管理者激励与辅导能力提升

第一篇：管理者激励与辅导能力提升

i管理者激励与辅导能力提升

学习投资：3800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)学员对象：企业各部门中高层管理人员。

培训收益

本课程将会给客户企业和参训的管理人员两方面创造双赢价值。参加培训的学员在学完本课程后，将能够：

1、掌握管理的精要，充分认识培育下属、提高管理能力的重要意义；

2、理解并善于解决团队冲突，凝聚人心，鼓舞士气，高效率、高质量完成工作任务，实现团队高绩效的管理工具和培训技巧。

3、了解激励的机理，认识激励的过程；

4、充分认识激励的重要意义，提高激励意识；

5、习激励的一些实用的具体的原则和方法；学会如何留住优秀员工，如何鼓舞士气。课程大纲

第一讲：管理者的角色认知与管理基础 1.认识自己

2.我是谁？我在哪里？我要去哪里？

3.在企业内，我在哪里？在团队里，我在哪里？ 4.中层管理者在企业是个什么样的角色？ 5.老板或者上司对我有什么希望？ 6.下属或者同事对我有什么期盼？ 7.我应当为团队的成长承担什么责任？ 8.为了团队成长，我应该做好什么？

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

9.为了团队能够成为优秀团队和高绩效团队，我应该进一步做好什么？ 10.建立共同愿景，力求上下同欲。11.识别部属特长，进行专业分工。12.制定团队纪律，策划成员立誓。交流：图表、表格等办公工具的有效使用。第二讲：认识团队成员，建设优秀团队

1、管理者都希望拥有优秀的团队成员或自己喜欢的下属，前提是你要先成为优秀的团队教练。

也许，你的下属多数都是积极的，但不排除有些下属是消极的； 也许，你的下属多数都是主动的，但也不排除他们中有些是被动的；

也许，你的下属中有些人是进取型的，但也可能不少人是做一天和尚撞一天钟型的。你怎么办？

诊断团队成员的角色类型。挑选互补型的团队成员。从两方面挑选团队成员。挑选不同角色类型的团队成员。挑选团队成员的综合素质。

建立、维护团队内部简单、良好的人际关系。开设感情存折。

互动：如果你很幸运地有了一名“雷锋”式的员工，你的心态会变化吗？ 互动：如果你不幸遇到了一名“范跑跑”式的员工，你又将如何？

2、认识你的下属：人有不同类型，从不同角度，识别员工

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

从气质上分 从独立性分 从人际交往特点分 从意愿和能力分

第三讲：如何辅导和激励团队

1、激励理念分享

你在工作中，每周表扬或者赞美几个员工？ 为什么激励、表扬、赞美员工有巨大的力量？ 激励员工一定要花钱吗？

激励员工热情，培育下属成长，是合格中层管理者必须做好的事！1)激励的循环圈。2)关注工作动力。3)各级人员的需求排序。

4)问题研讨：四种人员的激励方法。5)团队激励菜谱。

6)问题研讨：用于员工激励的福利方法有哪些？ 7)激励的策略。

2、激励的定律

1)自己必须先被激励，如此才能激励别人 2)激励就是动员以全员参与为目标 3)众人所同意的领导才是真正的激励 4)最高竿的激励就是激起对方的自发心

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5)激励从敬重对方开始

6)激励以行动代替建议，以建议代替批评 7)每个人都有激励的引线 8)团队归属感的激励作用

9)适当的赏识、信任、授权是最有效的激励

3、激励的前提是了解员工渴望——十四个工作心愿 1)优厚的待遇与报酬 2)升迁的机会 3)工作的保障与安定 4)有发挥才干的机会 5)贤明的主管 6)良好的福利措施 7)能学习到工作知识与技能 8)良好的工作环境 9)合得来的工作伙伴 10)合理的工作时间 11)有兴趣或挑战的工作 12)对社会有益的工作

13)获得别人的接纳、肯定与赞赏 14)愉悦的工作

4、激励的原则

1)别忽视金钱的力量——物质激励法

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台

http://qy.thea.cn/

2)计划与目标同等重要——目标激励法 3)相信是最重要的守则——信任激励法 4)听比说重要——重视激励 5)肯定比否定重要——肯定激励法 6)发掘优点比挑剔缺点重要——正面激励法 7)以身作则，肯定达到成功的人——示范激励法 8)提供参与的机会——参与激励法

