要性认识不够,管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了中小企业的发展进程。

落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果。我国大多数中小企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念,在管理过程中专制独裁,缺乏对员工需要的了解,甚至把员工看作“工作的机器”,对员工的合理化建议置若罔闻。而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性,挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求,严重影响了激励机制的实施和效果。

1.2.2企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励

在部分中小企业中(特别是一些民营企业中)普遍缺乏奖惩制度,缺乏正确奖励员工的方法,奖惩存在很大的随意性,缺乏一个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩,“奖得轻,罚得重,承诺兑现少”等现象时有发生。这 5 些状况的存在,使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀,使中小企业的发展受阻。中小企业规模较小,资产拥有量以及影响力都要小于大企业,这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于大企业,加上我国大多数中小企业缺乏对知识型员工的激励,导致中小企业人才的流动性较强,特别是新员工的离职率相当高。而往往中小企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大,这使得中小企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的,对整个社会发展具有推动作用,但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为制约中小企业发展的重要因素。

1.2.3激励方式较单一,物质激励占主导

在中小企业中,有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。许多中小企业经营者把员工当作“经济人” 来看待,缺乏与员工的情感交流,单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励,忽视对员工的精神激励,这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发

1.2.4企业的绩效评估体系不完善

激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而,在我国的大部分中小企业里展的趋势和时代要求是不相适应的。

缺乏完善的绩效评估体系,绩效评估的指标不够具体,操作不够规范,这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。

第二章 激励机制在企业发展中起到的作用

我们常常讲到激励的重要性，讲到激励如何成为人力资源的核心组成部分，那么，激励究竟在企业和员工之间起到什么样的纽带作用呢？激励是如何激发并挖掘员工的潜在力量呢？简单的总结一下自己对激励核心作用的看法：

(1)激励可以激发员工的工作热情，提高企业的生产效率。（2）激励可以诱发员工的创新能力，提升企业的研发能力。（3）激励可以端正员工的工作心态，增强员工的企业归属感。（4）激励可以转换成员工向上攀爬的动力，使企业更市场竞争力。

（5）激励可以创造出一个你追我赶、公平竞争的环境，使企业焕发出生命活力。

由此看来，激励机制应用的好坏必将在一定程度上决定着企业能否健康、平稳地向前发展，能否在同行业的竞争中出类拔萃。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

第三章 现代企业激励机制存在的问题及对策

哈佛大学的威廉·詹姆士教授曾发现，员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇。如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％。这一定量的分析不得不使人们感到惊叹。在人力资源管理中，激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制好坏，很大程度上影响并决定了企业员工的工作积极性，从而影响着企业目标的实现。3.1当前我国企业的激励机制存在问题

3.1.1激励机制的目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果必然大打折扣。

3.1.2绩效考核机制不够完善

良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，但目前企业的绩效考核手段比较粗放，多为定性考核，无法进行有效的定量考核。即主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的定量考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。

3.1.3激励方式单一，欠缺合理创新

激励机制内容及形式是创建激励方式的基础核心，为实现有效激励，我们应依据管理客体、主体具体状况进行内容与形式的良好选择。然而，当前较多企业仍然利用单一激励方式，例如奖金加工资的激励方法作为唯一且简单的经济利益驱动手段。虽然该类经济报酬可满足人们基本生存需求，然而随着其日益注重自身发展前景的需要，单一的激励方式是不可行的。

3.2解决激励机制存在问题的对策

针对当前我国企业激励机制存在的以上三方面的问题，经过跟踪了解并分析所在企业的实际情况，综合各方意见，提取精华加以概述，得出以下三个相应的对策。

3.2.1对激励的需求进行科学分析

从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生 8 的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当企业的管理者需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。根据企业的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

3.2.2建立综合系统的激励机制

激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。其中，尤其重要的是建立完善的绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

3.2.3增加激励方式的多样性。

根据马斯洛需求层次理论，员工在物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。第一，参与激励。创造和提供员工参与企业管理的机会是调动他们积极性的有效方法。实践证明，让员工参与企业的决策和管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更重视，从而提高工作效率。第二，培训和发展机会激励。通过提供培训充实员工的知识、提高他们的能力、挖掘他们的潜能，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。由于知识的不断更新，企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养人才、发展人才。

无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四章 企业人力资源管理中激励机制应用的建议

现代企业员工具有创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动意 9 愿强的特点，他们不仅想获得丰富的物质报酬，更想获得社会的尊重和上级的器重。但由于部分企业对人力资源开发重视程度不够，激励机制应用效果不明显，造成企业人力资源能动性不高，效率低下，不能满足企业人力资源 的需要。

