第一篇：薪酬管理实习报告
伊利乳品公司薪酬管理实习报告
1、实习目的与意义：用所学的薪酬管理理论知识分析企业实际薪酬管理运作流
程，更深刻地了解公司实际的薪酬管理系统及其操作流程，将所学理论知识与实践结合起来，找出理论知识的不足之处，能在以后的学习中加强理论知识部分并不断与实践结合。
2、实习单位和部门：伊利乳品公司人力资源部
3、实习内容：
内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较上年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%。据“世界品牌实验室”公布的“2007年中国500 最具价值品牌”数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶。
作为国内首屈一指的乳品巨头，伊利实业集团股份有限公司制定了完善的人力资源管理政策，其中对于薪酬管理政策则将调整薪资结构、薪资水平与绩效表现挂钩、调整薪资结构中不合理的部分和改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化作为薪酬战略导向；主要是实行与国际接轨的全面薪酬策略，由货币性薪酬和非货币性薪酬构成；货币性薪酬即外在薪酬，由直接薪酬（基本工资和绩效薪酬奖金等）和间接薪酬即福利薪酬组成；非货币性薪酬为来自工作本身的薪酬，即来自工作保障、身份标志、社会认可和任务本身方面。公司将薪酬不仅仅看作是一项成本，还可以看作对员工发展和业绩期望的预期性投资。建立薪酬体系的目
标：促进内、外部公平、激励员工；吸引人才、保留人才；促进组织战略实现，培养忠诚员工；提高员工满意度；使组织制度规范化。薪酬导向类型选择：知识导向型薪酬制度、工作导向型薪酬制度、业绩导向型薪酬制度、资历导向型薪酬制度、市场导向型薪酬制度和混合型薪酬制度。人力资源处在外部咨询公司的协助下，对原有的序列工资制进行改革，建立以岗位价值为基础和业绩导向为策略的薪酬管理制度，公司实行的事业部薪酬体系的导向策略，即建立在以岗位分析、岗位评价为基础和以业绩为导向相结合的薪酬管理体系；根据公司的经营战略和人力资源战略及对外部环境的分析基础上进行岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统设计，从而设计出适合公司战略的薪酬体系，做到针对不同类型的员工的知识、技能，经验进行评价，制定出具有外部竞争性、内部公平性和对公司效益有效性的薪酬结构和薪酬制度及相应的薪酬管理政策。
伊利乳品公司主要实行职位薪资体系和技能薪资体系的混合薪资体系；那么怎样去衡量一个组织的薪酬水平呢？伊利公司主要从岗位价值的不同来区别经理和员工的岗位价值；岗位价值的不同即：经验、技能、知识水平不同、承担的责任不同、努力程度不同和环境因素不同。薪酬体系建立的基础工作是工作分析和工作评价，其目的：除为建立人力资源其他管理制度提供依据外，也为组织各岗位提供一个相对价值，为薪资水平确立提供依据。其中，工作评价即对每一个职位的薪酬因子进行相互比较，然后计算或确定每一个职位所得结果，在此基础上，来确定每一职位的薪酬等级。工作评价是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，以确定哪些工作需要比其他工作支付更多的工资。工作评价有助于建立内部不同工作之间的公平。一个工作的相对价值可以通过与统一组织内部其他工作的价值比较或者通过与已建立的一定标准比较得到确认。工作评价是经济报偿系统的一部分,企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。工作评价的基本作用在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。薪酬的基本结构由基本工资加绩效奖金组成；基本工资：根据员工的基本素质、担任职位对公司的主要贡献，包括复杂程度，主要责任来确定，基本工资是薪酬的主体，也是计算其他薪酬的基础；业绩奖金：同基本工资有本质的区别，业绩奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接起来的纽带，是根据员工一定时期的绩效评估结果发放的奖励性工资。
本着如下基本原则：公平、客观的分配、在职业劳动力市场中保持优势、依责、依绩分配的原则、有效激励的原则和薪酬保密的原则。薪酬管理范围包括年薪、基本工资(按月发放)、业绩奖金(按月发放)、单项奖金、法定的福利和保险；薪酬的分类：年薪制薪酬体系、等级薪酬体系、销售业务人员薪酬、计件制薪酬、新进员工薪酬和季节（临时）工薪酬。其中，等级工资制适用对象为从事技术岗位（包括技术开发与技术管理岗位等人员）、事业部内以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主办、行政、财务等人员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（包括非计件制技术工人、非计件工勤人员）和市场运营人员等。等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等，二十五个职级，等级工资共分七个系列，分别为工勤系列，技工系列，物流系列，职员系列，财务系列，技术系列，市场系列等；等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系为：基本工资（70%）+ 业绩奖金（30%）。计件制薪酬体系适用于在车间生产线上从事操作性工作的员工，车间管理人员（生产主管及其以上员工除外）归入等级薪酬体系中的相应系列；计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系为：基本工资（30%）+ 业绩奖金（70%）。
在非生产原因导致事业部分厂产量低于一定标准或在设备大修期间部分员工被要求正常上班、员工执行公益活动等情况下，为确保员工基本生活保障，按事业部核定的工资标准进行发放,最低不得低于10元/班/天，相关费用直接计入各分厂的人工费用，其他特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行；另外，新录用员工管理方面，包括应届毕业生、社会上招聘的、有经验的职能部门、技术部门、生产部门、销售系统实行等级薪酬人员或集团公司内部、事业部内部各部门变换岗位的人员和临时工工资的管理方面都有针对性的区别对待。
4、实习心得
薪酬策略系统的设计和管理是人力资源管理的核心部分，也是企业吸引和保留优秀员工的核心战略；薪酬体系的调整过程是引入新观念的过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的过程，恪守公平性和激励性的原则,提倡并贯彻绩效为导向的企业文化；充分发挥薪酬管理在人力资源管理中的核心功能，更是使人力资源管理规范化、科学化的过程，其根本目的在于吸引、保留、激励员工促进组织目标实现，薪酬管理是企业中动态连续的过程，薪酬体系的建立意味着完善薪酬管理的工作刚刚开始，在企业的实际运作中要不断检验和评价，只有与企业实际
结合不断反馈和调整，才能实现薪酬策略的科学化和规范化，才能对企业战略发挥最大功能。在对伊利乳品公司的薪酬管理制度分析的过程中，让我真正了解到企业内实际薪酬制度的规范化和科学化的运作流程，这有助于我把所学的理论知识和企业实际联系起来思考相关问题，加深对薪酬管理系统的理论知识。
第二篇：《薪酬管理》实习报告
《薪酬管理》 实习报告
题 目:薪酬调查方案设计 专 业: 人力资源管理
班 级： 人资1211班 学 号： 1211281 姓 名： 朱长荣 指导老师： 宋小红
安徽水利水电职业技术学院
