辞去麦肯锡走向创业

第一篇：辞去麦肯锡走向创业

标题: [转载] 【ZZ】毕业两年，辞去麦肯锡的工作开始走向创业的道路

发信站: 兵马俑BBS(Mon Jun 28 10:07:11 2010), 本站(bbs.xjtu.edu.cn)

昨天与同学聊天，电话中提到了在麦肯锡工作近两年后毅然辞职开始创业这个过程中的点滴感受，他说让我写一篇文章送给即将离开学校开始工作的同学们作为一个参考。我觉得他的提议不错，于是就连夜写下这篇简短的思考，希望对大家有所启发。

先简短介绍一下自己：我2000年进入西安交大电信学院读书，2004年毕业赴西藏支教，2005年进入系统所读研研究生，2008年毕业之后进入麦肯锡公司做BA，在经历了近十个项目之后，去年年底辞职并创办了自己的电子商务网站---校拼网（）---目前自己的公司正处在起步的阶段。

我觉得自己开始创业之后，每天都在提醒自己三件事情：第一，自己应该看清自己的性格从而做出果断的选择；第二，真正的事业不是靠说而是靠做的，我希望自己能够务实的做每一件事情；第三，不管遇到什么情况，坚持下去。

先来说说选择吧---并不是说我的感觉都是对的，只是写到这里很想和即将做出自己选择的朋友们一起聊聊---因为大家将要经历或正在经历的，我也有过相似的体会。

我觉得选择无论大小，时时刻刻都萦绕在我的身边，其实，我觉得重要的不是有多少个选项，而是我究竟想要什么---从这一点上来讲，当我们看清自己想要什么的时候，当我没有选项的时候，我会自己去创造一个选项。

选择，我觉得有宏观的选择和微观的选择，宏观的选择出现在人生的十字路口，它决定了你要顺着什么样的方向继续下去；微观的选择出现在生活中的每一个时刻，它决定了你选的这条路长成什么样。还是举两个例子来说吧：

去年年底，我在麦肯锡公司做完了我最后一个项目---帮助沃尔玛中国制定精益运营的战略。在这个项目中，当我无奈于某些日本专家将日本2000平米沃尔玛超市的“成功经验”生搬硬套在中国20000平米沃尔玛超市并力主应用之的时候，当我发现自己无法接受从事不关己（专业的说法是“第三方”）、不负责任（没有任何咨询公司敢和客户签订对赌协议，也没有任何咨询公司会说“按照这个方法做不行不要钱”）的角度出发去打造数据并提出一些听上去美丽的建议的时候，当我渐渐的发现自己是一个不喜欢玩假的，要做一件事情就认真做的人的时候，我意识到该对自己的职业做出一个选择了。首先，我觉得自己想成为一个做事情的人---于是，凡是和咨询、战略相关的职业就不适合我了---这两个职业基本属于说话性的职业：你说对了、同时别人采纳了你的建议，于是这就成了经典案例；你说对了、同时别人不采纳你的建议，于是这就成了内部夸夸其谈的资本；你说错了、同时别人采纳了你的建议结果把人家自己玩死了，于是没有人再去提起这件事情；你说错了、别人不采纳你的建议，于是，什么都没有发生过…别怪我说的直白，大家可以想想是不是这个道理。想明白这个之后，所谓放弃每顿饭120块的报销和五星级酒店的住宿和听上去较高的年薪就很容易了，因为和自己想做的事情相比，这些会显得微不足道---对于我来说，吃一份牛排和吃一碗兰州拉面没什么区别。其次，我觉得由于工作时间还不太长，去了其他的企业也很难说一定能做成一些自己想做的事情，另外也没有很好的机会。在这种情况下，我就给自己创造了一个选项---开始创业吧。