4.1 企业和员工存在目标错位和缺失

一方面是企业本身的错位，企业希望通过员工对自己的遵从来建立一种秩序，而不愿对自身反思，这种观念本身对于激励十分有害；其次是员工对企业的使命感和认同感存在普遍缺失，无法使个人目标和企业目标达成一致，使企业目标的激励作用非常有限。从这一点来说，企业首先要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气。

另一方面，企业要加强企业文化的构建以及对员工的培训。首先，要对企业员工进行政治理论和企业规章制度的培训，提高企业员工的职业道德和行为规范；其次，提高企业员工的知识素养，提高个人素质，如在企业员工中进行节能环保的全面培训，通过培训学习节能环保知识，把员工节能增效的意识转化为下意识的日常行为；最后，继续深入开展岗位技能培训，促进企业员工自我学习，提高企业员工岗位技能水平；同时还要加强企业员工的诸如计算机等技能培训。

4.2 企业员工流动性不强

人力资源应当是一种有流动性的资源，激励的目标在很大程度上是通过被激励者的流动来实现的，而我国的企业长期以来既缺乏合理的进出规则，又缺乏合理的升迁规则，最典型的就是能升不能降，当被激励者发现没有合理的途径可以实现其所向往的流动时，便容易转向不合理的途径，于是，我国大部分企业的现状一方面是流动性不强，一方面是投机性大行其道。给有效的激励带来很大困难。首先，进一步拓宽竞争范围，遵循公开、民主、竞争和择优录用的原则在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，任何职位都对符合报考条件的人开放。其次，进行公开的竞争性考试，在公开考试之前，加大宣传力度，通过各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆论氛围，加强舆论监督，实行群众参与和监督的有效机制，考试结果和向全体员工公布，任用成绩优秀者。最后，逐步废除企业员工的终身雇用制，打破职 10 务常任。终身雇用制难以让企业员工产生危机感和责任感，使得一大批人庸庸碌碌，只有引入优胜劣汰的选择机制，做到能进能出，能上能下，打破这种格局，才能为有效激励创造条件，使其趋向于敬业。当然，随着企业改革的深入，这一项政策已经出台，但仍需加强落实，否则只能流于形式。

4.3 薪酬激励手段简单

我国大部分国企实行基本工资、员工福利和个人奖金三种物质激励方式。其中，基本工资按从业人员的年龄、参加工作年限、学历等条件决定多少；员工福利与基本工资为核算基数；个人奖金根据集体的工作绩效来确定。报酬与能力没有直接联系，不易鼓励员工，特别是青年员工和有特长的员工的劳动积极性，这些“绝对的公平”是对那部分工作优秀、绩效明显的员工的“不公平”。

第五章 总结

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

致 谢

经过近一个月的毕业设计忙碌之后，设计最终完成，心理有一种说不出的轻松，设计过程中遇到许多的问题，在老师悉心的帮助下予以解决。首先老师给我指出了正确的设计方向，使我加深了对知识的理解,同时也避免了在设计过程中少走弯路，老师的督促使我一直把毕业设计放在心理，保证按质按量的完成；其次要感谢在一起共事的同事们，是大家营造了良好的学习环境，在做设计的过程中给予帮助，使我在语言组织逻辑性方面比以前有了很大提高，同时较全面的掌握了人力资源管理中激励机制的重要性。

此段大学生活学习至此划上了圆满的句号，在日照广播电视大学这块土地上有众多莘莘学子辛勤的耕耘，在这块土地上我健康快乐的成长，我永远不会忘记在一起学习的同学，我会永远记得这片土地。

参考文献

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重庆师范大学学报(哲学社会科学版).2004年04期

[3]李剑、叶向峰<<员工考核与薪酬管理>>.北京：企业管理出版社.2002 [4]刘正周：管理激励[M].上海财经大学出版社，2001

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第三篇：管理者如何激励员工

管理者如何激励员工

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

（一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

（二）为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励。

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一

些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平。

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。说到激励，很多人就会想到“薪水“和“奖金”，这些固然重要,但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些把工作本身变成激励手段, 则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“工作的报酬就是工作本身“，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前企业员工在解决了温饱的问题以后，他们更加关注是工作本身是否有吸引力——工作内容是否有挑战性，是否能显示成就，是否能发挥个人潜力，是否能实现自我价值。因此，注重工作本身所具备的激励作用，并能卓有成效的在工作中运用，是尤为重要的。

