浅谈医院薪酬管理如何调整与创新[最终版]

第一篇：浅谈医院薪酬管理如何调整与创新[最终版]

浅谈医院薪酬管理如何调整与创新

项目三部王涛

一、医院薪酬管理的调整

对于医院人力资源部门来说，薪酬设计中的薪酬调整环节都是一个很大的难题。很多医院由于薪酬调整不到位，不仅没使员工通过薪酬调整激发更好的积极性，反而由此引发的不满比比皆是。由此引发很多医院的人力资源部门提起薪酬调整就担惊受怕，那么医院怎么做好薪酬调整呢？

（一）调整薪酬水平

这是非常常见的薪酬调整方法之一。比如医院在眼科技师短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和医院的正常运转。

（二）调整薪酬结构

其实就是调整薪酬项目的设置和选择，很多医院存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些项目设置起来了，但随着业务的发展，这一项目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利。

（三）调整薪酬比例

薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，调整薪酬比例就是调整这两项的比例高低。很多医院都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。

（四）调整薪酬差距

对于某一个医院来说，根据其业务特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为医院 带来很多的问题。

医院需要做好各个阶层人员的薪酬差距问题，其实薪酬体系的公平性都是相对的，而薪酬差异化则是绝对的。同时做好薪酬差距的调整也有利于医院的稳定，正如同各司其职一样，医院不同层次员工的薪酬也应体现差异。

需要重点提起的是，医院在进行薪酬调整之前，最好积极参与市场薪酬调查。因为不同时期的薪酬水平在市场中表现是不一样的，为了减少医院薪酬调整带来负面的影响，有时候多参考市场是非常有必要的。

二、医院薪酬管理的创新

进行薪酬管理只有将薪酬与劳动成本、员工动力、文化建设和组织绩效之间的关系整理清楚，才能真正实现薪酬在组织发展中的应有效用。薪酬管理是人力资源管理乃至整个医院 管理的核心内容之一，它不仅涉及医院的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。

（一）对薪酬概念的认知水平的更新

传统的薪酬管理理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统医院管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，医院的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系就是曾经一个有代表性的说法。随着医院性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些医院的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有医院的股份，使员工的工作更具有挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。

（二）对薪酬公平化的新理解

公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬管理公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得医院的薪酬管理更为灵活和现实。

（三）行为科学和心理学的新应用

常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之

中，金钱只能满足某些，而不是全部需求。成绩、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是医院的拥有者，从自身利益出发去关心医院的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现。例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

（四）薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂的医院 管理中所起的作用越来越大，被看作推动医院实现战略目标的一个强有力的工具。医院通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明医院追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响医院战略目标的实施。如果把医院战略看似医院生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是医院战略中的一个链条，在以创新为特征的医院管理中，薪酬管理创新愈加成为医院战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：

第一，针对医院的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。

当一个医院在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的医院，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于医院的成功等。反映到薪酬制度上来就是医院的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。

第二，当医院的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。当医院的核心竞争力是聚集于成本领先时，那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工

作要求等等。当医院的目标是以客户至上时，就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得医院 的竞争优势。

第二篇：薪酬调整管理办法

薪酬调整管理办法（试行）

为了规范公司员工调薪误区，明确员工不做同行业岗位薪酬攀比，量化薪酬调整局限，提高保持公司员工贡献、能力、与薪酬挂钩；建立良性公司员工调薪通道，优化员工晋级、晋升、降级与推动企业的发展，特制定薪酬调整管理办法如下：

一、调薪的原则

1、调薪必须坚持公平，公正的原则；

2、调薪必须坚持以岗位任职转正资格为准则；

3、依据岗位评估、人力评估双重综合界定

二、调薪的渠道

1、各部门、单位主管对下属员工的工作量化考核外，对符合调薪资格的员工，应积极给予调薪申请给予认可；

2、低于原有市场岗位工资标准，残差值差距较大者

三、调薪的资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、公司员工调薪必须在公司入职工作一年以上；

2、员工任职时间工作努力，工作业绩优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，符合超过现岗位任职要求者；