9)追求良好声誉是经营者的成就发展需要——荣誉激励

10)当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善——成就激励

11)真正的老板懂授权——授权激励 12)谁也不愿意排在最后——竞争激励 13)工作的报酬就是工作本身——兴趣激励

14)知识工人则希望在自己的领域内自己做决定——参与激励 15)学习的机会胜于工资——培训激励

16)卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通——关怀激励 17)为员工排忧解难、办实事、送温暖——感情激励

5、激励部属十大技巧

1、主动的倾听

2、让部属觉得自己很重要

3、帮助部属成功

4、制定工作高标

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5、肯定奖赏工作杰出者

6、让部属了解竞争的真义

7、创造团队成长

8、清楚的沟通管道

9、言出必行

10、从小事做起

6、如何通过会议，鼓舞士气

1、为什么说：“国民党凭棍，共产党凭会”，我们总是要开会？

2、什么样的会议才算富有成效？

3、问题研讨：团队会议不成功的原因有哪些？

4、会议的三个阶段、七个过程。

5、团队会议主要解决什么问题？

6、让你的下属对你的下一次会议充满期待。

7、向高绩效团队迈进

诊断：你的团队距离优秀还有多远？ 学雁群飞舞。新型团队领导的角色。

坚持做好几项重点工作，坚持下去，必有好处： 优化计划； 强化检查； 有效激励； 赞美下属；

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

管理绩效； 持续培训； 100%执行；

用好流程；升级目标。

第四单元：看电影学激励：如何做一名优秀教练

这是一部根据真人真事创作的电影作品，在世界各地都取得了非常好的票房效果，影片的主人公成了许多人学习的榜样。这位教练接手了一支很烂的球队，经过建立目标，严格训练，球队成了当地最好的球队。影片形象生动、淋漓尽致地展示了作为一名教练，在打造一支优秀团队、狼性团队的过程中所应该具有的理想、目标、决心、斗志，以及树立目标、建立威信、制定标准、端正风气、鼓舞士气、保持不败的方法，非常值得现在职场上的管理者学习和借鉴。播放影片片段一。

互动：你看到了什么？学到了什么？受到了什么启示？老师点评。播放影片片段二。

互动：你看到了什么？学到了什么？受到了什么启示？老师点评。播放影片片段三。

互动；你看到了什么？学到了什么？受到了什么启示？老师点评。讲师介绍：郑秀宝老师

行为领导力专家

■中国最年轻的双博士企业家

■实战派行为领导力专家，企业行为动力系统“PEC”模型的创立者和推动者 ■中国领导科学研究中心特聘研究员

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

■2005年获得“学习型组织·中国年度人物”殊荣

■2010年获得“正泰电气国际业务合作伙伴突出贡献奖”殊荣 ■2011年获得“前沿金坛奖·年度品牌企业家”殊荣

——具有丰富的实战经验：曾经是优秀的经理人，江西铜业中层部、正泰集团副总经理。在打工生涯中，从中央驻地方特大型企业的劳资管理员起步，一直做到产值数百亿的著名上市公司的人力资源副总；现在是成功的创业者，正泰电气全球战略合作伙伴、森普沃（北京）新材料科技发展有限公司董事长、泰盛鼎业（北京）投资管理有限公司CEO。在创业生涯中，从只有3个人的微型公司干起，既是总经理又是业务员，虽历尽艰辛，但不抛弃、不放弃，如今这个当年毫不起眼的小微企业，业已成为销售额过亿且发展势头良好的行业新秀。——具有扎实的理论功底：拥有应用心理学博士、管理工程博士、国际工商管理硕士（IMBA）等管理类专业的学历学位。在英国威尔士大学（中外合作办学）、浙江大学和北京师范大学等著名学府的求学经历，为其良好的学术素养奠定了基础；拥有注册高级人力资源管理师、全球职业规划师（GCDF）、全球生涯教练（BCC）等职业资质证书。严格的系列培训认证历程，为其过硬的专业技能提供了保障。总之，在10余年的专业学习中，行为动力学是中心，不论是硕士阶段的主攻方向，还是博士期间的进修重点，都始终聚焦于人的行为的研究。——具有鲜明的授课风格:从所服务过的正泰集团、报喜鸟集团、华峰集团、中国建筑股份有限公司、一拖股份以及北京大学等企事业单位的反馈看，其授课风格具有以下特点：思想性强，入木三分。不喜欢人云亦云，看人看事总有自己独到的见解；操作性强，学完能用。崇尚“学以致用”的理念，以解决客户的实际问题为己任；逻辑性强，环环相扣。从不东拼西凑，致力追求开发的原创性，以及事物呈现的内在秩序；趣味性强，如沐春风。认为“良药”不一定非得“苦口”：作为一名讲师，既要有好的“内容”，又要有好的“形式”。