首先，管理者要学会让工作更具有挑战性

没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。事实上，很多员工对自己所在的工序已经驾轻就熟，操作已得心应手，他们希望有更多机会展示自己的技能，也愿意承受更高的挑战时。因此，企业应该适时给予机会，让他们不仅仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不仅提高了员工的主动参与的积极性，还能为企业储备更多的“多面手”。在企业出现紧急生产瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的生产能力就越强，各个生产环节便不会出现梗阻的现象。因此，企业培养多面手员工具有重要的现实意义。

企业要培养多面手员工，最有效的方法就是在企业推行工作激励。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。

很多企业管理理论的研究者都认为，优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得他们的工作在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。他们通过工作而感到自己是某种最美好最优秀事物的一部分，他们生产品质优良的产品，他们的价值得到普遍承认和赞赏，在这种情形之下，这样的员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。

为了激励员工，让员工保持最佳的工作状态，在工作中增长才干，英特尔公司经常让员工调换工作，这个做法让“英特尔“企业保持一种流动的状态。因为公司一直在超速运行，它的产品周期为６个月，企业的每一个职工都要有极强的适应力，为了让新工更快地适应快节奏运转的工作环境，“英特尔”公司规定在一个周期之后，新工就要转换另一个工作岗位，他们以此方式来培养多面手职工。

英特尔公司的工作激励方式是值得我们借鉴的。作为国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。

美国哈佛大学教授威廉•詹姆斯在对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力通常只发挥２０％—３０％，仅仅是保住饭碗而已，因为许多员工只满足于计件不少于其它员工就行，因此他们会很容易寻找很多理由来使自己懒惰。同样一个员工在通过充分激励后发挥的作用相当激励前的２倍至３倍。通过激励，可以更充分地发挥员工的技术才能，提高员工工作的有效性和高效率。其次，管理者要学会让员工自己说了算

当然，这里的意思并不是对员工放任自流，而是让员工学会自己根据公司发展，结合本职工作制定出弹性的工作计划，然后自己管理自己，完成即定目标。传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点

是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大程度的阻碍了员工的主动性与创新精神

为了解决这样的矛盾,管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。

对于员工来说，让员工知道公司近期的经营业绩和重大事项,不仅可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和剌激员工,激发大家的荣誉感和归属感。同时，也可以及时的了解到员工的工作状况和心态，有效的对员工的工作进行指导和纠正，确保员工工作的正确性和效率的提升。

再者，管理者要学会用沟通将企业与员工整合早在20年前,迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,很尖锐的问题,必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通, 解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个巨大的挑战。

因此，必要的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏“，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。

不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在摩托罗拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”？之类等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“开放式”表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。

总之，激励能够提高员工的工作绩效，由于绩效的提高，企业的利润就会增加，反馈给员工付出的回报也就会增多，以后员工又会更加努力地工作，这样会形成激励——努力——绩效提高——满足——再激励的良性循环。有人说，企业员工如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近于奴役，提高了员工的士气，员工就会自觉地在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业发展尽心尽力，从而有利于企业生产目标的实现和超越。因此,管理者要根据员工的要求,适当的进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另一方面也提高了员工满意度。

当然，激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。工作激励只是其中之一，但这种激励企业无需增加太多投入，只要因人而异合理安排、灵活运用，更会达到无“薪"也激励的效果，更能有效的提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。

第四篇：创新型企业创新团队的构建

一、引言

如何成立一个优秀的创新型企业创新团队一直是团队管理者比较头痛的问题。其实创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。

二、创新型企业创新团队的构建原则

在进行创新型企业创新团队构建时,一般应遵循以下三个原则:

1、系统性原则。我们注意到创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

2、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

3、循序渐进原则。创新型企业创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此，创新型企业创新团队要遵循循序渐进原则，采用开展试点、摸石头过河逐步总结推广等方式，有步骤的开展创新团队的构建活动。

三、创新型企业创新团队的构建方法

创新型企业创新团队构建的方法主要有五种:人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调创新型企业创新团队成员之间进行交往的方式，目的是确保创新团队成员以真诚的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调创新团队拥有价值观念的重要性，所有团队成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的创新团队价值观，这样，就能以一贯的相同的方式指导每个创新团队成员的行为；社会认同法是通过有效的交流来提高创新团队的凝聚力，通过展示团队业绩和职业化鼓励来培养创新型企业创新团队成员的自豪感。