3、公司员工调薪，必须在近一年内的考核中成绩为较好者

四、调薪的依据

1、岗位价值：

岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上；

2、绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，一般可以通过绩效考核结果来确定；

3、个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上；

4、稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度（特定空缺人员）。

五、调薪的时间

1、调整范围：自入职起为公司工作满一年的员工。

2、调整时间：满一年的次月15天按双重评估界定。

3、调薪生效日期：满一年的签字生效为准。

六、调薪的标准

1、员工每年薪资调整机会1-2次、调整幅度：－10%到45% 依据工作表现与业绩，由主管负责人在授权范围内调整；有特殊贡献或超出此范围的，由公司高层授权，同意后方可以实施。

3、调薪方法：

1、岗位价值所体现的工资，基本工资、岗级工资，由人力资源部归口管理提报调整百分点报至总经理签批。

2、浮动工资总额参照公司营业总数并联量化同行，不在调整结构范围之内

3、个人价值由人力资源部进行员工分级定项，参照员工等级工资进行上下整，与个人岗位绩效关联量化同行。

1、本管理办法由人力资源部起草、修订，诠释亦然，拥有最终解释权。

2、本管理办法将以最新版本为准，修订或改动将走审批程序。

人力资源部

2017年4月17日

第三篇：薪酬调整方案

2011年薪酬调整方案

公司自成立以来，由于某些原因，在薪资结构和薪资待遇方面存在着诸多不合理的地方，以至于挫伤到员工的生产积极性，不利于员工队伍的稳定，同时也给管理工作带来了不必要的困扰。因此本着民主集中的原则，成立薪酬调整小组，希望由此逐步建立起适合惠宝特点的薪资管理制度，使薪酬调整和劳动分配步入规范化、制度化。

调资小组成员如下：组长：副组长：

组员：

一、总体思路与原则

1、此次薪资调整为三个重点：

其一，梳理公司内现有公司薪资结构、薪资情况，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则，以技能高低拉开薪酬距离，缩小同等业务能力技术水平的薪资差距。

其二，本次薪酬级别调整的员工，除因职务变动等原因外，原则上年内不再进行薪酬调整；

其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。

2、明确以岗位工资

+绩效工资为主的薪资结构

3、目前管理人员的薪资结构（车间一线计件人员工资除外）：

总工资＝基本工资+职务（岗位）工资+各种津贴+考核工资

考核工资＝总工资的30%

4、由部门负责人将本部门员工定岗定级后予以调整。

5、试用期人员不调整工资，不进行考核。

二、基本工资

即员工所得工资额的基本组成部分。它由公司按照规定的工资标准支付，较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。

三、岗位（职务）等级工资

1、职务（岗位）工资是整个工资体系的重要组成部分，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的职务（岗位）工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位价确定职级，同时采取一岗一薪，按技能分档的方式确定工资等级。

2、岗位津贴实施统一的分类定级方式，即打乱公司行政隶属界限，将公司

内所有正式员工的岗位统一划分为管理、技术、科员分别定级。

四、工龄工资

是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。有利于提高员工积极性，有利于减少员工流动率，员工在新单位工作3年期间属于职业不稳定期，很容易跳槽，所以规定必须在公司工作年满2年后方可拿工龄工资。

五、考核工资（详见绩效考核部分）

六、新工资从3月份起发。

注：以上条例解释权属公司调资小组。

XX公司办公室

调资小组2011-3-1

第四篇：试论企业薪酬管理创新

试论企业薪酬管理创新

内容摘要： 人力资源管理出现了许多创新，促成的原因是多方面的：人本主义管理的确定是创新的主要思想来源；企业外部环境的变化为创新提供了良好的外部条件；此外，组织模式和人力资源的多元化等企业内部的变化则是企业人力资源管理方式的内在动因。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高级管理者最关注的领域之一。对企业薪酬管理创新研究，是一个有意义的课题。本文从企业薪酬管理理念、管理战略、制度结构、及管理方式多角度进行分析。

关键词：创新 薪酬战略 薪酬结构

薪酬管理理念的创新

管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么，企业在薪酬管理的理念上如何创新呢？

1、对薪酬概念的认知水平的更新

传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。

2、对薪酬公平化的新理解

公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。

3、行为科学和心理学的新应用

常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现.例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明

企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似做企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：

1、针对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。

当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。

如上表所示，当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业，就是如此.当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。当企业的目标是以客户至上时，如服务行业.就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。

2、企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。

（1）企业成长阶段

对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。

（2）企业成熟阶段

对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。

（3）企业衰退阶段

对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

薪酬制度结构的创新

近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。

1．绩点薪酬制

绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种绩点薪酬制的特点是：

（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制度以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能、和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。

（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。

2．个人绩效薪酬制度

绩效薪酬(亦称绩效薪资)制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。

3．团队薪酬制度

什么是工作团队呢？简单定义而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。如今，由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买工作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么工作团队协作呢 ?