另外，我也觉得，在每一个选择的时候，都意味着放弃同时也意味着坚持。而且，在真正的商业上，你如果选择坚持自己的理念，那么往往意味着你放弃了诱人的利益---除非你的唯一的理念只是赚钱：3个月前，有一个朋友听说我要做一个专门针对高校学生的电子商务网站后，他找到了我，并对我说他能从法腾（一种目前很流行的项圈）公司拿到4折的商品，并问我想不想做这个。我说当然好啊，有货源我当然会很高兴。于是，我们开始就操作细节进行讨论，直到该签订协议的时候，我说“我必须和法腾公司签订供货合同，在合同里面会对商品的品质和真伪有严格的规定…”没想到这位朋友死活不干，说“没关系，你可以去公司的库房提货，肯定没有问题，签合同太麻烦。再说，消费者根本看不出来这个东西的真假。”他一说这话，我一下子狠狠的拍桌子对他说，“这个事情我不做，不是我不信任你，万一里100个里面有一个是假货，你随时拍拍手轻松的走了，我的网站和我自己的信誉就完蛋了！”现实，这就是很现实的事情。如果我做了这件事情，以6折的价格卖给消费者一定热卖，我能有50%的利润，然而我宁可不做这个、不赚这个钱，宁可一家一家和品牌公司谈合作并以更高的价格拿货、每个只赚取不到10%的利润，也不愿意饮鸠止渴、通过一些无法从法律上保证货源品质的供货商这里拿货。基于这个原因，到现在为止，所有的供应商合作伙伴都必须是我自己接触过并且在合作前签订严格的质量保证协议，也因此，我的生活会很累、商品的利润也会很低。这就是微观的选择。我觉得，现在这社会聪明人太多了，所以傻一点、不那么计较的人反而得到大家的尊重；现在这社会想赚快钱、不劳而获的人太多了，所以踏踏实实、辛苦一点反而能够生存的长久。我不知道在这种选择面前，大家会怎么做？

接下来，我再和大家说说务实吧。如果你在大公司里打工，你可以夸夸其谈，以显示自己的水平并赢得上司的欣赏；如果你在自己创业，对不起，你玩不起虚的，因为你说的每一件事情都需要自己亲手实现。

这一点上一直很佩服马云，不羡慕他的财富，只佩服他的精神---在他的精神世界中有很多面，其中一条务实给了我很多的感慨。我来说说一个我听说的故事吧：有一个前麦肯锡咨询顾问应聘到阿里巴巴的战略部去当头，直接向一位副总汇报。这哥们跟着这位副总做了半年的战略，以麦肯锡写报告的精神对某项业务进行了完整而详细的规划，用大量的数据和理论证明了项目的可行性，并且会项目整体的投入产出做了科学合理的预测。有一天，马云说，你做的这个不错，我们按照你的规划给你投钱，组成一个新的公司，你去这个公司当头，既然你一直说这个项目很有可行性，那你就去实现这件事情…于是，我们很惊喜的发现，阿里巴巴战略部的职位总是悬空的，因为所有在这个职位上做过某些战略规划的人都成为了他们所做的方案的执行者，去踏踏实实做事情去了。这就是马云的务实之处，既然是你自己说的事情，那么，请你自己去实现它。

虽然我的创业才刚刚开始，但对务实这一点感受颇深。因为，校拼网从商业计划书开始，我就觉得这个事业不像给沃尔玛写报告那么简单。你给沃尔玛写，你可以说“未来几年3步走，第一年，实现xxxx；第二年实现xxx；第三年实现xxx”，感觉颇有指点江山的意味。然而，给自己做商业计划和战略的时候就没这么洒脱了，因为，你计划的每一件事情都要你去实现，任何不切实际的idea都会浪费你的时间。好比前一段时间，有一个前同事很轻松的说“营销很容易啊，你去几十个高校的BBS上面注册帐号，然后发帖推广，效果肯定很好，并且没有成本”。她说完以后觉得自己特得意，感觉她已经看到了通过BBS宣传，校拼网已经成为了被高校学生广为接受的正品购物网站…我对他还是比较客气，我就问他“那能不能麻烦你帮我在上海这些高校的BBS上面注册个帐号啊？你就当支持我，帮我一个忙”（这哥们竟然忘了BBS注册是需要本校的邮箱验证的…）我又问他：“现在BBS上面都禁止发广

告，很容易被封掉的，这个怎么办啊”…被我问了几句，当这哥们发现我想让他去做这件事情的时候，这位哥们说“我都毕业好几年了，我也很久没有上BBS了，实在帮不上你啦…”并以此为由推脱了我的请求。我觉得，说出很有创意的idea虽然很好，但企业、尤其是发展阶段的企业，更需要的还是踏踏实实做事情的践行者。因此，我觉得咱们学校的学生在这一点上还是很有优势的，大家都是踏踏实实做事情的人，虽然在刚开始的时候可能会由于不会夸夸其谈而被认为不够灵敏，但是随着时间的积累，务实的人后劲会更足。

