《辅导与激励技巧》读后感

第一篇：《辅导与激励技巧》读后感

《辅导与激励技巧》读后感

随着春天的来到，我们在虎年的春天，很有幸在内蒙古国航大厦参加了当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”余世维先生主讲的《辅导与激励技巧》培训，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。那么，应该怎样去辅导员工？怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 我通过学习之后有一些较浅的体会，我希望能够和那些没有参加培训的同事好好的分享一下我的培训心得，从字面意思可以理解余世维先生所讲的内容是分为两大部分：第一部分是关于对员工的辅导；第二部分讲的是对员工的激励技巧有那些及要怎样运用。

第一部分：辅导

一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才”，员工就是每个企业的资源，也是企业的宝贵财富，所以一个好的企业不单要有好的领导者，决策者，最重要的是要有一批好的员工，他们可以给企业带来很好的效益，所以每个企业都会有一个部门叫做人力资源部（Human Resource）,他的作用就是帮助企业合理的管理人力资源，这就说明员工对于企业是很重要的。

a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。从我们过去的观点“知识改变命运”到现在的“技术改变命运”可以得出过去物质生活比较匮乏，精神生活也是比较贫瘠，每个人都对知识十分渴求，所以在过去的年代的确是知识可以改变一个人的命运，在现在物质横流的年代里，随着物质生活的不断提高，有高学历的人是比比皆是，所以现金有知识不见得可以改变命运，但是现在的生活中，有技术的人是比较受欢迎，过去的人常说“艺多不压身”这就说明技术是一种无形的东西，一旦学会了，就会很好，只会带来更多的好处。b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资，现代的大企业当中有许多的企业都设立了技术补贴，技术补助，技术津贴等等，这也就是几能薪，企业就是通过给大家发放技能薪提高了员工的薪水，对于那些有技术的员工是一个好的激励，同时也激发那些不具备技术的员工要努力学习才能拿到更多的薪水，并且也会带来自己事业的发展。

c.反思：1．公司对员工的技能没有评量，说不出差距，这就是需要公司在技能方面要有一些很优秀的员工或管理者，他们有非常优秀的技术，他们通过自身的努力用自己的技术改变了他们的命运，例如：我以前的师傅，他们曾经是非常优秀的厨师，他们通过自己不断的努力，不断的学习，将自己的事业发展有一个很好的规划，最终成为了一名杰出的酒店经理人，这就是我身边的通过技术改变了自己命运的事例。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献，这其实就说明了一些问题，首先是他的领导没有发现自己的下属没有什么技能，其次说明这些主管对自己的工作没有很好的责任心，他们根本就不去关心自己的员工的技能有没有达到工作的要求，也没有去检查，所以导致下面的员工在日常的工作当中养成一些很好的工作习惯，以至于很难的改正，针对这个问题就需要管理者在用人方面要非常的慎重。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。这就需要在日常的工作当中对员工要进行长期的辅导，而不是阶段性的辅导，这样才能提升员工的生产力，也就提高了企业在同行业中的市场竞争力，等到下面的员工有了问题我们在去解决其实已经是为时以晚，这样很可能会导致公司的产品质量不问题，或者是质量不合格，并且有损企业的市场声誉，很不利于企业的发展，所以我们要在员工的工作时，及时沟通，有效的沟通，并且及时的将所发现的问题及时的整改，同时还要强调问题的严重性，让员工们都深刻的理解。

a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？虽然一个主管在企业中是基层管理者，但是他们是非常重要的，因为他们是负责企业的实际运行工作（Operation）的，他们固然会比员工要忙一些，但是也应该在工作中抽空对员工的工作进行辅导。也许有的主管是通过凭借各种不正当手段当上了主管，但那并不是长久之计，一个无能的主管，他即使不面对他的员工，他的员工也是会瞧不起他，因为对自己的本职工作一无所知，当工作时有困难或是有问题是只会推脱，这样的主管在企业中迟早会被淘汰，因为现在的时常竞争是多么的激烈，机会只给有准备的人。