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

第二篇：《卓越管理者的辅导与激励》心得体会

《卓越管理者的辅导与激励》心得体会

首先，当知道自己能够有幸聆听《卓越管理者的辅导与激励》这门课程的时候，就让我感到无比地欣喜和荣幸，由衷地感谢贾总能够把如此重要的学习机会给我，让我有机会和中国著名的演说家对话，获取世界最前沿的管理思想，让我的思想受到启发和点化，心灵得到洗礼和净化，学习的欲望得到充分地调动并越加强烈。

虽然仅仅一天的培训，时间很短暂，信息量很大，全神贯注的我也难以将所有的内容和思想消化和溶解，但是就像余世维博士所说，他的很多话触动了我，震撼了我，启迪了我，必将对我今后的思考和行为产生深远的影响。不知我浅薄的思想能够理解和悟化到何种程度，可我结合自己年轻的阅历和身边的事例，还是略微有一些心得可以与大家分享。

一、辅导什么

先从余世维博士开篇时候的一句话说起，他说道：“今天要讲的辅导，其实也就是对于员工的自主性、思考性、职业化态度的辅导。”这一句话真是字字珠玑，“自主性”、“思考性”、“职业化态度”，每个词都像是对现状的总结性概况。

所谓“在其位谋其职”，每个普通员工和他们的管理者是一样的，在自己的岗位上就要自主承担起相应的责任，能够做到为事情的结果负责，而目前责任感的缺失是很多员工共性的问题。一个项目上的中层领导向我形容过这样一个事情，某个楼号的某个节点的施工产生了错误，当他在现场受到甲方和监理责备的时候，隶属该项目部主管这一楼号的员工居然在后面发笑，表情好似隔岸观火看笑话，自己完全置身事外与之无关，当时这名领导自然是十分气愤与痛心。我认为产生了工作上的错误，对项目造成了损害，作为负责这项工作的管理者，可先不管问责于谁，本身对这个错误产生自责和愧疚感，自我检讨，总结教训，这才是最主要的。

进了公司需要的是一种与项目共荣辱的主人翁意识。哪里有什么需要改进的地方应该自觉学习去完善。其实不少员工是缺乏主人翁意识的，缺乏了这种意识就会导致逃避和推卸责任，没有责任自然行为被动，自主性相应缺乏。好比什么事情都要领导督促才办，而非主动为上级排忧解难。很多时候个别新员工都以“我不会”、“我没做过”作为借口搪塞，殊不知有些像信息化、绩效考核等新情况下的工作，他的领导也没有做过，难道领导也说没做过而去等更高级的领导来完成吗？所以，由自主性的缺失必然导致了思考能力的下降，凡事由领导去思考好了，领导让我怎么做就怎么做，如果员工都抱以这种态度，那他们之中不会再产生领导，最多成长为好用的“工具”。

不可否认，从学校出来进入社会需要一个过渡阶段，也就是从学生变得职业化的阶段，这一阶段的长短决定于你是否善于思考。是否思考过员工宿舍和大学宿舍的区别，同住的是同事而不单单是舍友，工作中有所谓的职场法则，生活中有深奥的处事交往，时时刻刻要有怎样的自律性等一系列的问题。职业化的态度也是成长的标准，不少员工工作一年还难脱学生气，处事任性，思想单纯，没有很强的集体观念，知识都要等着老师来教等，这也就是职业化程度不高，状态非职业，还像是学生。