最后，来说说自己对坚持的感受吧。说实话，这段时间，自己经受了很多挑战，但是自己也感受到了坚持的快乐。举个例子，刚开始的时候就有人问我“你的商品的这个价格，怎么和淘宝上的商家竞争？”起初我会义愤的说“淘宝上的卖假货，他们的价格当然低，我们只做正品！”但我发现，这样说并不能使挑战者满意，甚至并不能消除消费者心中的疑问---现在这种网络环境，人家做假货的说得比你做正品的更像真的，并且很多大的商家有资金，人家打个广告所有人就都相信这是真的了，所以这种苦水只能自己慢慢的吞下去。但我坚信两个方向：

1、所有的人都希望买到品牌的正品，虽然人们可能开始的时候并不相信你的就是正品；

2、大学生的消费能力在不断的提高，大家对品牌都有着强烈的渴望，如果折扣较好，大家会首先选择品牌商品。有了这两条，我要做的就是坚持，坚持自己的正品理念和校园市场。在长期经受消费者质疑的同时，我偶尔也会体会到坚持的快乐---我的网站第一笔生意来自于安徽芜湖的一位消费者，事后我专门给她打了电话和她聊了聊在校拼网的购物经历：她说她在网上按照商品货号搜索某一款商品，不经意的进入了我们的网站，在百般犹豫下付款购买了一件长袖的T恤。直到她收到商品后并仔细验货以后，她才真正相信我们这个网站上卖的确实都是正品，第二个月她又来买了一双nike的鞋子，成为了我们的回头客。这是一种被信任的感觉，这也让我看到了只做正品、赢得消费者的希望。现在随着订单越来越多，这种坚持换来的快感就越来越强，并越来越鼓励我坚持下去。这就是很微观的坚持吧。

对一个大企业，你很容易说出他的核心竞争力是什么，比如技术、比如人才、比如团队、比如政策壁垒和规模，但对于一个小企业，我觉得这个时候你还问它有什么核心竞争力的话，本身这个问题就是错的。如果你非要这么问的话，也许就是这个小企业的领导者赋予它的精神---坚持。

熟悉我的同学和同事们有的时候会说，你的核心竞争力就是正品---你的货源都是品牌公司或者他们最大的经销商（他们都是最痛恨假货的人）；有的人会说，你的核心竞争力就是价格，比如我们nike的商品价格比专做正品鞋的网站价格低5%～10%...我说，这些听上去都对，但实际上都不对！我们的核心竞争力是坚持：我们选择这些合作伙伴是因为我们坚持正品理念，我们会担心小的经销商自己参假货（这个情况很普遍，大家可以看看二三城市的日化用品经销商，基本都是参假货的），因此我才会宁可在casio公司门口拿着计划书和他们的员工搭讪、被商务楼的保安屡次轰出楼外，只是为了见到他们腕表部门的领导并得到货源的保证；我们的价格比较低，是因为我们希望能够在不亏本的情况下使价格落在学生能够接受的空间并用低价打开市场，为了让我们的坚持能够走得更远、更久，坚持做在校生这个市场。也许有一天，当我们也有几千台服务器的时候，很多人会说我们的核心竞争里是技术、是规模、是人才、是资金云云，但是，这些所谓核心竞争里都只是“0”，而对自己理念的坚持是排在这些“0”前面的那个“1”。所以，让我们一起坚持下去，在黎明之前坚持下去。

今天写了很多自己的真实感受，希望与大家共勉。

我平时一旦有空也会写一些文章，不过大多都在自己冷冷清清的blog上面，欢迎大家光临：http://xiaodong-wei.spaces.live.com/

最后，受同学怂恿，贴一张自己的照片，这张照片是08年毕业后从西安骑自行车去上海的路上照得，希望不会影响市容。

第二篇：【麦肯锡报告】中国汽车制造商走向全球的路线图

中国汽车制造商走向全球的路线图

中国汽车制造商在世界舞台上的前景光明，但任重道远。

经过十年的惊人发展，中国已超过德国和日本，成为仅次于美国的世界第二大汽车市场。通用、丰田和大众等全球整车制造商仍然占有中国市场的大部分份额。然而，奇瑞和吉利等一些本土新贵在中国市场上的异军突起，激起了中国整车制造商逐鹿中国和全球市场的雄心。他们的全球化努力受到政府的鼓励。这样的雄心大志并非遥不可及：2004年，中国还是汽车净进口国；2005年，中国成为汽车净出口国；2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中大多数是中国品牌，出口到世界各地的发展中市场。