四、创新型企业创新团队构建的五要素

构建创新型企业创新团队可以归纳为五点要素：

1、合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，根据管理学中的层幅理论，管理幅度都不易过宽，8人左右为好。

2、清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

3、协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位,成员之间是紧密合作的关系。

4、和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作,而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

5、自我介入模式。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

五、创新型企业创新团队建设的步骤和阶段

1、创新型企业创新团队构建的步骤

（1）客观评价创新型企业创新团队现状。

（2）针对创新型企业创新团队存在的问题采取对策。

（3）实施相应对策后观察创新型企业创新团队结果。

（4）针对创新型企业创新团队不完善的地方采取进一步对策。

2、创新型企业创新团队建设的阶段

对于一个创新型企业创新团队，其发展可分为初步建立、培养规范、稳定执行、结束四个阶段。①初步建立阶段，创新团队的成员由于各自背景、专业不同，而且创新团队的目标刚刚建立，团队成员对于实现目标的方法和手段仍处于摸索时期。此时创新团队的绩效一般，改善速度有限；②培养规范阶段，创新团队采用了正确的团队培养战略和方法，团队凝聚力、团队精神、团队标准、团队价值观开始被成员所接受。此时创新团队的绩效进入快速改善的阶段（正反馈开始启动）；③进入稳定执行阶段以后，创新团队绩效逐渐达到平衡（负反馈开始启动）；④经历一段时间后，最终进入均衡的结束阶段。需要注意的是结束阶段，并不宣告创新的结束，而是指创新型企业创新团队的研究对象和创新团队主要成员发生实质性的变化。创新型企业创新团队的整个发展过程可参考图1。

图1 创新型企业创新团队发展的四个阶段

创新型企业创新团队在创新团队发展的四个阶段中分别要注意以下这些方面：①初步建立阶段，创新团队管理者应当立即掌握团队，督促创新团队成员进入状态，采取各种方式减少创新团队中不安定的因素，促进团队成员在个性、能力等方面的融合。创新团队成员应当互相支持、互相帮助、努力营造一个和谐愉悦的团队氛围；②培养规范阶段，创新团队管理者应当在创新团队中挑选一些核心成员，通过内部培训以及多次参与创新型企业创新团队项目等方式去培养和锻炼他们的创新能力。在可控制范围内，对于短期的目标可以适当授权团队核心成员参与决策，但是要注意事前监督、事中控制、事后考核相结合。创新团队成员应当对创新型企业创新团队的目标达成共识，努力提高创新能力；③稳步执行阶段，创新团队管理者应当允许创新团队成员公开表达不同的意见，建立愿景，调和团队成员的差异性。创新团队成员应当以主人翁的姿态参与创新团队的创新；④结束阶段，创新团队管理者应当运用系统思考，综观全局，并时刻保持危机意识。促进创新团队的不断学习，保持成长的动力。创新团队成员应当对以前成功和失败的经验进行总结，提出改进的办法和建议。

六、创新型企业创新团队构建的对策

针对前面的分析，笔者认为一个优秀的创新型企业创新团队应该从以下五个方面构建：

1、在创新型企业创新团体中建立以分配机制为主的有效的激励机制。这一机制的特点为“分配合理、收入多元、公平竞争、有效激励”，可以采取以下几点措施：①对创新型人才实施在社会上富有竞争力的薪酬标准。拉开差距，奖励重实绩；②定期考核评估，优升劣降。体现技术与人才的价值，技术参与分配。③对创新团队领军者积极探索期权、股权、虚拟股份等新的分配形式。通过分配体制的改革，达到稳定关键的创新型人才、吸引高层次人才的目的。

2、在创新型企业创新团队中形成特有的团队文化。创新型人才需要优秀文化的塑造与充实，每个创新团队都有一个支撑其运行的体制，也就必然有与这种体制相对应的文化特征。通过团队的体制创新，塑造出一种唯才是举、量才而用、鼓励竞争，论功行赏的体制性团队文化，使创新团队成员紧跟时代的步伐，快速更新科技知识，形成有利于创新团队发展的文化氛围，努力实现社会利益和团队利益的有效结合，在成就国家和社会的同时，发展自己。

3、在创新型企业创新团队中重视创新团队领军人物的培养和发挥。俗话说“千军易得，一将难求”，领军人物是团队文化的塑造者和团队战略的谋划者。加大经济投入保证领军人物的物质待遇和生活条件，对创新团队的领军人物在技术和管理等方面提出的合理建议要及时地予以采纳。