可见，自主性、思考性、职业化态度之间是逻辑共存，一脉相连的。产生这种问题的原因员工自己肯定是主因，但公司的辅导工作也难辞其咎。这就是我认为我们来听这堂课的目的，明确公司要辅导什么，怎样去辅导。

二、怎样辅导

题目很大，内容很多，我说一下我对其中三点的一些个人见解。（1）做事的态度很重要（一屋不扫，何以扫天下）

好高骛远是我们这代人的通病，总以为大学毕业应该找个好单位，干一份体面的工作，几年之内买房，几年之内买车，过让人羡慕的生活。可现实的残酷很快让我们的梦想破灭了。回头看看我所经历的路，才知道脚踏实干才是真。脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。这样的辅导工作不好做，我认为即要营造踏实的氛围，又要树立务实的榜样。其实最难的一点是如何改变好高骛远的员工的内心的思想，他们往往认为他们本身不错，有成功的潜质，是公司平台不够大、不够好，没有把他们的潜质挖掘出来，而从来不从自身找原因，看见别人成功有成就，就埋怨命运不公。其实人和人、事和事是有因果差别的，不能只看到人家人前显贵，看不到人家背后受罪。“思想决定行为”，纠正不了这种错误的思想，世风是不会踏实下来的。

（2）成功与不成功的最大差别，成功的人很早就养成了成功的习惯。余世维博士在演讲过程中反复提到了一个词“习惯”。我们所学到的理念，不是回去后就急于实施，过段时间又终止，行动固然可贵，但难在坚持，形成习惯。“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”我们所学的理念再好，那仅仅是起步阶段，第一个环节，接下来要做的还很多。所以，用余博士的话来说“辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。”“辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。”

（3）员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对性地检讨，他们也没有压力。

其实员工没有成才，公司也是要做检讨的，可能在过程中没有辅导，对他们的问题视而不见，一味纵容或假作好人，没有主动纠正他们错误的价值观和动机。

我认为后面一点很是重要的，没有压力。在余博士所说的“职务薪-绩效薪-技能薪”中，我公司基本还是处在“职务薪”这一初级阶段，“绩效薪”标准的拟定也是和岗位、工龄密不可分的，同级间的绩效差别并不明显。也就是说只要你们处在同样的岗位，有同样的工龄，就能按月得到基本同样的薪水。这样必然滋生了两种现象：一是，即使整天无所事事，诸事都不过问，甚至连现场一步也不进入，照样可以得到同样的薪水；二是，即使整天忙忙碌碌，事事尽心尽责，积极上进勇担责任，居然还是同样的薪水。虽然这两人的上进心不一样，对将来的期许不一样，几年后必然会产生差距。但在当下来说，两种现象产生的两种心理行为是规避不开的：前者想，挣得都一样多，还那么累干嘛，所以继续保持散漫的态度；后者想，我干得这么累，怎么还和他挣一样多，升职路上可能又充满不确定性，所以有可能也变得散漫。那么，如果产生这两种心理行为，公司又该怎么面对？由谁来辅导？甚至怎么去避免呢？水平面有了高低差，也就会产生水压力，在压力的作用下，水才会流动。也许公司同样如此，在压力的运作下，事情可以进行的更顺畅些。

三、公司怎样激励员工 余博士给“激励”下了一个简单的定义：调动一个人的积极性。我们讲，在小岛上找一个团队帮你打造船只，你首先要做的不是给他们图纸，给他们材料，给他们报酬，而是首先激发他们对于海洋的渴望。做到这一点真的很不容易，因为毕竟人活在现实里而不是梦想里，现在的社会很难再有人能像佛祖一样给大家打造一个极乐世界。那么，公司怎样去激励员工呢？

我认为要先肯定他人的作为或贡献，不要只会批评和打压；要先设法排除他人的障碍和限制，不要冷眼旁观；为他人的需求提供帮助和方法，不要放养吃草，自生自灭；让员工知道来到这个公司是幸运的，我们有别的公司没有的；让员工知道在这里他们能获得的更多，或能力，或地位，或物质，或快乐。

在日常的工作中，有些领导其实是注意到要激励员工的斗志。可是有的只能是短期效果，长期无效；有的只对个别人有效，对大众无效；有的效果不明显或去标不治本。总结起来，我觉得是因为激励而去激励。课堂上余博士讲的激励方法，其实是有激励效果的日常行为规范，只有把激励作用融入每天每时每个细节，才能在潜移默化的过程中起到效果。