不过，一些令人忧虑的迹象表明，中国的汽车厂商尚未准备好走向全球市场。在最近的J.D.Power and Associates《新车质量调查》(IQS)中，中国汽车的表现平平。另外，几家中国汽车厂商的新车型在独立的安全测试中均得分较低。根据麦肯锡的经验，中国一些领先的整车制造商存在严重的缺陷，这包括质量管理不力和人才管理不力、缺乏战略重点等问题。这些问题如果得不到解决，很可能会妨碍中国汽车行业充分发挥其全球化的巨大潜力。

中国的整车制造商应重新审视其进军海外市场的计划，甚至在某些情况下，还应该收缩规模或推迟进军海外的行动。同时，他们还应着眼于价值而不仅仅是低价位来重新进行品牌定位，从而提高定价能力和利润空间。此外，中国整车制造商还必须将质量改善工作进一步推向上游，例如，推向产品研发阶段和供货商环节，而不仅仅停留在生产车间的产品质量改善活动上。这需要汽车制造商吸纳全球性人才来充实管理团队，并探索各种方法来鼓励更大范围的跨部门协作。此外，一些整车制造商必须摆脱单纯批发商或出口商的心态，改变观念，重点建设可持续发展的业务，其中包括营销、销售和分销等活动。

表象之下

不到十年前，中国整个汽车行业的产量还比不上一家普通的全球汽车制造商。但是，自2002年开始，中国汽车销量的年增长率从1997年到2001年间的10%跃升为25%，并在2006年超过日本，成为世界第二大汽车市场。此外，从2001年到2006年，中国汽车出口的年增长率高达67%，增至34万辆以上。上汽集团、中国一汽和东风汽车等汽车厂商完全依靠与外国整车制造商合资来生产汽车的日子已经一去不复返了。如今，这些汽车厂商已经加入华晨汽车、奇瑞、吉利和其他一些本土企业的行列，纷纷推出或宣布生产国产品牌车的计划。2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中70%以上是中国本土品牌，出口到非洲、东欧、拉美、俄罗斯和东南亚等地。

巨大的战略优势和结构性优势支撑着这些成功。与20世纪70年代的日本整车制造商以及20世纪80年代的韩国整车制造商相比，中国汽车厂商享有一个庞大、快速增长的本土市场，因此可以快速扩大业务规模，且无需依赖出口即可实现增长。与现有的全球性汽车厂商相比，中国的整车制造商具有很大的成本优势，这包括较低的资本成本和劳动力成本，更不用说还有低得多的设备投资水平（中国的整车制造商通常用更廉价的劳动力来代替较昂贵的工厂自动化装备）。综上所述，虽然人民币近期不断升值，但与成熟市场的汽车厂商相比，中国汽车厂商仍有30%至40%的成本优势。根据预测，全球对低成本轿车的需求将会增加，西方消费者对中国品牌的接受度也将不断提高。因此，从长期来看，中国的整车制造商确实面临全球机遇。此外，中国的汽车制造商没有陈旧的基础设置这一历史包袱，可以通过蛙跳式跨越发展来超过全球竞争对手，例如，开发替代型动力车，以满足市场对环保型车辆的日益增加的需求。

但是，中国汽车行业存在的一些严重缺陷给这种乐观判断泼了一盆冷水。根据2006年的 J.D.Power and Associates《新车质量调查》，中国汽车每100辆的问题数量平均为231，几乎为美国平均水平的两倍。更糟糕的是，中国本土整车制造商的这一平均数高达368，是在中国制造的国际品牌车的近两倍。在由欧洲和其他地方的独立机构进行的安全测试中，包括华晨和江铃在内的中国汽车厂商也表现极差。2005年，江铃的陆风 SUV 在全德汽车俱乐部（ADAC，德国一家独立的汽车组织）的测试中一星未得。

我们与中国整车制造商的共事经验表明，许多问题都可以从运营上找到根源。但也有其他一些问题。一些整车制造商一心想走向世界，却没有找准目标市场，反而使宝贵的管理精力偏离了提高产品质量的方向。一些汽车厂商尚未在本国市场确立强大的市场地位，就急于启动雄心勃勃的全球计划，因而无法充分利用在本国市场吸取经验教训的重要机会。还有一些企业则对营销和分销不够关注，甚至将这些活动外包给当地的合作伙伴（参见附文：“不仅仅是生产领域”）。这些草率的做法有可能对品牌造成永久性的损害。

此外，组织上的缺陷也可能导致运营流程“短路”，致使成本上升和质量下降。以我们研究过的一家中国汽车厂商为例，该企业有一个似乎很有力和记录详细的质量门体系，用于捕捉产品研发阶段的缺陷。不过，虽然质量门体系充分发现了问题，但许多问题都没有得到解决，主要是因为企业内部缺乏协作，工程师也承受着尽快交付产品的巨大压力。