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。造成这样的结果对企业可以说是姑息养奸，员工的表现不好就是应该受到处罚或者是警告，如果在他们的表现不好的时候也没有对他们批评，他们自然不会感到工作的压力，对于一个企业来说这也是一个致命的错误。

b.建议作法：如何建立“辅导员”制度?员工的养成及“行为规范”的编制，可以通过让老员工或是主管对员工进行一对一的辅导，由两人共同完成工作，同时在工作中也可以让老员工对新员工的工作技能，工作习惯进行一个很好的辅导，同时为企业带来更多的效益。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样，只有每个员工都统一自己的工作标准，都悉心听取主管的指挥，大家在团队中才能将自己的能力发挥出来，每个员工都要有一定的团队精神，在这方面企业可以组织员工去参加一些拓展训练，可以加强员工的团队精神。

b.辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导，辅导其实就是将很多的信息进行观察，沟通，分析，整理，在进行专门的培训，通过这一系列的过程将员工身上所存在的问题以及隐患全部都进行整改，从而提高员工的自身工作能力，也提高了企业的市场竞争力。

c.反思：很多公司对员工的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落，这就需要辅导员对员工的工作进行多方面的观察员工所存在的问题，并制定出相应的整改计划，并且要跟进。

d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材，可以通过员工的日常工作，工作习惯，会发生的一些问题进行搜集，整理，分类，再制定辅导教材。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍，这充分的说明了员工的上进心，积极，主动，以及自己对技能和知识的渴望，也是他的能力提高的动力。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决，让员工针对自身所存在的问题进行自我改正。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点，工作的性质不同这就决定了工作的考核方法不同。

第二部分激励

五、激励的概念与作用

心理学与生理学上的解释，激励在组织中的积极与消极作用，国人不重视激励的背景分析，员工在企业中的心态也是非常重要的，积极的心态会让人努力向上，不断提升自己，而消极的心态只会让人越来越迷失自己的人生目标。

九、常用的激励工具或方法

物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等，企业可以通过对员工在物质上发放一些奖金做为激励，让员工在工作是更加干劲十足，为企业创出更好的效益，也可以通过对员工的个人事业发展做为对员工的激励。

十、激励模式：

a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：在工作中主管可以通过自己的以身作则从而让员工在工作中受到耳濡目染的熏陶，养成一些好的工作习惯，以到达激励的效果。

·态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动，在工作中难免会有一些突发事件发生，在处理时要从容一些，要有一定的自信，虽然身为员工，也不要因为一些突发事件而变的紧张。

·工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭。在工作时要养成有事就要先解决事情的习惯，对下属要关心一些，要善于发现一些细节上的问题，很有可能会导致一些严重的后果，要让下属有一种对企业的归属感。

·行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿，在工作时要注重自己的仪容仪表，等一些生活习惯，在员工中树立自己的形象。

b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

·生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。适当的关心员工的业余生活，会让员工感到自己所在的企业是多么的人性化。

·作业上：主动询问部属的工作问题或困难；建立无事不可谈的良好沟通管道。在工作中与自己的员工有效的沟通是会对工作有很大的帮助，比如有些员工不太喜欢讲话，所以做为主管要主动的去与他沟通并了解工作中的情况。

·习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈只听见你一个人的声音，要与每一个员工都建立起沟通的渠道，如果总是和几个固定的人沟通，难免会让其他的员工感到自己被领导所排斥，并产生了一些沟通的困难。

c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现

·精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动，可以定期组织员工进行一些非正式的会餐，或者办一个冷餐酒会，这样就会让大家都在比较放松的环境中，便于大家有效的沟通。

上面就是我在参加了《辅导与激励技巧》之后所学到的一些知识，通过短短几天的培训让我从根本上对培训有了更深刻的理解，并且要在今后的工作中将自己所学到的知识都运用到工作当中，努力把自己的本职工作做好，让我们的企业在激烈的市场竞争中具有强大的市场竞争力，并让我们的员工都体会到酒店以人为本的人性化理念，赢得顾客对我们的忠实感，及员工的归属感。

第二篇：辅导与激励

第一部分辅导

一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”

a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资 c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？ 2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。b.建议作法：如何建立“辅导员”制度?员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。b.辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性 +提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导

c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

第二部分激励

五、激励的概念与作用

心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析

六、激励的操作考虑

依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化

七、激励的广义范围

从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与

八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇

九、常用的激励工具或方法

和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等

十、激励模式：

a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：

·态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。·工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。·行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。·生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。

·作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。·习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音 c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现

·制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。·环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。