经过这次培训，我知道我们企业和其他企业在管理方面的差距，中国和外国管理理念间的差距，同行业间管理措施的差距，个人管理能力和世界级管理大师间的差距，是可谓受益匪浅。这里我只谈到了几点个人的心得体会，受能力和阅历所限，所思所想略显片面和不成熟，但这是我的收获，我会把我的想法积蓄下来，在思想水平不断提高发展的同时，随时审视这些观点，让他们萌发出新的芽枝。

第三篇：卓越管理者的辅导与激励技巧

成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧

第一部分 辅导

第一单元

人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”

1.中国三代企业家：    2.  第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞 第二代：服务起家：马云等 第三代：靠整合资源

以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的； 员工（干部）的技能可分三个部分： 1)2)3)  3.    4.  5.   本身具备的； 公司开始教导的； 每一年新增加的； 正确的观念：

有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；

综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；

中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务； 评鉴技术的熟练度，并给予证照； 薪酬变动不一定与职务变动挂钩； 几乎不考虑员工年资；

公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；

将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；

对每一个部分的技能尽可能地明确说明；

量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的： 1)2)3)4)第一个是思考公司的战略； 第二个是思考公司的干部；

第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；

公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化； 技能薪的基本要素：

国内实行职务薪的瓶颈

建议做法

总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；

第二单元 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答

1.2.3.1.2.3.4.1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；

辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他 沃尔玛：员工创造非凡

辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）； 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；

辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责； 一般主管没有好好地辅导手下，因为： a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：     b)c)d)2.第一个就是打电话，打手机，发短信 第二个就是开会

第三个就是接见客人或者是去接主管 批公文写报告 B：国内的瓶颈 A：正确的观念：

不想改变现状 怕面对他人 不了解手下的工作

员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。压力来自于明确的要求；

C：建议做法 1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）a)b)c)d)2.a)b)c)3.直属上级 资深员工（干部）外聘顾问或技师 其他平行部门人员

学科（基本理论与实务/本国与外国语文）

术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：

公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。

总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；

第三单元 辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力

A：正确的观念： 1.2.3.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；

辅导 = 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪；

“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。

B：国内的瓶颈 1.2.1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。培训架构 a)b)c)d)2.a)b)c)d)3.a)b)c)

第四单元 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好

A：正确的观念： 1.2.3.1.2.3.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；

鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍； “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；

考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）； 4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的； C：建议做法 1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； 公司筹备的商学院或培训中心 各单位部门自设的训练班 QCC（品管圈）直属主管或辅导员

教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 重点（Key Points）建议方法（Good Ways）

其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信； C：建议做法

辅导教材

辅导手册必须注明：

总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

B：国内的瓶颈 2.3.4.5.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；

模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习； 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；

主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是： a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来； b)c)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手； 把公司的人事资料介绍给新主管； 培养团队文化（共同的价值）；

发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片； c)团队制裁； 6.利用团队的影响力： a)b)

总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

第二部分 激励

第一单元

激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果

1.2.3.1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；

在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；

美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；

从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明； 沉稳地应付一些棘手的人事或压力；

安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气； 凡事不要能拖就拖，一拖再拖；

对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭； 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话； 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮； 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；

不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境； 不要朝令夕改；

注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象； 注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步； 注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神； 注意你的形象坐姿； C：行为上 A：态度上：

B：工作上：

总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度； 第二单元

激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气

A：生活上： 1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭； 给上司带一些可口的点心或营养食品；

观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求； 随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡； 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）； 与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作； 让部署知道，你对他们在工作上有何期许； 调整你与部署的配合时间；

适当地授权或分权；坦然面对，接班计划； 不要总是固定地与少数人讲话或交流； 不要当烂好人；

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因； 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音； B：作业上：

C：习惯上

第三单元

激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现

A：正确的观念： 1.1.1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； B：国内的瓶颈 C：建议做法

第四篇：卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得

心得体会

——卓越管理者的辅导与激励技巧 公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。但信息量较大，仅用了3个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。我们常说：“一次培训，哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”，本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下：