还有一些整车制造商对人才管理缺乏目标。例如，一家汽车厂商为了加速产品研发，从汽车三巨头那里挖来几十个有经验的中国本土工程师。虽然这些工程师熟谙安全、内部设计等专业技术领域，但他们缺乏运作一个整车计划所需的项目管理经验和系统集成技能，在如何与供货商或其他部门的同事进行交流上也没有多少经验。结果，情况基本没有什么改善，很令高层管理者们失望。

未来之路

为改善目前状况，中国汽车制造商必须制定重点明确的战略、提高运营技能和产品质量，并建立严格的性能评估制度，倡导从高层管理到生产车间的持续改进的企业文化。

重点明确的战略

首先，中国汽车企业的管理者应扪心自问：我们目前是否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门？对于大多数汽车企业而言，尤其是对于那些年销量不足30万辆的整车制造商来说，对上述问题的答案也许是“还没有”。例如，韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时，其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐受到阻碍，因为质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉，公司花了好几年时间来修复形象。

中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量不足10万辆的企业将面临艰难的抉择，因为如果要满足西方严格的安全与排放标准，厂商可能就必须将车价提高到中国消费者所不能承受的水平。这些企业应考虑向合作伙伴进行技术授权。例如，中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪是从向手机厂商提供电池和电子部件起家的，在充电电池方面拥有丰富经验，因此，它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。

对有意走出国门的汽车厂商来说，首先必须锁定重点市场，在某些情况下，必须要有耐心。我们发现，中国的一些整车制造商由于扩张心切，无视或错误判断目标市场的规模、竞争程度或消费者品味，结果发现自己扩张过度，战线太长，疲于追赶有更强大产品与服务的竞争对手。中国的一些整车制造商计划同时进入20个或更多的海外市场。此类计划的战略基础非常薄弱。在非洲和东南亚，市场竞争的激烈程度毫不亚于中国，但这些市场即使全部加起来也比中国本土市场小得多。

过分豪迈的计划还可能导致管理层的注意力偏离重点，使运营问题复杂化，并造成战略失察。例如，在2006年，华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门，结果不仅因为质量和安全问题而出师不利，还因为错误判断重要的市场特征而导致扩张潜力受到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是使用柴油机，而这两家企业都没有提供柴油机型车。华晨锁定的是一个夕阳品类，即“Sedan-D”，该品类的市场规模中等，在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲 Sedan-D 市场的约一半份额是旅行车，但华晨却没有提供旅行车。结果令人失望：2007年，这两家公司在欧洲总共只售出约 150 辆汽车，远远低于最初的预测。

一些整车制造商做得较好。例如，奇瑞和长城推迟了向欧洲和北美扩张的计划，而把重点放在俄罗斯，因为俄罗斯市场情况更有利。比如，俄罗斯有一大批老化的国产车，而且这个国家的经济在不断增长，刺激了新车需求的急剧增加。但是，来自西方整车制造商的进口车价格超出了普通俄罗斯人的承受水平，寻求低价位新车的消费者给中国汽车厂商带了大好机遇。奇瑞和长城都抓住了这一机遇：2007年，奇瑞在俄罗斯售出约4万辆汽车，长城售出8,000多辆。有时，俄罗斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至来不及发货。

为进一步增长，中国的整车制造商必须开发具有独家设计特点的汽车。中国许多汽车厂商都是凭借对竞争对手的车型进行反向工程设计做到了目前的规模。长期来看，这种做法在出口市场是不可行的，尤其是在发达市场。紧凑车型和标准车型占约40%的欧美市场，并且在近期内前景良好。不过，中国的大多数整车制造商提供的这类车型却不够多。从长期来看，中国汽车厂商应有志于建立真正创新的产品线，比如，高品质的电动车或混合动力车。

狠抓质量

如果在全球消费者的心目中，中国汽车厂商不能提高其产品质量，任何战略考虑都无从谈起。要想做到这一点，整车制造商必须重新审视其运营流程，并进行更为全面的质量控制。在我们研究过的某些中国整车制造商中，质量控制就是在车间里通过目测检验来发现装配缺陷。而根据我们的经验，在装配时发生的问题只占到所有缺陷的10%。比如，某家整车制造商在追查某个车型制动噪声过大的问题时，一直追查到在设计最初阶段所选用的原材料。针对助力转向泵的泄漏投诉，该公司最后查出某个主要供应商的质量控制流程存在问题。总体来说，这家汽车厂商所发现的50项最重大的缺陷中，有85%在整车装配之前就已存在（图1）。