·精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动 余世维如是说……

我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。孙中山先生尝言：“国者人之积,人者心之器。”当属至理。

迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。事实上，培训工作可概分为三个层次：

（1）管理思想的启发

（2）管理工具和方法的推介

（3）管理效果的追踪

惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的我国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为我国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。

要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[ 洞察力 / 思考力 / 决策力 / 组织力 / 指导力 / 执行力 ]外，更需要塑造我们的根本性格[ 沉稳 / 细心 / 胆识 / 积极 / 大度 / 诚信 / 担当 ]。

我们成立名仕领袖学院的终极目的，即在于将各个有志一同的企业菁英打造成真正的「人中名仕」与「界上领袖」。

第三篇：卓越管理者的辅导与激励技巧

成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧

第一部分 辅导

第一单元

人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”

1.中国三代企业家：    2.  第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞 第二代：服务起家：马云等 第三代：靠整合资源

以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的； 员工（干部）的技能可分三个部分： 1)2)3)  3.    4.  5.   本身具备的； 公司开始教导的； 每一年新增加的； 正确的观念：

有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；

综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；

中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务； 评鉴技术的熟练度，并给予证照； 薪酬变动不一定与职务变动挂钩； 几乎不考虑员工年资；

公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；

将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；

对每一个部分的技能尽可能地明确说明；

量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的： 1)2)3)4)第一个是思考公司的战略； 第二个是思考公司的干部；

第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；

公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化； 技能薪的基本要素：

国内实行职务薪的瓶颈

建议做法

总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；

第二单元 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答

1.2.3.1.2.3.4.1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；

辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他 沃尔玛：员工创造非凡

辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）； 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；

辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责； 一般主管没有好好地辅导手下，因为： a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：     b)c)d)2.第一个就是打电话，打手机，发短信 第二个就是开会

第三个就是接见客人或者是去接主管 批公文写报告 B：国内的瓶颈 A：正确的观念：

不想改变现状 怕面对他人 不了解手下的工作

员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。压力来自于明确的要求；

C：建议做法 1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）a)b)c)d)2.a)b)c)3.直属上级 资深员工（干部）外聘顾问或技师 其他平行部门人员

学科（基本理论与实务/本国与外国语文）

术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：

公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。

总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；

第三单元 辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力

A：正确的观念： 1.2.3.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；

辅导 = 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪；

“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。

B：国内的瓶颈 1.2.1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。培训架构 a)b)c)d)2.a)b)c)d)3.a)b)c)

第四单元 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好

A：正确的观念： 1.2.3.1.2.3.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；

鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍； “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；

考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）； 4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的； C：建议做法 1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； 公司筹备的商学院或培训中心 各单位部门自设的训练班 QCC（品管圈）直属主管或辅导员

教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 重点（Key Points）建议方法（Good Ways）

其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信； C：建议做法

辅导教材

辅导手册必须注明：

总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

B：国内的瓶颈 2.3.4.5.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；

模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习； 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；

主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是： a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来； b)c)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手； 把公司的人事资料介绍给新主管； 培养团队文化（共同的价值）；

发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片； c)团队制裁； 6.利用团队的影响力： a)b)

总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来

第二部分 激励

第一单元

激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果

1.2.3.1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；

在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；

美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；

从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明； 沉稳地应付一些棘手的人事或压力；

安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气； 凡事不要能拖就拖，一拖再拖；

对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭； 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话； 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮； 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；

不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境； 不要朝令夕改；

注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象； 注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步； 注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神； 注意你的形象坐姿； C：行为上 A：态度上：

B：工作上：

总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度； 第二单元

激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气

A：生活上： 1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭； 给上司带一些可口的点心或营养食品；

观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求； 随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡； 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）； 与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作； 让部署知道，你对他们在工作上有何期许； 调整你与部署的配合时间；

适当地授权或分权；坦然面对，接班计划； 不要总是固定地与少数人讲话或交流； 不要当烂好人；

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因； 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音； B：作业上：

C：习惯上

第三单元

激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现

A：正确的观念： 1.1.1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；

用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； B：国内的瓶颈 C：建议做法

第四篇：卓越管理者的辅导与激励技巧学习心得

心得体会

——卓越管理者的辅导与激励技巧 公司组织学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。但信息量较大，仅用了3个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。我们常说：“一次培训，哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”，本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下：