从学习的课题来看：卓越管理者的辅导与激励技巧，所以从两方面进行总结：辅导、激励。

一、辅导

1、“为什么要辅导？”，我从学习中找到了答案：员工是公司的资产和资本。所谓资产，是指能为公司创造效益；所谓资本，就是有与同行业其它公司竞争的本钱。如果从这点出发，严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习，掌握了有效技能，能为公司创造效益，能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。

2、“怎样辅导员工？”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。辅导=观察行为+发现差异+与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。在之之前，我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际，凡事都事无巨细。但通过这次的学习，对照我自已的做法，我充其量能做到第5步，还有3步是我没有考虑到的，也是我今后需要完善的。从辅导的内容来说，不管哪个方面，哪个专业，应该做到：“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。只有我们最了解自已的公司，而且公司成立时间也不短，也犯过不少错误。从我们设备管理方面来说，全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备，用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。从辅导的推广形式来说，辅导要靠公司去推。我们公司各种培训安排不少，参加人数不可谓不多，但总结时常说的一句话就是：效果不好。为什么会这样呢？因为培训是被动安排的，不是主动要求的。怎样才能让员工主动要求辅导呢？这就需要公司去推，用制度去规范，例如：被辅导的员工根据其能力分为一、二、三等，设技能工资使其收入产生差异，只有这样才能让员工有动力，为了提高收入才能主动要求辅导，这也是我们下面要讲的激励。

二、激励

余老师讲的激励的技巧有很多，但各公司有各公司的实际情况，也不能一一效仿，因此结合我们公司实际情况，来谈谈我的感受。

激励的形式无非有两种：物质（货币形式）和精神。先说物质方面，我们没有什么红利、股票的，说白了就是奖金，我们公司奖金虽然不多，但逢年过节的也有。可从发放的形式和范围上来看，说是福利更确切，为什么？逢年过节时，所有员工每人200、500、1000元，这样就起不到激励的作用，我认为这是公司做的不到位的地方。另一方面，每年都有指标，但没有详细的奖罚方案，所以年底也就没有相应的奖罚，所以物质方面的奖励几乎没有。那么再说精神方面的，这也是我们公司重点做的，精神方面包括内容较多：

1、公平公正，领导干部人格魅力中最主要的一项，在员工的工资分配或升迁选拔中，必须公平公正，只有这样，才能让人信服，员工才会追随。

2、主动关怀，有效沟通，员工在工作或生活上遇到困难时都会有情绪波动，作为领导干部，要善于观察，发现问题及时沟通，有时不经意的几名话就能改变员工的重大决定，这有利于稳定我们员工队伍，也是一种激励。

3、控制情绪，注意服装仪容，我觉得这一条我们的很多领导干部都有所忽略，但听了余老师的解读，觉得确实至关重要。有时候，工作上遇到难题，就会长吁短叹，这种悲观情况就会影响到员工或同事，甚至整个团队。另外，在我们公司，总觉得整天不出厂，衣着随便点无所谓，但正是我们的“随便”也会降低士气，给人不激励的印象。因此作为领导干部，要将我们精神饱满、干净利索的一面展现给员工，带给他们一种积极向上的影响。

4、让员工参与决策，这也不是完全的参与，主要是听取一下他们的意见，一方面这样的决策让人信服，执行起来没有阻力，另一方面，能让员工感觉到自已被领导重视，也是一种激励。

5、适当的安排休息，长时间的连续工作会让人精神萎靡，效率低下。在我们公司，这种现象特别严重，好多员工一个月连一天都不能休息，因为工资是按天核造的，这就很不激励。与同行业相对我们的人员少吗？不少，但有些公司通过调整就能将原来的“三班倒”改为“四班三倒”，这样一来员工就能轮休，所以我们公司在这方面急需改善。说到改善，余老师详细解释了改善与改革的区别，改善是渐渐的改变，而改革则是面临倒闭的奋力一博。在人们都追求生活质量的今天，像我们这样的单位招工越来越困难，好多员工不愿意来的原因不是因为工