《薪酬管理》实习报告
一、实习目的
通过薪酬管理的实习，进一步熟悉薪酬管理的基本理论知识，并且能够理论联系实际。通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。本次实习使我们在具备相应的专业基础和专业技能的基础上，体验实际工作，增强对薪酬管理专业知识的了解并培养我们解决实际问题的能力。
二、实习时间
2014年9月1日——2014年11月30日
三、实习地点
苏宁电器连锁集团股份有限公司内调查实习
四、实习内容
（一）部门介绍
苏宁电器连锁集团股份有限公司作为国内知名的连锁家电零售企业，有着非常完整优秀的营销部门。在苏宁集团的组织构架中，苏宁的营销部门在苏宁的位置是非常重要的。苏宁的营销总部的又分为四个管理部门，分别是采购管理、市场策划管理、连锁店管理、团购管理。这四个管理部门共同构成了苏宁的营销部门，同时苏宁采取的分大区管理的模式，将全国市场划分为八大区，分别是华东一区、二区、华北区、西北区、西南区、东北区、华南区、华中区。由营销总部负责苏宁整个市场的销售规划，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务。各大区是总部的派出机构，各大区的销售部门负责各区的具体营业和销售策划，是区域内的营销中心。
苏宁电器连锁集团股份有限公司的销售部门也是顾客型的销售组织，在具体的苏宁连锁店，苏宁的各部门的职责是围绕客户而形成的，店长、督导、客服、销售突击队以及各个品牌的销售员都是针对顾客而具体设立的。这样的结构能够更好的满足顾客的需要，促进苏宁连锁店的销售业绩的提高。
总之，苏宁销售组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁的营销组织结构有效的结合了职能型、区域型和顾客型三种销售组织结构，是一种整体整合的组织结构。的这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展，方便上下级的沟通与交流同时保证各地区的自主灵活，促使整个苏
《薪酬管理》实习报告
宁的营销有效的开展。
（二）薪酬调查步骤与方法
1、典型调查法
选择苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门作为调查对象其目的是通过直接地、深入地调查研究个别典型，来认识同类事物的一般属性和规律。了解其代表性意义。
2、重点调查法
与典型调查法不同，对苏宁的营销总部的四个管理部门即采购管理、市场策划管理、团购管理、连锁店管理这四个部门做了针对性调查使重点问题能够最快显现出来，使人能够抓住重点。
3、抽样调查法
在本次薪酬调查中，我对苏宁电器公司企业员工及消费者做了基本抽样调查以问卷形式展开（问卷后附）。调查对象主要为公司各部门员工，并不局限于销售部门内部员工，还包括了企业各部员工及消费者进行随机调查，以保障调查的全面性。
本次薪酬调查中，本人首先确定调查对象，然后根据调查对象特征设计调查问卷，再通过调查、面谈、访问等形式深入了解调查对象。最后通过面谈记录与回收问卷分析结果进行最后的薪酬评定。
（三）调查结果
1、苏宁电器公司成功的经营模式是薪酬设计的基础
根据苏宁电器连锁集团股份有限公司的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：
第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；
20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
《薪酬管理》实习报告
第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；
这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：
一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；
二、由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；
三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一味地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。第三阶段：20世纪90年代末-至今；
这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。
物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建
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设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。
通过深入分析苏宁电器连锁集团股份有限公司成功的经营模式，可以说其成功的经营模式是薪酬设计的基础。
2、苏宁电器公司销售部门的优点
通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下优点：（1）部门专业分工明确，专业化程度高，有利于薪酬制度的确立与实施。（2）管理到位，上下协作性高，有利于团队合作与薪酬设计。（3）人才的梯队建设效果好，有利于薪酬福利的设计与实施。
（4）重视顾客，销售注重顾客至上，使薪酬福利的长期稳定性得到保障。
3、苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门的缺点
通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下缺点：（1）授权不到位、缺乏灵活性，薪酬机制实施受到阻碍。（2）沟通和信任缺失，使薪酬设计过程变得更为复杂。（3）绩效考核不客观，薪酬安排有待进一步调整。
4、充分遵循公司薪酬福利设计的基本原则（1）需要原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司充分考虑职工保险、医疗、生育补助计划，满足公司员工的需要。（2）生活原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司从衣食住行娱乐各方面来提高员工的生活质量，为员工给予生活上的便利，使员工能够集中精力做好本职工作，减少他们的后顾之忧。（3）经济原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利项目的管理努力做到切合实用而不浪费，体现出该公司的经济原则。（4）配合原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利管理努力做到配合企业的目标和企业的环境。（5）效益原则
《薪酬管理》实习报告
苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利计划不仅提高了公司的销售能力，也提高了公司员工的士气。（6）公平原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利在管理过程中秉承公正与平等的态度来对待每一位员工，例如公司决定每人补助海外旅游费用，不论是经理还是一般员工都做到一视同仁。（7）参与原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司在企业福利管理过程中，让每一位员工都有表达意愿的机会。（8）守法原则
