员工离职看企业薪酬制度

第一篇：员工离职看企业薪酬制度

Mandy 是一家企业的HR总监，最近员工离职的事搞得她很头疼。有几个公司本来很看好的工程师相继提了离职申请，让Mandy和公司老板措手不及。在做离职访谈的时候，Mandy问他们是什么原因离职，几个人都说很感谢公司的培养，也喜欢这份工作，离职只是个人的特殊原因；Mandy根本不信，追问之下，几个人吞吞吐吐说了实情，是嫌薪酬偏低，几个人都在公司做了不短时间，也有突出成绩出来，但光看到老板表扬，迟迟也没有实际的加薪行动，自觉短期加薪无望，就提出了辞职申请。

Mandy不由得暗暗叫苦，其实公司早有对他们的加薪计划，下个月就会发正式通知，但他们还没等到就提出了辞职。即使现在给他们讲加薪，有可能会挽留到他们，但从感觉上似乎是公司被他们辞职所逼而采取的行动，主动和被动差别很大，本来加薪是一件好事，现在这个时机再加薪似乎已变了味道。

Mandy碰到的事情在企业经营中其实并不是偶然的现象，因薪酬原因离职始终在员工主动离职原因中排在前三位。企业应该怎样做，才能降低核心员工因薪酬原因的离职率？薪酬调整，应该在什么时候进行比较好？

薪酬福利是导致员工离职的重要原因

太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》显示，参与调研的企业平均离职率在23.5%，其中平均主动离职率在17.2%，整体来看有1/4的企业离职率超过30%，有10%的企业离职率超过50%，离职最为严重的企业离职率甚至超过100%，同时也有30%的企业将离职率控制在10%以内。

图1 企业离职率对比分析表（摘自太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》）

我们看到，薪酬福利是员工离职的一大主要原因，位于企业员工离职原因的前三位。

图2 企业离职原因对比分析

同时，我们看到，不同行业的企业员工，对于薪酬的满意程度也不同，离职原因的选择情况在一定程度上反映出这一点。

图3 不同行业企业选择“薪酬福利”为主要离职原因占比对比分析

从结果看到，高科技行业的比例最高，78.6%的高科技企业都认为“薪酬福利水平低或不公平”是导致员工离职的最主要原因。除此之外，能源化工行业的该项目比例也在70%以上，排在第二，其中选择比例最低的行业是消费品，但是也达到了一半。

员工提出离职后不是薪酬调整的好时机

与之前Mandy所遇到的问题一样，当员工提供离职申请后，再提出给离职员工调薪，以争取其留用，虽然也有积极的作用，但总归是晚了一步，比较被动。

从太和顾问离职访谈调查情况来看，几乎所有企业都会对离职员工进行访谈，并且访谈的最主要目的就是通过离职访谈，发现企业管理方面存在的问题并进行改进。但从访谈结果应用的角度来看，只有9.0%的比例会根据访谈结果对员工进行薪酬调整，远远低于其它的应用。

图4 企业离职访谈结果的应用

员工离职有60%以上是因薪酬问题，但企业只有9%会针对薪酬进行调整，可以看得出，薪酬调整对企业来说，是一件非常重要的事情，调整不好，反而会带来负面效果，所以企业在这方面操作也是慎之又慎。发现员工离职才进行薪酬调整，并不是很好的时机。

对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职？

太和顾问认为，薪酬问题是企业普遍的问题，也是会永远存在的问题。没有员工会对自己的薪酬福利会有绝对的满意或绝对的不满意，也不存在让员工和老板都100%支持的薪酬体系，要进行薪酬调整，必须弄清除是对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职：

1、基本收入无法保障：员工的总收入无法保障其基本生活需要，或与其心理预期差别太大，容易导致离职。

2、薪酬发放不公平性：企业内部员工之间同工不同酬、价值倒挂、薪酬不合理等不公平现象往往是导致员工不满而离职的根源。

3、薪酬水平与外部市场差距较大：企业的薪酬水平与外部市场相比较差距较大，员工很容易受外部诱惑而离开。

4、薪酬结构不合理：企业的薪酬结构设计不合理，或因激励性不够而导致人才无积极性，或因保障性不够而不能稳定人才，都容易造成员工离职。

5、整体薪酬福利缺乏吸引力：现在的员工不仅仅会看到拿到手里的工资，也会看到企业在员工培训发展、办公环境、氛围营造等方面的投入，特别是在高端专业人才比较聚集的行业，这些因素的缺乏容易导致员工离职。

企业需要建立良好的薪酬福利体系

我们经常可以看到这样的状况，大部分的企业在创业和发展过程，并没有意识到与战略相配合的薪酬体系的价值，企业并没有做清晰的薪酬体系设计规划。企业招聘人才时，往往都是采用谈判薪酬的策略，由老板或HR总监根据每个候选人的情况谈判确定入职者的薪酬，包括日后员工的升迁、调薪，往往也是老板一人说了算，并没有什么计划性。在企业发展中，就会因这些原因导致不公平、不合理或缺乏激励性的薪酬问题出现。

