谈传统媒体的薪酬管理问题

第一篇：谈传统媒体的薪酬管理问题

谈传统媒体的薪酬管理问题

The Issues of Compensation Management of Traditional Media 摘要

薪酬管理是媒体人力资源管理的重要课题，有效的薪酬管理是其竞争优势的重要保障，不合理的薪酬管理将影响媒体的工作氛围、员工素质、生产效率、甚至影响媒介产品的质量。目前，我国多数传统媒体薪酬管理仍存在不少问题，如：科学管理意识不强、脱离整体战略目标、忽视非物质薪酬等。从长远来看，这对媒体单位的发展是不利的。关键词：传统媒体；薪酬管理；问题

薪酬管理是人力资源管理的重要课题，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，企业薪酬不仅仅是企业人力资源管理中的一个末端环节，而且成为与企业总体经济发展战略和人力资源战略紧密相联的要素。无论报业或广电媒体都在近几年进行了各式各样的管理改革；其中人事改革占了大部分，内容涵盖了人才战略、薪酬管理、绩效考核、评价体系等人力资源管理的各个方面。但是这些项目在实施中很少能取得预期的效果，往往半途而废。究其原

①因，致命因素就是没有以系统化的思维来设计和推动人力改革。

薪酬是企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所做出的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的相应回报。狭义指员工直接获得的报酬，即工资，比如基本工资、绩效工资、成就工资、津贴等。广义的薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利，以及一些非物质形式的薪酬。

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统

②的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理一般包括五方面的内容：选择合理的薪酬

政策,制定科学的薪酬计划,控制合理的薪酬总额,设计和调整薪酬结构和薪酬管理工作的具体实施。

我国传统媒体是具有双重性质即“事业性质，企业化运作”的经济实体。诸多互相抵触的因素存在，并形成了许多目前难以克服的矛盾。不成熟的企业化演变以及事业单位固有的缺陷，造成了我国传统媒体现存的复杂而带有中国特色的问题。

一、薪酬管理与媒体整体战略脱钩

传统媒体的管理者往往错误理解薪酬管理与企业战略的关系，仅仅作为一个独立的问题来思考对待；并不关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。因此，许多媒体发现尽管自己在薪酬管理上花费了大量的人、财、物，结果却收效甚微，对企业经营战略的实现并没有起到太大的作用。

近十年，央视在业务领域大兴改革，业务水平有了质的提高。然而，薪酬管理却没有跟上改革的步伐。2006年，央视进行新一轮改革，一方面，在频道建设与节目创作上大做文章，实现专业频道品牌化。另一方面，在管理上推进机制创新和技术进步，建立科学高效的电视运行和管理模式，栏目末位淘汰、制片人竞争上岗、主持人持证上岗等措施继续深化。然而，央视在薪酬管理方面却少有动作，央视一位资深记者说：十几年了，工资一直在涨，但是基本模式还是没变，仍然是基本工资、各种津贴，再加部门的奖金。

落后的薪酬制度，在一定程度上使得越来越多的央视名嘴离开。面对人才流失的压力，央视也意识到自己在薪酬方面的管理缺陷，开始对主持人的薪酬进行了特殊对待，实行奖优罚劣制度，每年年底评选出年度“优秀播音员”二十名，只有这些主持人每月收入可以达到四位数。

二、薪酬制度的设置不科学

（一）薪酬模式的选择不科学

薪酬模式是一个最为基本的薪酬管理因素，决定着薪酬分配的合理公平性。目前，薪酬模式主要有以下几种基本类型：职位模式、技能模式、绩效模式、市场模式以及年功模式。③我国传统媒体更多的强调绩效工资和职称工资，而忽视技能和岗位工资。实际上，对于媒体产业绝大部分岗位来说，都应是绩效工资与技能工资以及岗位工资结合。

以电视台为例，当前电视台在用人上基本都是聘任制，但这种聘任制时时都显示出事业单位的特性，讲究行政级别。根据广电局的划分，即使是规模不大的地方电视台也将员工分为“正式、局聘、台聘、部聘”以及临时工。虽然大家都做着同样的工作但在工资、福利、待遇上却相差很多。而且各等级之间的流动性很弱，上升的过程中可能还涉及很多绩效考核成绩以外的因素。因此，电视台里往往出现同工不同酬的情况。这不能不造成人员心理上的不平衡，从而导致工作积极下降。