4、在创新型企业创新团队中培养后备人才，建立人才备用池。知识经济时代是一个创新的时代，它的发展不是取决于对物质资本和物质资源的占有，而是对智力资源的占有。而智力资源的载体是人才，人才是核心能力的最终体现。一个创新型企业创新团队至少要培养2?3名人才，这几名团队成员目前在业务水平上也许不是太理想，但经过在创新团队中的锻炼和创新团队领军人物的培养下，不久他们应当也能独挡一面，成为创新型企业未来的优秀人才。

5、在创新型企业创新团队中建设有利于团队成员和团队之间相互交流的非正式平台。团队之间的交流沟通，也是促进创新型企业创新团队成长的重要因素，可以促进各类创新型企业创新团队人才的优化组合，促进不同思想、不同观点的交流与碰撞，激发创新。因此可以投入一部分资金用于建设创新团队的社会性团体，例如科技沙龙等。

总之，创新型企业创新团队的构建就像筑路一样。首先培养一支骨干队伍，然后吸纳一批新人，通过很好的消化以后，再吸收新人，如此循环，直至最终形成一个坚不可摧的强大的高效的创新型企业创新团队。

参考文献

[1]杨道富,谢鸿根．试谈优秀科技创新团队的构建[J]．江西农业学报,2007（9）：179-180．

[2]钟英姿．创新型企业高绩效团队建设浅析[J]．技术经济，2005(12)：30-31．

[3]章义伍．如何打造高绩效团队[M]．北京：北京大学出版社,2004．

[4]林正大，孔炯炯．实施团队建设的有效方法[J]．人才开发．2007(1)：32-33．

[5]黄凌翔．自主创新团队发展规律及建设策略[J]．商业经济研究．2007（31）：64-65．

第五篇：创新型企业创新团队的构建

创新型企业创新团队的构建

摘要：本文分析了在创新型企业中进行创新团队构建的原则、方法、要素、步骤阶段，并提出了具体对策，包括建立以分配机制为主的有效激励机制、形成特有的团队文化、重视创新团队领军人物的培养和发挥、建立人才备用池、建设有利于团队成员之间相互交流的非正式平台等，力求为我国创新型企业的创新团队建设提供一些有益的参考。

关键词：团队构建 创新型企业 创新团队

一、引言

如何成立一个优秀的创新型企业创新团队一直是团队管理者比较头痛的问题。其实创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。

二、创新型企业创新团队的构建原则

在进行创新型企业创新团队构建时，一般应遵循以下三个原则：

1、系统性原则。我们注意到创新型企业创新团队运作的成功与否与各方面的内外部因素有关。因此在决定是否进行创新团队建设和创新团队建设的过程中，应遵循系统性原则，做好各方面的工作。

2、实事求是原则。在构建创新型企业创新团队时，还要注意实事求是，具体问题具体分析。对于其他创新型企业或团队成功运用的做法，不能全盘接受，而应根据实际情况进行适当调整，以适应自身的独特环境。

3、循序渐进原则。创新型企业创新团队的建设绝非一件易事，不可能一蹴而就，不仅需要创新团队自身艰苦卓绝的努力来进行运作，还需要创新团队内外环境相关因素的配套和协调。创新型企业创新团队的许多方面都必须摆脱传统的做法，进行人的转变。在变革的过程中必然会碰到障碍和阻力。因此，创新型企业创新团队要遵循循序渐进原则，采用开展试点、摸石头过河逐步总结推广等方式，有步骤的开展创新团队的构建活动。

三、创新型企业创新团队的构建方法

创新型企业创新团队构建的方法主要有五种：人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。

人际交往法强调创新型企业创新团队成员之间进行交往的方式，目的是确保创新团队成员以真诚的方式交往；角色界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型；价值观法强调创新团队拥有价值观念的重要性，所有团队成员都应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的创新团队价值观，这样，就能以一贯的相同的方式指导每个创新团队成员的行为；社会认同法是通过有效的交流来提高创新团队的凝聚力，通过展示团队业绩和职业化鼓励来培养创新型企业创新团队成员的自豪感。

四、创新型企业创新团队构建的五要素

构建创新型企业创新团队可以归纳为五点要素：

1、合理的团队人数。由于创新型企业创新团队区别于传统的层级组织（即常规的组织建制），所以没有必要把创新型企业所有的员工塑造成一个创新团队。创新型企业创新团队的合适人数，无论是网格型创新团队还是任务导向型创新团队，根据管理学中的层幅理论，管理幅度都不易过宽，8人左右为好。