因此，要降低核心员工的离职率，提升员工的绩效，必须有一个清晰明确的薪酬体系来支持企业战略的落地。那么，企业如何建立适合自己发展要求的薪酬福利体系？设计薪酬福利体系的原则是什么？

1、要从广义的薪酬角度思考：

通常我们所说的薪资，也就是狭义上薪酬，会计意义上的薪酬，一般包括基本工资、浮动奖金、中长期激励、福利（包括医疗、养老、休假等）等内容。而广义的薪酬，是指员工的总体回报都可以涵盖在薪酬福利体系概念里，除了狭义的薪酬之外的，还包括个人发展、晋升、工作环境、人际氛围、社会认知等等。

2、与企业的战略相结合：

薪酬体系只有与企业的战略、组织、绩效管理、员工发展结合起来，才能发挥其重要的激励和保留作用。不同的战略有不同的用人策略，从而应用不同的薪酬体系。

通常我们会将企业的战略分为三大类：

成本领先战略：企业通过标准化、规模化的手段，通过降低成本来实现竞争优势。在这样的企业，人力成本也是重要的成本之一，薪酬体系中也会重点考虑人力成本投入与回报的关系。

差异化战略：企业靠独特的产品、服务体系取胜，因此也需要独特的人才体系来支撑战略的发展。薪酬体系中就需要重点考虑特殊人才、核心人才如何吸引和激励的问题。

细分战略：企业聚焦在细分领域里，通过细分市场占有优势取胜。因为细分，限制了人才供求，更强调内部培养、团队稳定，薪酬体系就需要融入更多的保留和发展的因素。

3、与企业不同发展的阶段相关联：

企业处于不同的发展阶段，如创业期、发展期、成熟期、转型期，它对人才的需要是不同的，因此也需要不同的薪酬福利体系。

4、与企业的行业和地域特点相关联：

不同的行业、不同等地域环境、不同的竞争环境，对企业的薪酬福利都会有较大的影响。

5、与企业的文化与价值观相融合企业有什么样的价值观、如何看待人才，提倡和激励什么？支持什么样的行为？反对和惩戒什么样的行为？鼓励团队还是突出个人？注重结果还是关注过程？„„这些也都是薪酬体系所涵盖内容。

6、良好的付薪理念和定薪方式

太和顾问认为，企业的薪酬体系设计要兼顾具有外部竞争力及内部公平性两个要素，同时对员工要有保留和激励的效果。

为员工制定薪酬标准，太和顾问采用的是“3P1M“的付薪理念，亦即：为职位（Position）付薪、为个人（Person）付薪、为业绩（Performance）付薪，同时要参考市场（Market）因素。

哪些是薪酬调整的最佳时机？

许多企业将员工的薪酬作为公司的重要机密，不允许员工之间相互打听各自的薪酬情况，同时每次薪酬调整的时间、幅度、范围也是企业的重要机密，、员工并不了解企业是如何进行薪酬调整的。

保密的好处是避免了很多矛盾和冲突的产生，但也产生了前面所提Mandy所面临的情况的出现，可能老板已经有了加薪的打算，但员工并不清楚什么时候自己能够被加薪、被提升，因此在不清楚之下就做了离职的决定。

企业对员工进行薪酬调整，应该选择一定的时机，同时这些调整的原则也应该让员工能够清楚地知道。

1、战略调整、企业变革是薪酬体系调整的良好时机

企业进行战略调整，企业组织、绩效管理等发生大的变化时，都需要整体薪酬体系调整以实现配合，也是其进行调整的良机，员工在企业大的变革文化推动下，会容易接受薪酬体系的变革。

2、财年结束是常规薪酬调整的时机

企业可以选择在每个财政年度结束时，作为公司整体做薪酬审视及调整的时机。一方面对比行业及地区的薪酬调研报告及国家CPI数据，考虑整体薪酬的调整，另一方面可以结合企业年度绩效考核的结果，给予优秀人员以必要的激励。

3、组织调整，员工转岗、升职后的薪酬调整

企业进行组织调整，或员工进行转岗、升职，工作职责发生了改变，那么调整员工的薪酬也是需要的。如果对员工的职位胜任情况还不满意，不能即时进行调整，则应该与员工进行沟通，让员工明白他需要达到什么条件才能进行相应的调整。

4、企业阶段性目标启动或达成时

企业或事业单元的阶段性目标启动或达成时，企业进行内部规划或总结评估，也是发现优秀人才、鼓励高绩效员工的时机，此次进行薪酬及绩效的调整，对目标的达成或下一阶段的激励都起到良好的促进作用。

第二篇：员工薪酬制度

员工薪酬制度

第一条为完善公司管理制度，逐步健全现代化管理机制，使内部管理走向科学化、系统化、规范化，使之管理有法可依、违章可究，从而督导全体员工遵纪守法，共同维护、保障公众生活及各项工作有序进行，特制订本管理章程。