另外，不同岗位承担的责任、风险不同，所需要的技术含量、劳动复杂程度也不同，收入也应有高低的差异。我国媒体现行工资分配制度却没有体现岗位差跟。简单劳动岗位与复杂劳动岗位的收入相同，风险大的岗位与风险小的岗位收入相同。

（二）福利制度不完善

早几年，在效益良好的媒体里，工资水平比较高，但是福利不多，媒体管理者也没有把福利作为一项管理手段来看待。早几年南方都市报副总编辑杨斌曾说：我们现在还不能提供什么福利，但是，我们会提供与你付出的劳动相应的工资，这个工资我相信比内地会高出很多。在他看来，该报所付的高工资可以弥补福利的不足。结果虽然该报的工资水平在国内一直屈指可数；但是员工流动依然频繁。管理层才逐渐树立起现代企业的人力资源管理理念，媒体福利也提上议事日程。除提供基本的“五险一金”外，还在尝试提供形式多样的福利，以增强员工的满意度和对报社的忠诚度。比如，为员工提供各种培训；员工结婚生子时送礼金；报社每层楼都配备微波炉、冰箱；节假日工资翻倍，延长带薪假期，提高女工产假期的基本待遇等。但是除了《南都》这样走在改革前端的媒体，其余大部分媒体对福利的重视仍然不够，福利制度不完善。

三、非物质薪酬严重缺乏

现代管理中薪酬的含义已从简单的“基本工资加奖金”演变到“企业对员工实施的所有薪酬”,也称“全面薪酬”。不仅包括传统的物质薪酬----基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和津贴，还包括了非物质报酬----文化、培训、自我价值体现、职业发展、工作环境等。媒体从业人员属于知识型员工，仅仅从物质薪酬出发是不够满足其高心理需求的。我国传统媒体在非物质薪酬管理方面还非常空白。

（一）培训

当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代。与其他行业相比，媒体因为其特有的创造性，和快速发展的现状，更加需要学习。要留住员工，尤其是资深记者，要不断给员工充电、加压，满足其不断进步的需要，让他们在工作中体会挑战的乐趣和实现自我价值。根据著名的心理学家马斯洛的人的需求理论，作为个体的员工更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。美国一项研究表明，每一

④美元培训费可以在三年内实现30美元的经济效益。但国内媒体总是错误的认为培养人才是

浪费钱的事。以至于对编采以及经营管理人员培训的投人普遍不足。

（二）工作时间

多数媒体记者反应工作时间严重超过正常水平。华坤女性生活调查中心和《中国妇女》杂志联合在中国北京、上海等八城市展开问卷调查。调查报告“二〇〇五年中国女性生活质量报告”指出，传媒行业的知识女性工作时间最长、工作压力最大，平均每天工作十点六五小时，比排在第二位的“商业服务业工作者”高出一个半小时。除此之外，部分新闻记者被媒体要求手机24小时畅通，随时准备采访突发新闻。另外，台湾某银行对记者行业的民调指

⑤出，70%的记者每天工作时间超过10小时，平均时间为10.56小时每天。

（三）自我价值的体现

很多新闻记者抱着新闻梦想进入这个行业，认为这个行业能最大程度的实现自我。同时，很多记者却因为无法实现自我，选择离开。2003年，《南方周末》十名记者集体辞职，2005年《经济观察报》近十名记者集体辞职，2009年《财经》创始人胡舒立更是带着60多位员工集体辞职。他们的辞职公开信显示，无法实现自我是他们离开的重要原因，稿件被不合理枪毙、报社缺乏人情味、领导处事不公等也是他们愤然离去的直接原因。

（四）职业发展

美国微软公司重视员工的职业生涯设计，每个到微软公司工作的员工进来时就都有设计；经过一段时间的工作，如果员工达不到目标，就让他们修订自己的成长道路。给员工的感觉就是公司在关心你，你的成败和成就都是和公司的成长、好坏密切相关的。微软公司这样做，实际上是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地，凝聚了一批人才，促进了