苏宁电器连锁集团股份有限公司不仅遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利认真贯彻执行，也在法令规定的范围内采取一系列的薪酬福利措施。
《薪酬管理》实习报告
附录： 薪酬管理调查问卷亲爱的先生/女士：
您好！我们是苏宁电器公司销售部门的实习生，我们正在做一项关于企业薪酬状况的调查，十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。！
第一部分：基本情况调查
1、您的性别（）A、男；B、女
2、您的年龄（）
A、20岁以下；B、20~30岁；C、31~40岁；D、41~50岁；E、50岁以上
3、您的学历（）
A、高中及以下；B、大专；C、本科；D、硕士及以上
4、您上班的企业类型（）
A、外资企业；B、国有企业；C、私人企业；D、合资企业；E、其他
5、您目前所在企业的人数规模（）
A、50名及以下； B、51~ 100名； C、101~ 200名； D、201~ 300名；E、301~ 400名； F、401~500名； G、500名以上
6、您所在行业累计任职时间（）
A、1年以下；B、1~ 3年；C、4~ 6年；D、7~ 10年；E、10年以上
7、您目前的职位（）
A、高层管理；B、中层管理；C、部门主管；D、部门专员； E、普通职员；F、新员工
第二部分:薪酬管理制度调查
1、您的工资固定吗？（）
A、固定，每月定额发放；B、基本工资固定，奖金津贴等不固定；
《薪酬管理》实习报告
C、不固定，完全按企业效益浮动
2、您所在的单位是根据什么标准发放薪酬的？（）
A、绩效考评结果；B、在公司服务年限；C、工作复杂程度；D、其他
3、在过去的一年中，您认为绩效工资的发放（）A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据； B、有一些简单的考核制度和表格； C、不确定
4、加班工资的计算方法和法律法规相比（）A、绝对符合法律和法规；B、基本符合法律和法规； C、不确定； D、有些地方不符合法律和法规
5、贵单位目前制定薪酬制度的标准，是将下列哪个因素放在第一位的（）A、学历；B、工龄；C、职称；D、职位（工作岗位）；E、绩效；F、其他
6、单位在制定薪酬制度时，将学历作为最重要的考虑因素，对此，您的态度（）A、赞成； B、不赞成；
C、不确定（理由是)
7、除薪酬外，您觉得什么最重要（）
A、提高自己能力的机会；B、好的工作环境；C、人际关系； D、工作的成就感； E、其他
8、您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是（）
A、完全公平；B、基本公平；C、不确定；D、不公平；E、非常不公平
十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助，谢谢！
第三篇：薪酬管理
1.可变薪酬（课本第1章）
答：可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称为浮动薪金或奖金。2.战略性薪酬管理（课本第2章）
答：所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
3.全面薪酬战略（课本第2章）答：全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团体的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工激励作用的能力培养方案、非物质的奖方案等。4.薪酬调查（课本第3章）
答：所谓薪酬调醒，就是通过各种正常手段，获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。
5.养老保险（课本第6章）
答：法律规定的养老保险又称老年社会保障，是社会保障体系中的重要内容。它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。6.员工福利（课本第6章）
答：广义的员工福利：作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利。还可以享受到工资以外的收入，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利。
狭义的员工福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。7.薪酬预算（课本第8章）
答：薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。薪酬预算的对象为人工成本，因此，薪酬预算包括了对人工成本的控制功能。8.最低工资标准（课本第10章）答：最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。最低工资标准一般采用月最低工资标准和小时最低工资标准两种形式。
9.有效薪酬管理的特点是什么？（课本第1章）答：1.合理且有竞争力的薪酬水平； 2.绩效为引导的工资；
3.合理的薪酬数量等级结构； 4.有效的薪酬沟通； 5.同岗位不同酬；
6.薪酬——多方矛盾的解决。
10.企业应如何实现战略性薪酬管理？（课本第2章）答：
一、通过战略性薪酬管理增强执行力：
1.要明确思路2.要理顺二者关系3.有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力
二、通过战略性薪酬管理提升企业竞争力：
1.要明确工作重点2.要理顺二者关系3.有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。11.薪酬体系的类型有哪些？它们各自的含义是什么？（课本第4章）
答：薪酬体系的类型分别有：职位薪酬体系、绩效薪酬体系、能力薪酬体系、宽带薪酬体系。
各自的含义如下： 职位薪酬体系：这种薪酬模式是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组织职位。
绩效薪酬体系：绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
能力薪酬体系也称胜任力薪酬体系，它是根据员工具备的与实现高绩效相关的知识、技能、行为方式、个性、动机等素质或能力的高低来决定工资水平的薪酬方案。
宽带薪酬体系是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。12.请简述员工福利的作用（课本第6章）
答：
一、对企业的作用：1.能吸引和留住人才2.有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚感3.享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。
二、对员工的作用：1.对员工而言，要以使员工家庭生活及退休后的生活质量获得保障，无后顾之忧2.集体购买的优惠或规模经济效应3.员工偏好福利的稳定性3.平等或归属的需要。13.薪酬沟通的含义及常见的误区有哪些？（课本第8章）答：薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。误区：1.口头解释足矣，缺乏薪酬目标2.不谈员工的职业发展3.谈话走过场4.员工只当听众。14.对于知识型人员，你认为如何才能进行有效的薪酬管理？（课本第7章）
答：1.在确定知识型员工的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场的薪酬水平数据是非常关键的一个步骤。