从学习的课题来看：卓越管理者的辅导与激励技巧，所以从两方面进行总结：辅导、激励。

一、辅导

1、“为什么要辅导？”，我从学习中找到了答案：员工是公司的资产和资本。所谓资产，是指能为公司创造效益；所谓资本，就是有与同行业其它公司竞争的本钱。如果从这点出发，严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习，掌握了有效技能，能为公司创造效益，能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。

2、“怎样辅导员工？”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。辅导=观察行为+发现差异+与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。在之之前，我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际，凡事都事无巨细。但通过这次的学习，对照我自已的做法，我充其量能做到第5步，还有3步是我没有考虑到的，也是我今后需要完善的。从辅导的内容来说，不管哪个方面，哪个专业，应该做到：“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。只有我们最了解自已的公司，而且公司成立时间也不短，也犯过不少错误。从我们设备管理方面来说，全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备，用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。从辅导的推广形式来说，辅导要靠公司去推。我们公司各种培训安排不少，参加人数不可谓不多，但总结时常说的一句话就是：效果不好。为什么会这样呢？因为培训是被动安排的，不是主动要求的。怎样才能让员工主动要求辅导呢？这就需要公司去推，用制度去规范，例如：被辅导的员工根据其能力分为一、二、三等，设技能工资使其收入产生差异，只有这样才能让员工有动力，为了提高收入才能主动要求辅导，这也是我们下面要讲的激励。

二、激励

余老师讲的激励的技巧有很多，但各公司有各公司的实际情况，也不能一一效仿，因此结合我们公司实际情况，来谈谈我的感受。

激励的形式无非有两种：物质（货币形式）和精神。先说物质方面，我们没有什么红利、股票的，说白了就是奖金，我们公司奖金虽然不多，但逢年过节的也有。可从发放的形式和范围上来看，说是福利更确切，为什么？逢年过节时，所有员工每人200、500、1000元，这样就起不到激励的作用，我认为这是公司做的不到位的地方。另一方面，每年都有指标，但没有详细的奖罚方案，所以年底也就没有相应的奖罚，所以物质方面的奖励几乎没有。那么再说精神方面的，这也是我们公司重点做的，精神方面包括内容较多：

1、公平公正，领导干部人格魅力中最主要的一项，在员工的工资分配或升迁选拔中，必须公平公正，只有这样，才能让人信服，员工才会追随。

2、主动关怀，有效沟通，员工在工作或生活上遇到困难时都会有情绪波动，作为领导干部，要善于观察，发现问题及时沟通，有时不经意的几名话就能改变员工的重大决定，这有利于稳定我们员工队伍，也是一种激励。

3、控制情绪，注意服装仪容，我觉得这一条我们的很多领导干部都有所忽略，但听了余老师的解读，觉得确实至关重要。有时候，工作上遇到难题，就会长吁短叹，这种悲观情况就会影响到员工或同事，甚至整个团队。另外，在我们公司，总觉得整天不出厂，衣着随便点无所谓，但正是我们的“随便”也会降低士气，给人不激励的印象。因此作为领导干部，要将我们精神饱满、干净利索的一面展现给员工，带给他们一种积极向上的影响。

4、让员工参与决策，这也不是完全的参与，主要是听取一下他们的意见，一方面这样的决策让人信服，执行起来没有阻力，另一方面，能让员工感觉到自已被领导重视，也是一种激励。

5、适当的安排休息，长时间的连续工作会让人精神萎靡，效率低下。在我们公司，这种现象特别严重，好多员工一个月连一天都不能休息，因为工资是按天核造的，这就很不激励。与同行业相对我们的人员少吗？不少，但有些公司通过调整就能将原来的“三班倒”改为“四班三倒”，这样一来员工就能轮休，所以我们公司在这方面急需改善。说到改善，余老师详细解释了改善与改革的区别，改善是渐渐的改变，而改革则是面临倒闭的奋力一博。在人们都追求生活质量的今天，像我们这样的单位招工越来越困难，好多员工不愿意来的原因不是因为工