资低，而是没有休息日。因此合理的安排休息，休息是为了更好的工作嘛，这也是一种激励。

通过本次的学习和心得体会的总结，我觉得这个标题可以更通俗的理解为“如何留住员工”。为什么这么说呢？新员工到厂，只要我们按照培训内容做好了辅导与激励，员工既掌握了技能，又得到了发展空间，他会走吗？员工的稳定是公司发展的基础，尤其是在目前安全生产工作形势日趋严峻的今天，人员流动大，安全就无法保障，因此建议公司围绕这次学习，逐渐改善以前做的不好的地方，为公司的长远发展未雨绸缪。

设备处

张伟强

2015年1月30日

第五篇：卓越管理者的辅导与激励技巧2

卓越管理者的辅导与激励技巧（1）

一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”

a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”

b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c.反思：

1、公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。员工技能公司要教导开发，要量化差距。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、员工（干部）技能可分三个部分：

1、本身具备的

2、公司开始教导的

3、每一年新增加的三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

卓越管理者的辅导与激励技巧（2）

一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。a.反思：

1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b.建议作法：建立“辅导员”制度?、员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。

b.辅导的公式:观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导

c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

四、技能是教出来的，不是悟出来的。领导是个教练，是跟员工一起成长的。高管是发现问题的。

五、辅导有两层意义：

1、积极地

2、消极地

六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。

七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

八、一般主管没有好好地辅导手下，因为：

1、没有时间

2、不想改变现状

3、怕面对他人

4、不了解手下的工作。

九、员工（干部）在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。所以要进行针对性的检讨、教育。

压力来自于明确的要求。

十、员工（干部）的养成，从三个方面着手：

1、学科（基本理论语实务/本国与外国语文）

2、术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

3、人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）

十一、公司应编制“行为规范”。对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

卓越管理者的辅导与激励技巧（3）

辅导是靠整个组织和整个系统的力量；用集体的力量约束一个人，效果特别的大

一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1、正确的观念

通才主管带领专业部属

● 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪

● “行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成。但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。

2、瓶颈

很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

3、建议做法

公司筹备的商学院或培训中心

各单位部门自设的训练班

QCC（品管圈）

直属主管或辅导员

二、1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理（每一个部门就代表一个功能）

2、编教材的步骤

（1）教材取材自公司过去的运营操作事例

（2）教材依功能/级别/任务编辑

（3）教材应定期修正

（4）教学中心应收集反馈意见

3辅导手册必须注明

（1）重点

（2）建议方法

（3）其他参考资料

目视化（眼睛看到了就会相信）

卓越管理者的辅导与激励技巧

（四）辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。正确观念：

● 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

● 鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

● “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

考核物料的人要考核他的时间观念

考核生产的人要考核他的标准流程

考核检验人员要考核他的品质坚持

考核物流人员要考核他的渠道思想

考核销售人员要考核他的热情

考核财务人员要考核他的细心

瓶颈：

● 左脑与右脑思考不同，需要补救

● 每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

建议：

1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）。

2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色呼唤”，让他们实际操演。

3、模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样

4、信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）。

5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

6、利用团队的影响力。

（1）培养团队文化（共同价值观）

（2）发放团队奖金

（3）考虑团队制裁

卓越管理者的辅导与激励技巧（5）

1、激励，最简单的定义：调动员工干部的积极性。

2、激励模式一：你自己发散出一种激励效果。

3、态度上：

从容地处理一些突发状况或紧迫事件。

沉稳地应付一些棘手的人事或压力。

安静地面对一些浮躁的措施或行动。

4、工作上：

凡事不要能拖就拖，一拖再拖。

对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

5、不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。

不要经常开会。

不要朝令夕改。

7、行为上：

注意你的服装仪容。

注意你的声调步伐。

注意你的精神状态。

注意你的形象坐姿。

卓越管理者的辅导与激励技巧（6）

1、激励模式二：

你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

2、生活上：

带下属到外面用餐或喝下午茶。

给上司带一些可口的恶点心或营养食品。

观察下属是否有异常行为（采取适当措施）。包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。

赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。

3、作业上：

主动询问部署的工作问题或瓶颈（困难）。

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。

与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。

4、让部属知道，你对他们在工作上有何期许。

调整你与部署的配合时间。

适当地授权或分权。

5、习惯上：

不要总是固定地与少数人讲话或交流。

不要当烂好人。

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。

不要整个会议（议）只听见你一个人的声音。

卓越管理者的辅导与激励技巧（7）