2、清晰的主题目标。构建创新型企业创新团队应该有清晰的主题目标，这个主题目标就是该创新团队存在的理由。每个团队成员，都需要对创新团队的这一主题目标做出承诺。围绕实现这个目标明确实施要点，同时依据要点排列成具体的节点计划，其中包括构建方法的运用、分工和合作、途经和程序、时间和衔接等。

3、协同工作的能力。一个创新型企业创新团队重要的是协同工作的能力，每个成员对创新团队要有认同感，认同感的体现是每个成员的自觉到位以及主动补位,成员之间是紧密合作的关系。

4、和谐的成员关系。不宜将创新型企业创新团队的设置完全等同于行政类管理机构。在创新型企业创新团队中强调指导，而非领导；强调平等合作,而非职务管理；强调和谐的整体环境，而非本位观念。

5、自我介入模式。创新型企业管理者应该是创新型企业创新团队的培训师，借助创新团队这个平台，宣讲创新型企业的共同远景和管理理念，传播创新型企业的企业文化，保障创新型企业创新团队保持对创新型企业共同目标的忠诚度；此外创新型企业管理者还应当是企业创新团队的参与者。

五、创新型企业创新团队建设的步骤和阶段

1、创新型企业创新团队构建的步骤

（1）客观评价创新型企业创新团队现状。

（2）针对创新型企业创新团队存在的问题采取对策。

（3）实施相应对策后观察创新型企业创新团队结果。

（4）针对创新型企业创新团队不完善的地方采取进一步对策。

2、创新型企业创新团队建设的阶段

对于一个创新型企业创新团队，其发展可分为初步建立、培养规范、稳定执行、结束四个阶段。①初步建立阶段，创新团队的成员由于各自背景、专业不同，而且创新团队的目标刚刚建立，团队成员对于实现目标的方法和手段仍处于摸索时期。此时创新团队的绩效一般，改善速度有限；②培养规范阶段，创新团队采用了正确的团队培养战略和方法，团队凝聚力、团队精神、团队标准、团队价值观开始被成员所接受。此时创新团队的绩效进入快速改善的阶段（正反馈开始启动）；③进入稳定执行阶段以后，创新团队绩效逐渐达到平衡（负反馈开始启动）；④经历一段时间后，最终进入均衡的结束阶段。需要注意的是结束阶段，并不宣告创新的结束，而是指创新型企业创新团队的研究对象和创新团队主要成员发生实质性的变化。创新型企业创新团队的整个发展过程可参考图1。

创新型企业创新团队在创新团队发展的四个阶段中分别要注意以下这些方面：①初步建立阶段，创新团队管理者应当立即掌握团队，督促创新团队成员进入状态，采取各种方式减少创新团队中不安定的因素，促进团队成员在个性、能力等方面的融合。创新团队成员应当互相支持、互相帮助、努力营造一个和谐愉悦的团队氛围；②培养规范阶段，创新团队管理者应当在创新团队中挑选一些核心成员，通过内部培训以及多次参与创新型企业创新团队项目等方式去培养和锻炼他们的创新能力。在可控制范围内，对于短期的目标可以适当授权团队核心成员参与决策，但是要注意事前监督、事中控制、事后考核相结合。创新团队成员应当对创新型企业创新团队的目标达成共识，努力提高创新能力；③稳步执行阶段，创新团队管理者应当允许创新团队成员公开表达不同的意见，建立愿景，调和团队成员的差异性。创新团队成员应当以主人翁的姿态参与创新团队的创新；④结束阶段，创新团队管理者应当运用系统思考，综观全局，并时刻保持危机意识。促进创新团队的不断学习，保持成长的动力。创新团队成员应当对以前成功和失败的经验进行总结，提出改进的办法和建议。

六、创新型企业创新团队构建的对策

针对前面的分析，笔者认为一个优秀的创新型企业创新团队应该从以下五个方面构建：

1、在创新型企业创新团体中建立以分配机制为主的有效的激励机制。这一机制的特点为“分配合理、收入多元、公平竞争、有效激励”，可以采取以下几点措施：①对创新型人才实施在社会上富有竞争力的薪酬标准。拉开差距，奖励重实绩；②定期考核评估，优升劣降。体现技术与人才的价值，技术参与分配。③对创新团队领军者积极探索期权、股权、虚拟股份等新的分配形式。通过分配体制的改革，达到稳定关键的创新型人才、吸引高层次人才的目的。