2.同时由于知识型员工薪酬的市场敏感性比较高，因此为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。
3.薪酬由以下三部分来组成：
（1）基本薪酬与加薪（2）奖金（3）福利与服务。在这方面，知识型员工对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和受培训的机会。
15.请结合自己或他人工作单位的实际，讨论该单位社会保障方面的特点、存在的问题，以及可能的对策。（课本第6章）答：社会保障是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，可以通过国家和社会的力量获得基本的物质保证。它的运作方式是通过立法形式，采取强制手段，对国民收入进行分配和再分配，形成专门的消费基金，在劳动者遇到风险和灾难之时，提供基本生活保障。
一、存在的问题及特点
1、员工参保比例较低：企业员工参保比例较低，参保险种不齐，“五险”当中参保一两个险种的居多。
2、各种类型企业参加保险种类针对工种性强。
3、重视养老保险，参保险种不全
从分险种看，养老保险覆盖面高于其他险种，其次是医疗保险。
二、成因
原因之一，认识不到位。据调查了解，在一些中小企业雇主与雇员中存在着模糊认识，多数被调查企业认为参加社会保险会增加企业负担；有的认为 “老板为员工付工资天经地
义，再为员工缴社保费没道理”；有的企业只为中高层管理人员、企业关键人员、老板本人办理养老、医疗等社会保险。有的年轻员工只顾多挣钱，对养老保险缺乏切身体会，认为“退休早着呢，参加养老保险不必着急”，再加上本身工资就不高，情愿自己开销，也不愿自己缴费参保。
原因之二，企业追求利润的最大化不愿参保。中小企业多数是非公有制企业，它们从产生之日起，就是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人单位。利润最大化是雇主们的根本追求，而保障职工权益、稳定社会则不在其经营目的之内。利润最大化决定了他们尽可能降低人工成本，参加社会保险意味着让雇主们拿自己的钱为别人办好事，无疑会增加其人工成本，降低其当前收益。以非公有制、尤其是民营企业为主的中小企业，正处于原始资本积累阶段，利润意味着私有财产。因此，企业主普遍存在只顾眼前利益的短期行为，认识不到为员工参保可以解除员工后顾之忧，稳定人心，增加企业效益。
原因之三，中小企业的有限财力使得其在承担职工社会保障支出时力不从心。绝大部分的中小企业其所需资金绝大部分是通过自我积累的方式来解决的，外部融资渠道不畅，原始资本投入不够充足。而在随后的经营活动中，中小企业总体上的资金利润率水平低于大企业，资本增值的绝对数和相对数都受到限制。加上中小企业业主偏重于企业的控制权，往往实行集中式治理，虽然一定程度上降低了决策成本、治理成本，但从另一个侧面也反映出中小企业在吸收投资方面缺乏活力。因此，有限的财力致使许多企业在承担职工社会保障支出时确实有些勉为其难。
原因之四，从业人员队伍的特点及用工不规范。小企业往往人员构成复杂，分布面广，流动性大，队伍不稳定，加大了企业的参保登记工作的难度，多数中小企业也反映去劳动局办理社保手续烦琐。同时，约束雇主的劳动法律制度也不健全。如调查的企业中，有的企业雇用下岗职工，职工自己本身就有下岗优惠证，自已在劳动局交纳社保比企业帮他们交纳还要优惠，再者企业反聘已退休职工，也不用为其交纳社会保险。特别是服务行业的中小企业员工中有相当一部分来自农村，他们缺乏劳动风险意识和劳动风险损失补偿意识。相当多农民工往往不签订合同或只签短期合同，且条件苛刻。这些身份为临时工，一遇经济波动，首先被解雇，企业福利待遇也无权享受，更不能参加社会保险。
原因之五，劳动力市场供大于求。在劳动力市场中，劳动者从求职到就业一直处于弱者地位。他们以推销自己的劳动力，找个受雇的地方，获得劳动报酬为主要目标，而对劳保福利等则不敢奢望。在调查了解过程中，有的企业员工说：“每月能按时拿到工资已经心满意足了，不敢奢求其他待遇”。特别是下岗再就业者，格外珍惜来之不易的工作机会，“老板不给办理社会保险，也不敢做声，担心被炒鱿鱼”。
三、改善小企业员工社会保障的对策
1、加强社会保险的宣传。进一步加强宣传和培训，使经营者清楚意识到，参加社会保险是企业对职工乃至社会的重要责任和义务。同时，让广大职工都了解社会保险相关政策、规定，使大家都能拿起法律的武器维护好自己的合法权益。
2、健全相关法律、法规，强制推行。社会保险的基本特征及其与商业保险的本质区别之一，就在于社会保险的强制性，这一强制性必须通过国家立法，健全相关法律、法规才能得到有效的保证。目前中小企业社会保险覆盖面窄、参保率低的问题，究其原因，关键在于社会保险的立法相对滞后或执法力度不够，主要依靠社会保险主管部门和经办机构通过行政手段和宣传动员的作法，只能得到事倍功半的效果。因此，一方面应加快立法，特别是加快地方立法；另一方面，应充分依靠现有法律、法规，严格执法，依法推进社会保险的改革。
3、规范中小企业用工制度。这是参加社会保险的重要前提。一些企业由于不与职工签订规范的劳动合同，造成社会保险的法规难以落实，使职工权益受到损害。应该进一步规范用工制度，尤其要对中小企业员工的社会保险问题予以高度的重视，让社会保险成为每一个劳动者可以享受的“安全网”。倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…
许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…
秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。
第四篇：薪酬管理
薪酬管理制度
第一节 薪酬制度的设计
01.薪酬泛指员工获得的一切报酬：薪资、福利、保险等各种直接、间接的报酬。薪酬表现形式：精神的、物质的，有形与无形的，货币与非货币的，内在与外在的。广义来说：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。1）外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，俗称外部薪酬，包括直接和间接薪酬。直接薪酬是主体组成部分，包括基本薪酬（如年薪）、激励薪酬（如红利、绩效工资等）；间接薪酬即福利：各种保险、非工作日工资、额外津贴、免费工作餐等。2）内部回报是指员工心理上感受到的回报，主要体现为社会和心理方面的回报：包括参与决策、获得更大工作空间和权限、更大责任、个人成长机会等。3）员工薪酬实质上是一种交换或交易，须服从市场交换交易规律。
02.薪资即薪金、工资的简称。薪金通常以较长时间为单位计算员工的劳动报酬：如月薪、年薪。工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬：如计时工作、计件工作。
03.报酬：员工完成任务后，获得的一切有形和无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬。薪给：分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享。福利：公司为员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险。分配：社会在一定时间内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，有初次分配和再分配。
04.影响员工薪酬的主要因素（xx年5月）：
1）影响员工个人薪酬水平的因素：绩效；岗位职务；综合素质和技能；工作条件；年龄与工龄。