为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的神话，我们应当看到，当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候，会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越多，评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、利润、生产率等方面的情况如何，但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额，通常是很困难的，或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙(Hebert semen)指出的那样，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织。因为，每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，经营管理者决定加薪，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例，这必然是一个“零——总和”(zero-sum)的过程。我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此我的同事的绩效越差，我就会越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中，都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中的其他成员学习。

4．长期激励的薪酬计划

长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(Executive Stock Option—ESO)，资本积累项(CapitalAccumulation Programs)，股票增值权(Stock appreciation rights)等等。长期计划的实施对象主要有两大类：一是企业的高层管理人员，而是一些高科技企业。来源：《商业时代》2003年第11期

第五篇：医院人力资源薪酬管理研究

医院人力资源薪酬管理研究

摘要：随着我国医疗机制改革的不断推进以及人们健康意识的大幅提升，公立医院已经不再是一枝独秀，大量具备优质医疗条件的民营医院开始崛起。在这种情况下，医疗领域内的竞争愈演愈烈，医院要想实现自身的健康发展，必须加大人力资源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高医护人员队伍的稳定性与凝聚力，不断提高医院的核心竞争力。本文首先分析了医院人力资源薪酬管理现状，针对提高薪酬管理水平的具体措施进行相关研究，供医院管理人员参考。

关键词：医院；人力资源；薪酬管理

医院的人力资源薪酬管理水平，直接关系到医院能否吸引来大批优秀人才、能否充分激发出员工的工作积极以及能否实现人力资源的优化配置。但是，目前很多医院在人力资源薪酬管理方面，还存在着诸多漏洞问题和影响因素，在很大程度上限制着医院的健康发展。要想改善这一问题，一方面要对医院人力资源薪酬管理现状进行研究，找到其中的薄弱环节；另一方面要针对这些问题的解决措施进行探索与分析，从根本上提高医院人力资源薪酬管理水平，推动医院的可持续发展。

一、医院人力资源薪酬管理中存在的问题

现阶段的医院人力资源薪酬管理主要存在以下问题：首先，薪酬制度不合理。目前，绝大多数医院采用的都是等级工资制度。在这种薪酬体制下，无论是普通基层员工，还是那些掌握关键医疗技术的医务人员，其工资水平差距不大，没有体现出基层员工、技术人员以及管理人员之间的差异性。这一问题的存在，导致全体医务人员的工作积极性与工作热情难以得到充分有效的调动，有一些关键科室的技术人才甚至产生离职的想法，非常不利于医院的健康发展；其次，薪酬模式不合理。现如今，医疗领域内的市场竞争局面日益严峻。医院要想赢得发展机遇，必须将员工工资与绩效考核相挂钩。但是，一些公立医院仍然沿用传统的等级工资模式。这种薪酬模式与员工的实际工作能力、专业技能以及服

务质量相脱节，无法发挥出对于员工的激励作用，导致医务人员缺少工作积极性，基至造成优秀人才的流失；最后，无法充分发挥出津贴和奖金的激励作用。现阶段，医务人员的薪酬主要由固定工资和津贴或者奖金共同组成。其中，津贴

和奖金主要是根据员工在工作中的表现以及所属科室工作目标的完成情况而定。但事实上，与固定工资相比，津贴和奖金在薪酬总额当中占比较小。久而久之，就会导致员工缺乏工作积极性，工作效率和完成质量都受到较大影响；最后，医务人员的薪酬标准与员工的行政级别挂钩。这就导致部分行政级别较低的员工难以获得晋升和选拔任用的机会，工作积极性也因此而受到打击，不愿意为医院发展贡献个人力量。

二、改善医院人力资源薪酬管理的措施建议

1.更新薪酬管理观念

在当前的市场经济环境下以及医疗机制改革的背景下，人力资源已经成为医院发展的重要资源以及赢得市场竞争的核心力量。但是，很多医院并没有认识到人力资源管理的重要作用，认为只要医院的医疗技术水平超群，就可以赢得大批患