图表 1： 中国某汽车厂商所产车辆出现的缺陷大多源自组装之前

中国的整车制造商要想解决这些问题，就必须在产品研发和制造阶段与供应商进行更为紧密的合作，确保双方都有相同的质量高标准。检查供应商的流程至关重要，这是领先的全球整车制造商已经深有体会的一个教训1。还有一些方面，中国的汽车厂商也必须牢记于心，比如性能质量（确保车辆和部件的性能达到指标），以及“渐进”质量（即使在生产中扩大产品和零部件的生产规模，并扩充流程，也不会损害汽车品质）。这些理念对于顶尖的全球性整车制造商来说都是常识，但在中国，并未深入人心。

整车制造商应完善其质量门体系，即一系列至关重要的评估程序和决策点，从而使汽车厂商能够在远未开始生产之前即可解决质量、可制造性及运营流程成熟度等方面的潜在问题。中国的许多整车制造商必须在合适的质量指标方面进行更明确的量化，并严格跟进。我们经常发现，含义不明确的规格或定义会导致设计师将自己的产品与不合适的竞争对手的产品进行基准比较。

重塑质量门体系可以获得实质性的回报：例如，某个欧洲汽车厂商在加强质量控制后，将新车型的研发时间削减了十个月，减少的产品缺陷是原来水平的五倍，并使成本降到了最低。从发达国家整车制造商的经验来看，中国的汽车制造商将从质量控制中获得更大的回报。中国的整车制造商必须要认识到，目前的成本优势未必一定能够持续下去，尤其是考虑到工资水平不断上涨和在近几个月来人民币不断升值的情况。此外，全球领先的整车制造商几乎都在中国生产汽车，和中国的整车制造商享有同样的劳动力优势。因此，中国汽车制造商必须提高装配工人的产出，与巴西、印度和墨西哥相比，中国工人的生产率较低。我们的分析表明，通过减少浪费、重新调整生产线、最大程度降低工人的待工闲置时间等举措，中国的整车制造商可以将其成本削减20%至30%。整车制造商还可以减少产品研发的成本。我们发现，如果将中国某个领先汽车厂商的生产率提高到日本整车制造商的水平，则可以在不降低研发速度的情况下将其研发成本降低一半。

强化组织

和国外同行一样，很多中国汽车厂商也试图模仿丰田公司的精益制造流程。不过，中国整车制造商很难做到将组织精力聚焦于持续改进，而这正是丰田公司历史性成功的基础。主要问题出在人才管理不力和跨部门协作不力。

例如，某轿车制造商，由于一半以上的主要工程师只有不到两年的工作经验，缺乏项目实践技能且相互合作不够，从而导致几款车型重复出现不必要的设计缺陷。营销人员与工程师之间缺乏有效的沟通，导致进度延迟，并需要大量的返工来正确地建立关键设计特点。尤其在产品研发上，中国的整车制造商普遍因为缺乏项目管理经验及协调不力而困难重重。从某种程度上讲，问题在于，在中国的合资企业中，是由外方自行管理关键的产品研发活动，这造成向中方合作伙伴传授这些关键技能的进展缓慢。结果，许多中国整车制造商虽然在将产品本土化以适合国内消费者口味上做得非常好（譬如修改现有车型以安装后座 DVD 播放机等），但缺乏更全面的产品研发技能，难以从头设计全新的车型。

为弥补这些差距，整车制造商可让年轻工程师参加辅导计划，使他们能接触新的技能，尤其是与不同职能部门协作的技能。还有一些整车制造商已经建立了每周质量评审制度，让研发、质量及采购部门的工程师聚在一起，检查那些可能会在今后出现质量问题的特定部件。某家汽车厂商通过这样做，提高了新项目的透明度，并明确了一线主管的职责。

汽车制造商对供应商也应该采用类似的做法。例如，某家中国整车制造商发现，某个新车型的保险杠与前灯之间的间距过大。这个问题引起了研发部门的注意，他们与质量及生产部门的同事合作来找出其根源。过去，研发部门可能只会向供应商提出建议。而现在，他们与供应商紧密合作，来共同解决这一问题。结果，供应商进行了必要的修正，同时又没有耽误生产进度。这一点非常重要，因为如果产品延期推出，可能会削弱新项目的整体盈利能力。而且，这一做法还让供应商节省了加工成本。