2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平；企业工资支付能力；地区或行业工资水平；劳动力供求情况；产品需求弹性；工会的力量；企业的薪酬策略。
05.薪酬管理：是指根据企业总体发展战略要求，通过设计完善管理制度及薪酬激励计划的编制与实施，最大限度发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。
06.薪酬管理的基本目标：
1）保证薪酬在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住人才；
2）对员工各类贡献给予充分肯定，使员工及时收到相应回报；
3）合理配置企业人工成本，提高生产率，增强企业竞争力；
4）通过绩效激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期利益有机结合，促进双方结成利益关系共同体，谋求共同发展。
07.企业薪酬管理的基本原则：
1）对外具有竞争力原则。
2）对内具有公正性原则。
3）对员工具有激励性原则。4）对成本具有控制性原则。→“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”
08.企业薪酬管理的内容：
1）企业员工工资总额管理。包括工资总额的计划与控制及工资总额调整的计划与控制。工资总额组成：工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补助＋加班加点工资＋特殊情况下支付的工资。工资总额的管理办法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平，员工现有薪酬状况等；然后计算合理的工资总额，可采用工资综合与销售额的方法推算、或盈亏平衡点方法推算、及工资总额占附加值比例的方法。
2）企业员工薪酬水平的控制。薪酬管理的重要内容：实现劳动力与企业间公平的价值交换，即多贡献者多回报。同时根据市场变化及社会消费状况，及时调整薪酬水平，调动员工。
3）企业薪酬制度设计与完善。包括工资结构的设计完善。不同薪酬制度有不同的适用对象和范围，关键要选择与企业发展战略及实际相适应的薪酬制度。
4）日常薪酬管理工作。
a、开展薪酬市场调查，统计分析并写出报告。
b、制定员工薪酬激励计划，对薪酬执行情况统计进行分析。
c、深入调查了解各类员工薪酬状况，合理安排员工满意度调查。
d对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本执行情况。
e根据公司薪酬制度要求，结合各部门绩效目标的实现情况，合理调整员工薪酬。
09.企业薪酬制度设计的基本要求：
1）体现保障、激励和调整三大功能。
2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态。
3）体现岗位差别：技能、责任、强度和条件。
4）建立劳动力市场的决定机制。
5）合理确定薪资水平，处理好工资关系。
6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制。
7）构建相应的支持系统，如灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统、技能开发系统、动静结合的晋升调配系统。
10.衡量薪酬制度的三项标准：
1）员工的认同度。体现多数原则。
2）员工的感知度。明确简化的原则。
3）员工的满足度。等价交换的原则，及时兑现员工报酬。
12.在薪酬方面，国家主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两方面。在福利方面，国家和地方的政策法规，主要包括最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类保险等。
1）最低工资。确定调整最低工资标准应参考下列因素：
a、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用。
b、社会平均工资水平。
c、劳动生产率增加率。
d、劳动就业实际状况。
e、地区之间经济发展水平的差异。
2）最长工作时间。劳动法规定每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时。若超过最长工作时间，则：a、安排延长工作时间的，支付不低于150%的工资报酬。b、休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于200%的工资报酬。c、法定节假日安排的，不低于300%。
13.单项工资管理制度制定的基本程序：（管理制度是确保企业各项生产经营活动正常运行，实现经营目标的基本手段。）1）准确标明制度名称。2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围。3）明确工资支付与计算标准。4）涵盖该项工资管理的所有工作内容。
14.常用工资管理制度制定的基本程序：
一）岗位工资或能力工资制定的基本程序：
1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额确定岗位工资或能力工资总额。
2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。
3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价。
4）根据岗位评价结果确定工资等级数量及划分等级。
5）工资调查与结果分析。
6）了解企业支付能力。
7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。
8）确定每个工资等级之间的工资差距。
9）确定每个工资等级的工资幅度。
10）确定工资等级之间的重叠部分大小。
11）确定具体计算办法。
二）奖金制度的制定程序：（xx年11月）
1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。
2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
3）确定奖金发放对象及范围。
4）确定个人奖金计算办法。
15.工资奖金调整的几种方式：
1）奖励性调整。主要方式是依功行赏。个人奖金＝企业奖金总额×个人应得的奖金系数。
2）生活指数调整。当生活指数提高时，为避免员工因通货膨胀而导致实际收入无形减少，企业将不得已增加员工工资，当然，若状况持续，最终会导致裁员政策。3）工龄工资调整。4）特殊调整。为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺人才，企业应采取特殊工资奖金政策。
16.工资奖金调整方案的设计方法：
1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位、能力评价结果或绩效考核结果给员工定级。
2）根据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。3）如果出现某员工工资薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法有关规定，一般应维持工资不下降的原则，但薪酬等级按调整后的方案确定。4）如果员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
第二节 工作岗位评价
01.工作岗位评价：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件及劳动环境等方面所进行的测量、评定。