者的信任。殊不知，再高超的医疗技术也是掌握在少数人才手中，对于医院来说，得人才者得天下。这些高水平、高素质的医务人才才是医院发展的中坚力量，他们不仅是先进医疗技术的拥有者，还是新技术的创造者和使用者。因此，不

论是医院最高管理者，还是人力资源管理部门，都要及时更新自身的管理理念，扎扎实实的做好人力资源管理工作，尤其要优先完善薪酬管理体系，因为这不仅关系到医院人员的个人收入，更关系到整个人才队伍的稳定性，与医院的未来发展密切相关。

2.建立合理的薪酬结构

在医疗机制改革的背景下，面向医务人员所发放的基本工资需要依据国家统一的工资标准，而绩效工资则需要按照管理人员、专业技术人员、工勤等岗位进行划分。这样一来，促使医院从同岗同薪的角度出发实施薪酬管理，从根本上拉开

不同岗位、不同工作性质的工资差距。在制定奖励性绩效工资分配方案时，要适当的向那些工作强度大、风险性高、技术水平要求高的关键岗位进行倾斜，并按照施动态分配原则，运用各种方法与手段对绩效工资进行动态调整。同时，完

善相关规章制度，出台长效激励政策，充分体现出按劳分配以及薪酬差别。这里所说的薪酬激励政策，不单指货币或者物质上的激励，还包含非货币形式的激励，例如在全院范围内进行表彰、嘉奖，还可以通过改善工作条件或者提

供学习深造的机会等多种方式进行激励。这样不但使做出突出贡献的员工获得精神上的鼓励，还在全体医务人员当中树立起学习的典型，真正发挥出正面激励的作用。医疗工作本身属于一种高风险、高强度的职业，医务人员长期处在一种

超负荷运转的状态下，难免出现身心疲惫、精神倦怠等问题。对此，医院可以为广大医务人员提供带薪休假的机会，倡导劳逸结合的工作观念，让大家的身心得到放松之后，再以最佳的状态投入到本职工作当中，实现工作效率及工作质量的全面提升。

3.坚持公平分配原则。医院在改善自身人力资源薪

酬管理体制的过程中，首先要建立健全岗位职责制以及与工作业绩紧密关联的分配激励机制，之后再逐步完善领导人员收入分配制度及相关约束机制。在这个过程中，一方面要充分保证各项制度在实施过程中的可操作性，另一方面

要充分体现出公平分配的原则。只有这样，才能各项制度得到长期有效的落实，充分发挥出应用的管理作用。此外，还要出台明确的人力资源薪酬管理绩效考核办法，本着“按劳分配、公平分配”的原则，让绩效工资与医务人员的岗位职

责、承担风险及技术水平相挂钩，以此来促进医务人员工作积极性的全面提升，同时提高自身的学习能力，不断学习和吸收先进的医疗技术及治疗方法，实现个人综合能力素质的持续提升。这样一来，必然会实现医院整个医疗水平的大幅

提高。

4.构建薪酬补偿机制。一直以来，公立医院都带有较

强的公益色彩和社会属性，不论是经营还是发展都不以盈利为目标。但是，随着医疗机制改革的不断深入，先后出台了取消药品加成、降低大型医疗设备检查费等一系列改革措施。在这种情况下，医院容易出现政策性亏损，如果再

缺少一套科学有效的补偿措施，势必会对医院发展造成不利影响。要想解决这一问题，必须针对医院给予一定的补偿。例如针对那些带有公共卫生服务、紧急救治等公益性质的医院，可以给予相应的财政补贴，针对那些符合规划建设及发

展要求的医院，可结合其经费需求出台相应的政策性保障，还可以将医院的长期债务纳入到同级政府性债务当中时行统一管理，并通过偿还使债务问题逐渐得到化解。政府在制定相关补偿政策时，必须与医院的实际情况相结合，充分发挥

出财政补偿机制的重要作用。

结束语

在当前的社会新形势下，人力资源管理已经成为医院管理工作中一项非常重要的内容。医院要将人力资源视为自身发展的第一资源，推出科学合理、先进完善的薪酬管理体系，切实提高广大医务人员的收入水平，提高医疗人才队伍的稳定性与凝聚力。同时，充分激发出全体员工内在潜能与工作热情，使大家都能够积极主动的投入到医院发展与建设当中，创造性地开展各项工作，为医院的健康稳定发展做出个人最大的贡献。