第二条在当地政府有关部门领导下, 本厂最高领导权力属于总经办 , 并由以总

经理为首的办公室领导机构开展具体工作, 聘用职工解雇职工和开除职工以及其他重大事项由行政部共同批核。

第三条凡属本公司职员都必须遵守和执行本管理章程的各有关条款，同时享有本

章程所规定的一切权益。

第四条本章程经公司扩大会议集体讨论通过，公司总经理签署生效，其解释权及

修改权归本公司所有。

第五条本章程于二零一二年八月一日正式颁布实施。

第一条公司采用28天/月上班制，全年正常工作时间为8小时，上午8:00-12:00,下午14:00-18:00，需晚上加班的均为18:30-21:30。

第二条凡加班超过10点钟后的有5元夜宵费。另每月男性员工补住20元工鞋

费。

第三条公司薪酬发放采用隔月结算制，即当月月底20号发放上月工资, 一般情

况下厂方及时发工资, 特殊情况需延时的, 最多不能超过15天。

第四条假期七天以上者，一律需经公司领导批准方可有效。

第三篇：员工薪酬制度

第一节：总则

第一条：为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制定本薪酬管理规定。

第二条：本薪酬制度体现以下基本原则：

1、公平、公正、客观的分配原则；

2、有效激励的原则；

3、在同行业人力市场具竞争力的原则。

4、按劳分配，按绩取酬，多劳多得的原则。

第三条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第四条：公司支付的薪酬，通过工资卡和现金实现。

第二节：适用范围

第一条：本薪酬制度适用对象为公司内从事以常规性工作为特征的岗位，包括：高层管理人员（总经理、副总经理）、中层管理人员（部门经理、助理、主管）、财务、人事、后勤岗位（会计、出纳、采购、人事、行政、文员、后勤、班长、保安）、市场岗位（客服部、大堂、贵宾区、桑拿部、男浴、女浴、技师、电操、收银）。

第三节：薪酬结构

第一条：员工的薪酬构成为：

1．基本工资；

2．绩效工资；

3．其它。

第二条：基本工资是指企业为满足员工最基本的生活保障而支付的部分劳动薪酬，具体包括：岗位工资、职级工资、工龄工资。

第三条：绩效工资是指企业为强调多劳多得的公平原则，对员工采取一种业绩及工作效率的考核的基数。

第四条：岗位工资是指企业根据不同岗位所承担的工作责任不同，公司给予支付的部分劳动薪酬；

第五条：职级工资是指企业为激励员工所采取的一种约束机制，以发挥员工的最大主观能动性；

第六条：工龄工资是指企业根据员工的工作年限的不同，对公司所作的贡献不同，而予以支付的部分劳动薪酬；

第七条：岗位补贴是指由于岗位的特殊性，企业给予员工支付的部分生活补助；

第四篇：从员工离职看企业如何招聘

从员工离职看企业如何成功招聘

案例：他为何闪电离职

小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总栽。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，小李突然辞职。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：

（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；

（二）小李在A公司的物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；

（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

案例分析

小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：

（一）从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

（二）招聘策略失误，人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。表现在：

1.没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工

作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”孤独感由此而生。

2.没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。

（三）招聘准备不足

表现在：

1.没有明确的选人标准。A公司急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

2.人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

（四）招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招

聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：

（一）聘到合适的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般来说，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。

（二）合适地去聘人

首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程中，必须由用人的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。

第五篇：员工离职制度

员工离职管理规定

现根据公司实际情况行政部特制定本公司员工离职管理规定，以便约束员工和促进公司更好的发展。

1、员工个人原因辞职，应提前一个月提出并填写《员工离职申请表》，报部门经理批准；试用期内的员工需提前3日提出，公司根据情况安排离职时间，未经同意擅自离职者，本月工资不予发放。

2、公司所有员工离职经部门经理同意后，报总经理审核，总经理与离职员工离职谈话，了解离职原因，避免人才流失；

3、离职流程：离职员工填写《离职申请表》，并按要求到部门办理交接手续（包括办公用品），交接完毕后到财务办理清帐，如无账目问题，财务部会计在交接单上签字。交接完毕后，将《离职申请表》及交接单送交行政部备案；

4、因严重违反公司规定的，行政部协调相关部门经理后下发《离职通知单》，办理终止劳动关系相关手续，给公司造成损失的要追究被辞退人员的相关责任；

5、辞职员工于次月发薪时结清工资及社保费用，属解聘性质的员工在办理完离职手续后，于次月发薪后两个月内领取工资，否则视为自动放弃；

以上为本次制定员工离职管理规定内容，自制度下发日开始执行，请公司员工认真阅读，按照本规定内容办理相关手续。（后附离职申请表、交接单）

行政部

2013年8月9日

员工离职审批表

员工离职交接清单

离职员工应在最后一个工作日完成所有工作及财物的移交

关于工资发放调整日期的通知

公司全体员工：

为了保证考勤工作细致完整及促进公司更有利的发展，特此将工资发放日期进行调整，调整如下：

目前公司实行发薪日为每月6日，发放上一月工资，行政部每月1日将考勤上交财务部。现根据实际情况将每月发薪日调整为每月15日，行政部上交考勤日调整为每月3日。

执行时间从通知下发之日起执行。

特此通知

行政部 2013年8月9日