④企业的发展。然而，职业设计在我国的传统媒体中还是相当空白的。

很多调查显示，相比物质薪酬，人们辞职的原因更多的是非物质薪酬。而我国传统媒体行业在非物质薪酬方面的管理仍很欠缺，缺乏系统科学的管理模式；是造成媒体行业跳槽频繁的原因之一。

四、薪酬管理中忽视职业道德

（一）默许灰色收入

媒体从业人员在谈到薪酬水平，甚至是在招聘时，往往会把灰色收入考虑在内。这一现象说明，灰色收入在媒体从业人员甚至媒体管理者的心目中已经默认为薪酬的一部分，有时甚至成为主要收入。灰色收入的存在违反了新闻从业人员的职业道德，更影响了媒体的形象。虽然，媒体灰色收入的存在原因涉及到人力资源领域内外的方方面面。但其本身的薪酬因素不能不放在考虑范围之内。好比国家目前对公务员实施“高薪养廉”措施一样，媒体也可以从薪酬管理方面设想办法，杜绝灰色收入的存在，遏制记者收受贿赂，甚至索要“封口费”等情况的出现。

（二）薪酬与广告任务相关

按照国家有关规定，采编人员搞新闻，经营人员抓创收，分工十分明确。但大众传媒内特别是地市级新闻单位，绝大多数记者都有经营任务、创收指标。据湖北武汉市广播电视新闻中心评论部调查：80%以上新闻单位给记者下达了“创收”任务，90%的新闻单位给拉进广告的记者不少于10%的回扣。比如：发一条新闻稿费100元，但拉一笔10000元的广告就能提成1000元。这样的薪酬管理导向，既使大多数记者不得不在一些时候，把手中的笔或摄像机当作创收工具，沦为金钱的雇佣。

以上两类现象，在大多数媒体中普遍存在。管理层在薪酬管理过程中忽视职业道德必然会衍生出有偿新闻、广告新闻、甚至违法犯罪等问题，严重损伤新闻质量，影响媒体形象，阻碍媒体发展。

五、薪酬整体水平缺乏外部竞争力

（一）记者编辑对薪酬的期望值高

传媒业利润率长期高于社会平均水平，如南方都市报2003年广告实收6亿多，上交集团一亿多的利润，利润率约为16.7%，就连地外偏远地区的云南日报报业集团的利润指标也排在全省企业50强的上游。这些不得不引起人们对这个行业的憧憬。很多学生家长冲着“记者”的头衔、冲着“暴利行业”的名声，选择了新闻专业。可见很多从业者在进入媒体前就抱有很高的期待值；其中不乏对薪酬的期待。

2006年中华医院管理学会发起“健康透支十大行业”社会调查活动。结果显示，媒体记者、编辑位居“健康透支十大行业”排行榜第三名。重脑力缺运动、作息无规律、饮食过饱过饥等

⑥原因致使至少七成记者、编辑处于亚健康状态。可见媒体从业人员为了工作，在身体和心

理上的付出都是巨大的。因此，媒体人往往会把工作的价值看得很高，对薪酬抱有的期望也就较高。

（二）薪酬水平无法达到从业人员的期望值

近些年来，受人才市场供过于求的影响，媒体的岗位越来越供不应求；从业人员的地位越来越卑微。新闻工作者的薪酬不仅谈不上高，甚至可能连应有的安全感都无法满足。中国目前约有近百万新闻工作者或媒体从业人员，其中43%的人没有与所服务的媒体签订劳动合⑦同，当然也就没有“三险一金”。除了“民工级”的媒体从业人员外，很多传统媒体的精英

也对自己的收入感到不满，选择离开。很多媒体人认为，如果同样在一个行业做十年或者二十年，媒体从业者的收入可能不如别的行业。

正是因为无法达到自己的薪酬期望值，越来越多的媒体从业人员选择离开媒体。劳动和社会保障部最新的调查数据表明：在传统媒体中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的普通工作人员流失现象，13%的媒体存在高层管理人员流失的现象。