02.工作岗位评价的特点：
1）岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。
2）岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
3）岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
03.工作岗位评价的原则：
1）评价的是岗位而不是岗位中的员工。
2）让员工积极参与到评价工作中，以便其认同评价结果。
3）评价结果应该公布。
04.工作岗位评价的基本功能：
1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2）对岗位任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需资格条件等，在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3）由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测评标准，从而使各单位各岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明在单位中所处的地位和作用。4）系统全面的岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
05.工作岗位评价信息的重要来源：
1）直接的信息来源，即通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。真实可靠、详细全面，但耗人力物力。
2）间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、规章制度等，对岗位进行评价。虽节省时间和费用，但所获信息笼统简单，有可能影响岗位评价质量。
06.工作岗位评价的主要步骤：
1）按岗位的工作性质，先将单位的全部岗位划分为若干大类。类别多少应根据单位的生产规模或工作规范、产品或服务的繁杂程度等具体情况来定。
2）收集有关岗位的各种信息，过去的、现今的各种相关数据，既应当有文字性资料，也应当有音像等。
3）建立由岗位分析评价专家组成的岗位评价小组，培训有关的评价人员，使其掌握岗位评价的基本理论和方法，能独立完成各个层级的岗位综合评价。
4）制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5）在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标做出说明。
6）通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7）先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验、发现问题，采取对策，及时纠正。
8）全面落实岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。包括：岗位测量评定，资料整理，数据处理存储，信息集成分析等具体工作的开展。
9）最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10）对工作岗位评价全面总结，以便汲取岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等工作奠定基础。
07.工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。
08.岗位评价要素的分类（就相关度来分）：一般，次要和无相关因素不应当列在评价要素所属的指标体系中。
1）主要因素，即高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（相关度在0.5到0.8）的要素。
2）一般因素，即中度相关（0.4到0.5）的要素。
3）次要因素，即低度相关（0.3到0.4）的要素。
4）极次要因素，即相关程度极低或无相关（相关系数在0.3以下）的因素。
09.工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。一般，影响员工工作数量和质量的因素有：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境及社会心理等几个主要的要素。
一）劳动责任要素有：（劳动责任是指岗位在生产过程中的责任大小，反映劳动者智力的付出和心理状态。）
1）质量责任。
2）产量责任。
3）看管责任。
4）安全责任。
5）消耗责任。
6）管理责任。
二）劳动技能要素有：（劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度。）
1）技术知识要求。
2）操作复杂程度。
3）看管设备复杂程度。
4）品质质量难易程度。
5）处理预防事故复杂程度。
三）劳动强度要素有：（劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度。）
1）体力劳动强度。评价岗位劳动者体力消耗程度。
2）工时利益率＝净劳动时间÷工作日总时间。评价岗位净劳动时间的长短。
3）劳动姿势。评价劳动姿势对身体疲劳的影响程度。
4）劳动紧张程度。评价劳动者生理器官的紧张程度。
5）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。
四）劳动环境要素：（劳动环境是指岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度。）
1）粉尘危害程度。
2）高温危害程度。
3）辐射热危害程度。
4）噪声危害程度。
5）其它有害因素危害程度（化学物理因素）。
五）社会心理因素。是指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，是由于岗位的工作性质和地位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。在上述岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类是评定指标。另一类是测评指标。
10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：
1）少而精原则。
2）界定清晰便于测量的原则。
3）综合性原则。
4）可比性原则。
11.权重亦即权数，或称权值、权重值。在统计学中，从两方面来理解：
1）在加权算数平均数中，由于各变量值出现的次数多少，对其平均数有着权衡轻重的作用，因此，通常将各变量值出现的频数称为权数。权数可用绝对数或比重来表示。
2）权数也是同量度因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。
12.权重系数的类型：
1）从权数一般形态来看，有自重权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）。
2）从权数的数字特点上看，可采用采用小数（可大于1可小于1）、百分数（是小数变形，总和为100%）和整数（整数是加倍数，虽便于计算，但无法细致反映岗位差别）。
3）从权数适用的范围来看，可将权数分为三大类：①总体加权。②局部加权。③要素指标加权。
13.权重系数的作用：
1）反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。