要持续改进运营，中国汽车厂商还必须充分发挥一线工人的才能。通常，这种协作需要有新的绩效管理计划来予以支持和奖励。尽管很多中国整车制造商采用告示牌及其他视觉辅助工具来鼓励工人努力工作，却很少鼓励一线工人提出提高质量和改进生产率方面的建议，更不用说按照他们的建议去做。一些现有的薪酬结构甚至不鼓励改进质量的积极性，例如，只按照工人的产量来进行奖励等。在以这种方式运作的工厂中，我们看到车间工人为了快速生产，忽视刮痕及其他可视缺陷。

中国汽车厂商还必须积极引进有经验的外籍管理人员，包括其竞争对手的管理人员，来大力提高其高级产品开发人员的水平。在这方面，他们可以借鉴联想集团和其他成功的中国企业的经验，这些企业在不断扩张的同时，积极招揽经验丰富的全球人才。

中国汽车工业已经取得了非凡的进步，并面临重大机遇。如果中国领先的整车制造商能明确其战略重点，增强适用的组织技能，并且（最重要的是）能提高其产品质量和运营业绩，就可能跻身于世界汽车制造业的前列。

不仅仅是生产领域

要成功开展海外业务，中国汽车制造商必须摆脱现有的思维模式，不再将分销、售后服务和品牌建设置于次要地位。例如，很多中国整车制造商将这些活动交给目标市场中的当地合作伙伴来进行，这种做法可能会对他们刚刚建立起来的品牌造成长期损害。据我们所知，某家中国整车制造商的德国分销商承认，计划只建立一个集中的销售与服务点。这种缺乏远见的行为，预示着该汽车制造商很难在德国消费者中建立良好的知名度和声誉。中国厂商的这些做法与丰田公司的做法相去甚远，丰田公司与在日本的经销商紧密合作，将订单与交付之间的时间间隔缩短到一周以内。

中国的很多整车制造商都缺乏向特定地区的消费者进行精明营销的能力。例如，在目前锁定欧洲或美国市场的中国车型中，没有一款提供西方人钟爱的 iPod 连接。相反，很多车型都具有真皮座椅、后座 DVD 播放机和其他一些更适合中国消费者口味的配置。不过，奇瑞和长城汽车已经在满足俄罗斯顾客的偏好上取得了很大进步，这包括较大的内部空间和后备箱，以及方便而廉价的维修等。

当然，中国汽车制造商应寻找利用规模经济的机会，同时减少由地区差异带来的高昂成本。要成功地做到这一点，各家汽车厂商必须了解各地区的消费品味。大部分消费品味可归结为以下三大方面：可用性和价值（包括品牌在价格及燃油经济性方面的价值等）；消费者热情度和口碑（比如时尚性）；智能性和性能（比如舒适性和可靠性）。通过评估以上这几个主要方面对于多个给定市场的重要性，汽车厂商可针对特定地区进行产品调整或发出营销信息，而无需改变全球计划。宝马、保时捷等一些全球整车制造商都很成功地遵循了这一模式，对于不同地区，他们所提供的车辆只需对产品或品牌定位稍做调整，却仍然能够符合“当地”品味，因为他们的目标是吸引特定的高端客户群，这些客户有着相近的喜好，与地理差异无关。相反，某些生产低端产品的日本整车制造商则针对不同的地区推出差异极大的设计元素，例如车身形状和品牌信息等。这种做法需要有单独的加工或广告，因而成本更高。

作者简介：

高旭（Paul Gao）是麦肯锡上海分公司董事。

第三篇：辞去职务

辞去妇产科副护士长职务的申请

尊敬的院领导：

您好！我是怀着十分复杂的心情写下这封申请书。自我进入医院之后，在大家的关心、指导下我逐步积累了丰富的助产经验，由工作中的小学员逐渐成长为也能指导他人的大姐，在此感谢院领导和大家的关爱。我担任妇产科副护士长一职已有2年，现在我仍清晰地记得上任以来每一天的工作。在此再次感谢院领导的栽培和大家的支持，让我有了一次人生的历练。

说到离开这个岗位我想了很久，感触很多。回顾上任以来的工作，由于我组织协调能力不强、个人威信不足等原因，在工作中感到身心疲惫。故今天提出辞去妇产科副护士长职务申请，希望医院能够体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准。