从长远来看，这些问题对媒体单位的发展是不利的。为了解决这些问题，媒体管理层应该在遵循薪酬管理原则的基础上，采取一系列改进措施提高薪酬管理水平。

参考文献

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第二篇：中小企业薪酬管理问题研究

浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

文献参考

1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发

2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次

3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9；

4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次；

5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；

6、来源市场报：民营企业培训存在的问题与对策，2002-12-18；

第三篇：民营企业薪酬管理问题探讨

民营企业薪酬管理问题探讨

时间：2011-04-21 14:57:09来源：论文格式作者：秩名

论文导读：我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。

关键词：民营企业，薪酬管理，问题，对策

1.民营企业薪酬管理存在的问题

1.1.薪酬管理缺乏战略规划

我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。

1.2员工薪酬的评定缺乏公平性

在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。而我国民营企业对这两个方面都较为欠缺。很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，会出现消极怠工甚至辞职的现象。

1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2较有兴趣的工作;(3)个人发展的机会;(4)多元化的活动等。论文发表。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

1.4为避免员工之间的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬两者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。薪酬制度极为模糊严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。

1.5员工的薪酬晋升渠道不畅

在传统薪酬结构下，薪酬的增长是和职位的晋升相联系的。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非为企业所做的贡献上。

2．民营企业薪酬管理问题产生的原因分析

2.1 民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

2.2 民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因

我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。

2.3.民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。

3.民营企业薪酬管理的优化策略

3.1导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业将产品开发部门定位为其展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。论文发表。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

3.2转变观念，将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

观念的转变是企业变革的前提，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才的竞争与科技竞争。薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，让员工分享企业发展成果。

3.3加强执行程序公平性原则

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。论文发表。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。对于公司的薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

3.4加强薪酬体系中“内在薪酬”的激励作用

企业管理者意识到“内在薪酬”的存在，认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要

包括:组织修炼，努力建构学习型组织，民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值;营造良好的民营企业文化，只有塑造具有特色的企业文化民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

3.5设置多通道的薪酬晋升机制

可设计技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竟争力。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

第四篇：怎样在面试中谈薪酬问题？

现在的就业压力越来越大，而就业市场的紧缩也让更多的求职者在谈薪资上少了很多砝码。不少同学在面试的时候都很难面对薪资这个问题，怎么样在面试中谈薪酬？怎么样才能把握好薪酬问题？要想得到尽可能高的薪资就应该懂得打心理战，大家可以试试以下几招。

做好前期调研：在以前，要想知道你的同事和其他业内同行的收入还是比较困难的，不过如今就有很多途径了。部分求职网站都根据求职者的职务、所在城市及工作经验给出了相应的薪酬范围。有些也许还能查到你所应征那家公司公布的薪酬状况。

不要轻易泄底：申请表上都会要求你给出自己对于薪酬的确切要求。专家的意见是，尽量不要给出确切的数字。如果你开的价码太高，很可能就没法进入下一阶段的面试。太低的话，雇主会以为你无法胜任这份工作，或者以为你是非常迫切地需要这份工作。

假使面试者还是坚持要求你说出预期薪酬，不要给出确定的数字，而是给出一个上下浮动的范围，低值是你所能承受的底线，高值则是你很满意的薪酬水平。

如果在面试过程中，对方坚持要了解你目前的薪酬，那你就告诉他你的“整体薪酬”，悉数报上你的工资、福利、奖金以及现任雇主给予的其他报酬。如果新公司没有类似的福利，那么人力资源部经理会在工资里把这些考虑进去的。

不要接受对方第一次开价：多数雇主都预期应聘者会讨价还价，所以他们第一次开出价码时会预留上涨的空间。可能的话，安排一次跟你未来直接上司的直接面谈，而不是只跟人力资源部的人谈谈就拉倒了，直接上司通常都更容易变通。

第五篇：中小企业薪酬管理面临的问题

2、1 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学、1 1 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。

表2固定薪酬所占薪酬总数比例

固定薪酬所占薪酬总数的比例

中小企业选票数 中小企业选票所占比例

约占40％1411.9％

约占50％2521.2％

约占60％4840.7％

约占70％2218.6％

约占80％97.6％

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

2、1 2薪酬制度不科学

中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化

教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。、2 薪酬设计原则失当

对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。、3绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发

绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。、4 市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。

其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。

“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。