2）便于评价结果的汇总。
3）使同类岗位的不同要素的得分得以比较。
4）使不同类岗位的同一要素的得分得以比较。
5）使不同类岗位的不同要素的得分得以比较。
14.测评误差的分类：
一）登记误差。是在进行数据处理中产生的误差。
二）代表行误差。
1）随机性误差。
2）系统性误差。亦称偏差。
15.工作岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计及初步试点的结果，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成，各类指标的衡量尺度及岗位测量、评比的方法等所作的统一规定。15.岗位评价标准包括：工作岗位评价指标的分级标准、量化标准、方法标准等具体标准。
一）分级标准。工作岗位评价指标的选择与界定是制作岗位评价分级标准的前提。
1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。有：质量责任、产量责任、看管责任、消耗责任及管理责任指标的分级标准、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度及处理预防事故复杂程度的分级标准。
2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。有：体力劳动强度、工时利用率、劳动紧张程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其它有害因素危害程度及社会心理评价指标的分级标准。
二）工作岗位评价指标的计分标准制定。即量化标准。计分标准的制定，可采用单一计分和多种综合计分两类标准。
1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。系数法可分为函数法和常数法两种。
系数法和自然数法根本区别：自然数法是一次性获得测评的绝对值，而系数法获得的只是相对值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值，故亦称相乘法。
2）多种要素综合计分标准的制定。方法是其测评尺度建立等距水平或假设具有等距水平基础之上。具体方法有：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
三）评价指标权重标准的制定。
四）工作岗位的误差调整。调整的方法有：事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，五）岗位测评信度和效度。
1）信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。
2）效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，即测评结果反映被测评对象的真实程度。效度的实质是测评结果的客观性、有效性问题。
a、内容效度。
b、统计效度。
16.工作岗位评价主要方法有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。前两种为“非解析法”，后两种为“解析法”，两者主要区别是：前两种不把岗位划分成要素来分析，而后两种则是岗位内各要素之间的比较。具体岗位评价方法详细比较表见书242页。
一）排列法。
1）简单排列法。亦称序列法，是一种最简单的岗位评定方法，是由评定人凭着工作经验主观进行判断，根据岗位相对价值按高低进行排列。具体步骤：a、由有关人员组成评定小组，并做好准备工作。b、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。c、评定人事先确定评定标准，对单位同类岗位的重要性逐一做出评判。d、将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总，得到序号和。
2）选择排列法。亦称交替排列法，是简单排列法的进一步推广，有三个步骤。
3）成对比较法。亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法。较以上方法更准确有效，步骤是：首先将每个岗位按照所有评价要素与其它所有岗位一一进行对比；然后，再将各个要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评。该法缺点是：一旦岗位增多，则工作量很大。
二）分类法。是排列法的改进，主要特点是：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。工作步骤是：a、由单位内专门人员组成评定小组，收集有关资料。b、按照生产经营中各类岗位的作用和特征，将单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统再按其内部结构、特点再划分为若干子系统。c、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5－7档，最多可分为11－17档。d、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。e、明确各系统、各档次岗位的资格要求。f、评出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。
分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。
三）因素比较法。是从评分法衍化而来的。是按照要素对岗位进行分析和排序。和评分法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。其具体步骤是：a、先从全部岗位中选出 15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的（须是大多数人公认的）。b、选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础。一般有以下五项：智力条件；技能；责任；身体条件；劳动环境条件。c、将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。排序方法与“排列法”完全一致。d、岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出相对应的工资份额。e、找出单位中尚未进行评定的其它岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，要素相近的，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。
四）评分法。亦称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评价、评估，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
其具体步骤是：
1）确定工作岗位评价的主要影响因素。所选是与岗位任务直接相关的重要因素，有四方面：a、岗位的复杂难易程度。b、岗位的责任。c、劳动强度与环境条件。d、岗位作业紧张、困难程度。
2）根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定点数，以提高评价的准确度。在确定各项目总点数以后，可采用等级差数规定出本项目各级别的评分标准。（见书250页。）
4）将全部评价项目合并成一总体，根据各个项目在总体中的地位和作用重要性，分别给定权数。