资低，而是没有休息日。因此合理的安排休息，休息是为了更好的工作嘛，这也是一种激励。

通过本次的学习和心得体会的总结，我觉得这个标题可以更通俗的理解为“如何留住员工”。为什么这么说呢？新员工到厂，只要我们按照培训内容做好了辅导与激励，员工既掌握了技能，又得到了发展空间，他会走吗？员工的稳定是公司发展的基础，尤其是在目前安全生产工作形势日趋严峻的今天，人员流动大，安全就无法保障，因此建议公司围绕这次学习，逐渐改善以前做的不好的地方，为公司的长远发展未雨绸缪。

设备处

张伟强

2015年1月30日

第五篇：卓越管理者的辅导与激励技巧2

卓越管理者的辅导与激励技巧（1）

一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”

a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”

b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c.反思：

1、公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。员工技能公司要教导开发，要量化差距。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、员工（干部）技能可分三个部分：

1、本身具备的

2、公司开始教导的

3、每一年新增加的三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

卓越管理者的辅导与激励技巧（2）

一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。a.反思：

1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？

2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b.建议作法：建立“辅导员”制度?、员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。

b.辅导的公式:观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导

c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

四、技能是教出来的，不是悟出来的。领导是个教练，是跟员工一起成长的。高管是发现问题的。

五、辅导有两层意义：

1、积极地

2、消极地

六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。

七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

八、一般主管没有好好地辅导手下，因为：

1、没有时间

2、不想改变现状

3、怕面对他人

4、不了解手下的工作。

九、员工（干部）在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。所以要进行针对性的检讨、教育。

压力来自于明确的要求。

十、员工（干部）的养成，从三个方面着手：

1、学科（基本理论语实务/本国与外国语文）

2、术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

3、人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）

十一、公司应编制“行为规范”。对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

卓越管理者的辅导与激励技巧（3）

辅导是靠整个组织和整个系统的力量；用集体的力量约束一个人，效果特别的大

一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1、正确的观念

通才主管带领专业部属

● 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪

● “行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成。但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。

2、瓶颈

很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

3、建议做法

公司筹备的商学院或培训中心

各单位部门自设的训练班

QCC（品管圈）

直属主管或辅导员

二、1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理（每一个部门就代表一个功能）

2、编教材的步骤

（1）教材取材自公司过去的运营操作事例

（2）教材依功能/级别/任务编辑

（3）教材应定期修正

（4）教学中心应收集反馈意见

3辅导手册必须注明

（1）重点

（2）建议方法

（3）其他参考资料

目视化（眼睛看到了就会相信）

卓越管理者的辅导与激励技巧

（四）辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。正确观念：

● 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

● 鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

● “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

考核物料的人要考核他的时间观念

考核生产的人要考核他的标准流程

考核检验人员要考核他的品质坚持

考核物流人员要考核他的渠道思想

考核销售人员要考核他的热情

考核财务人员要考核他的细心

瓶颈：

● 左脑与右脑思考不同，需要补救

● 每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

建议：

1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）。

2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色呼唤”，让他们实际操演。

3、模仿医院的“临床实习”，就像母鸡带小鸡一样

4、信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）。

5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

6、利用团队的影响力。

（1）培养团队文化（共同价值观）

（2）发放团队奖金

（3）考虑团队制裁

卓越管理者的辅导与激励技巧（5）

1、激励，最简单的定义：调动员工干部的积极性。

2、激励模式一：你自己发散出一种激励效果。

3、态度上：

从容地处理一些突发状况或紧迫事件。

沉稳地应付一些棘手的人事或压力。

安静地面对一些浮躁的措施或行动。

4、工作上：

凡事不要能拖就拖，一拖再拖。

对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

5、不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。

不要经常开会。

不要朝令夕改。

7、行为上：

注意你的服装仪容。

注意你的声调步伐。

注意你的精神状态。

注意你的形象坐姿。

卓越管理者的辅导与激励技巧（6）

1、激励模式二：

你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

2、生活上：

带下属到外面用餐或喝下午茶。

给上司带一些可口的恶点心或营养食品。

观察下属是否有异常行为（采取适当措施）。包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。

赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。

3、作业上：

主动询问部署的工作问题或瓶颈（困难）。

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。

与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。

4、让部属知道，你对他们在工作上有何期许。

调整你与部署的配合时间。

适当地授权或分权。

5、习惯上：

不要总是固定地与少数人讲话或交流。

不要当烂好人。

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。

不要整个会议（议）只听见你一个人的声音。

卓越管理者的辅导与激励技巧（7）