此致 敬礼

申请人： 2015年8月25日

第四篇：麦肯锡读后感

丁黎麦肯锡一、二部读后感

花了两天多的时间读完《麦肯锡方法》与《麦肯锡意识》，在读第一部的时候确实感觉很吃力，内容很丰富，正如麦肯锡公司一样，它有着深厚的文化底蕴、无数的实战经验、总结出千套可以借用参考的方法等！很难在短短几天时间、在仅仅几本书上去真正去了解去吸收完里面的知识！在读第一本书时候，总是停留在一个问题上思考很久，甚至是停留在一个案例上！这不仅仅使自己身心疲惫也着实花了很大一部分时间！在书中，告诉我们重视“学会学习”而不是“知识学习”！我们怎样才能在有限时间里吸收更多的对自己有用的“知识”！这便是我们在每次学习前（看书、听课等）所必须系统分析的，我看这本书的目的是什么：1.了解咨询行业及其模式；2.了解优秀的咨询公司；3.通过学习改变自己的思维方式。而其中的关键驱动因素便是第三点，如果我最开始便知道我最想要的结果，或许便可以忽略很多其实可以不用深思甚至可以忽略的内容！在有限的时间收获更多且有实际意义的信息！在书中列举了很多分析问题、解决问题的技巧方法，但我感受最深的仍是麦肯锡意识（技巧方法中的分析方式）对我思维与态度的冲击与改变！思维上，麦肯锡强调以事实为基础，很多时候我们都是借用自己“经验”而做出决定，不管这“经验能不能完全支持，即使是知道自己已经走在了错误的路上，也不愿意自己在事实面前低头而一直错下去！如果我们在开始一件事情时，无论工作还是生

活，都可以借用自己或他人经验，但还必须有事实数据来支撑证实或证伪！如果发现路错，即使转向！所以在对待问题的态度上，要遵循对立统一规律，要正视问题的存在，并采用不同角度分析问题。培养自己在解决问题的最初阶段就能够将自己的思路最高的条理化和最大的完善度！也就是我们最常见的MECE分析法则！MECE分析法则贯穿在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，不仅仅是在工作中，在生活上同样能给予我们你难以想象的帮助！商务谈判、客户访谈、日常交流中给你清晰的思路，具有说服力的言辞！态度上，之前遇到问题时或是凭经验，或凭一点点的信息支持匆匆下决定，有时甚至仅仅是凭自己的感觉，一时冲动去看待问题。少了麦肯锡那种对待项目认真、执着的态度，在有事实证明之前，怀疑一切的思想，即使证明自己错误也能欣然接受并马上专研进下一课题！其二，我们要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。我们不可能把海水烧干，即使烧干了，得到了也仅仅是一点盐而已！在有限的时间里，我们不可能做到尽善尽美，即使做到了，有时也是得不偿失！所以何不把精力放在咱们最关注的问题上。两天时间的阅读还远远不能完全领会其中的精髓，只有在实战中才能更好的理解作者的思想，收藏书籍，在遇到问题时，相信麦肯锡的校友们也一定能给予新的帮助！

第五篇：麦肯锡读后感

听说这本备受争议的书已经有一段日子了，麦肯锡读后感。全书共分５个章节，分别阐述了麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。麦肯锡的工作方法让工作更轻松，让生活更美好。感觉对自己目前的工作很有帮助。这本书讲了麦肯锡几条重要的理念：

第一，正确做事，更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第二，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的是一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！

第三，关注大画面。

所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四，麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。

第五，麦肯锡的建议：

１.请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少数与琐碎的多数。

４.一次只能解决一件事。

5.工作秩序条理化

6.工作方法多样化

7.工作内容简明化

8.团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的

9.好的导向，良好的思路过程

10.弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？

11.不要想把整个海洋的水煮沸，事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋

12.让他人需要帮忙时，首先想到你

13.你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂

书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理，读后感《麦肯锡读后感》。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方

“你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。

医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都有很出色的表现。当然，无可否认，他（她）们的能力都比我出色，但由于时间上比较急促，加之他们的工作比较忙，最后导致事情的恶化，虽然工作还是如期的交了上去，但是其中的过程使我认识到，要组建团队，我们必须要认认真真审度的几点要求，当然，这只是我个人的一点体会，但这也是我的一些经验的总结，有发现有总结，才能避免我们重复发明轮子。

选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。

把握团队温度以保持士气：我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放送，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。

重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。

整本书给了我很深的启迪，给了我另外一个或者说又一个侧面的观察世界、解决问题的思路和途径。我非常的感谢这本书