5）为了将单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
评分法的优点是易于被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高评定的准确性。缺点是工作量大，费时费力，在选定评价项目及给定权数有一定主观性。因此评分法适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型单位的采用。
第三节 人工成本核算
01.企业人工成本，亦称人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括：人员从业劳动报酬总额、社会保险费用、福利、教育、劳动费用、住房费用及其它人工成本等。人工成本不仅是企业成本中用于人工的部分，也包括企业税后利润用于员工分配的部分。
主要如下：
a、从业人员劳动报酬。
b、社会保险费用。
c、住房费用。
d、福利费用。
e、教育经费。
f、劳动保护费。
g、其它人工成本。
03.确定合理人工成本应考虑的因素：
一）企业的支付能力。企业薪酬水平是由各种生产率决定的，一个重要原则：生产率增长先于薪资增长。影响企业支付能力的有：
1）实物劳动生产率。是衡量支付力的一般尺度。
2）销货劳动生产率。是一般尺度。
3）人工成本比率。是衡量支付力的重要尺度之一，也是分析企业人工成本支付能力最简单、最基本的方法之一。
4）劳动分配率。是重要尺度之一。
5）附加价值劳动生产率，亦称净产值劳动生产率。是一般尺度。
6）单位制品费用。是一般尺度。
7）损益分歧点，是企业盈亏的分解点。
二）员工的生计费用。是企业“非支付不可的薪资”。生计费随着物价和生活水平两个因素变化而变化。
三）工资的市场行情。亦称市场工资率。确定薪酬要考虑市场行情，也称为同工同酬原则。
04.人工成本核算程序：
一）核算人工成本的基本指标。包括：
1）企业从业人员的平均人数。
2）年人均工作时数。
企业从业人员年人均工作时数＝（企业年制度工时＋年加班工时－损耗工时）÷企业从业人员年平均人数。3）企业销售收入（营业收入）。4）企业增长值（纯收入）。5）企业利润总额。6）企业成本总额。7）企业人工成本总额。人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育费用＋劳动保护费用＋住房费用＋其它人工成本。
二）核算人工成本投入产出比。
1）销售收入（营业收入）与人工费用的比率。人工费用比率＝人工费用÷销售收入＝（人工费用÷员工总数）÷（销售收入÷员工总数）＝薪酬水平÷单位员工销售收入。
2）劳动分配率。劳动分配率＝人工费用÷增加值（纯收入）。
05.合理确定人工成本的方法：
1）劳动分配率基准法。是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销售额；或根据一定目标销售额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。
合理的人工费率＝人工费用÷销货额＝（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）＝目标附加价值率×目标劳动分配率。
应用劳动分配率基准法的步骤：（具体计算方法见书259页。）
2）销售净额基准法。（该部分计算较多，详见书259－260页）。
3）损益分歧点基准法。（该部分计算较多，详见书260－261页）。
第四节 员工福利管理
01.福利，本质上是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，而是以服务或实物形式支付。有多种形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。
02.福利管理的主要内容：确定福利总额，明确福利实施的目标，确定福利支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。
03.福利管理的主要原则：
1）合理性原则。
2）必要性原则。
3）计划性原则。
4）协调行原则。
04.各种福利总额预算计划的制定程序和内容：
1）该项福利的性质：设施或服务。
2）该项福利的起始、执行日期，上的效果及评价。
3）该项福利的受益者、覆盖面、上总支出和本预算。
4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准。
5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。
05.社会保障应包含三个基本要素：
1）具有经济福利性。
2）属于社会化行为。
3）是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障和服务保障。
同时，从国家国民生活保障系统来看，社会保障应覆盖社会三个层次：一是经济保障；二是服务保障；三是精神保障，属于文化、论理、心理方面的保障，是更高层次的保障。
06.社会保障的构成：社会保险（针对劳动者）、社会救助（针对贫困者）、社会福利（针对全体居民）及社会优抚（针对军人及其家属）等其它各种符合以上三要素的社会性保障措施。
07.有关住房公积金的计算详见书265－266页。
① 附加价值=销售（生产）净额-外购部门=销售净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
② 附加价值=利润+人工成本+其他形式附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
合理人工费用率=人工费用÷销售额=（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）
目标销售额=目标人工费用÷人工费用率=目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率）
目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值
目标人工成本=本年计划平均数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）
目标销售额=目标人工成本÷人工费用率
销售人员销售目标=推销人工费用÷推销员工费用率
推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利率
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
销售成本=固定成本+变动成本
第五篇：薪酬管理
薪酬管理《等级管理》讨论稿
作为人员较少且处于起步阶段的民营企业，在人员上公司需要稳定、忠诚，希望与企业共成长的技术型、能量型、特长型人才。
财务部以本部门性质结合公司特点，爱企业、对企业高度负责，守原则、对老板绝对忠诚是部门员工必备要求。
从专业技能上，小额贷款公司的财务制度为广而不精，博而不深，工作中部门交叉区域，财务人员面对每年预算、测算、预算执行年终报告等问题，对公司业务领域、风险控制领域的熟悉程度上，财会人员固达到业务部、内控部一名合格员工水平。因此从本部门角度和公司角度看，作为小额贷款公司一名合格的财会人员需要多学好问，、保持活到老学到老的心态，才能处理问题上紧跟时下，政策法规要求为企业避免法律风险。
综上，员工始终保持对本职工作的热爱，为工作而学，为工作而投入自身长久的精力，员工的这种素质是公司高管所考虑。以我拙见，给予员工相对明确的未来前景，是激发其工作动力的有效方法，说到底就是薪金的期望值。
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