营销领导者与管理者的区别

第一篇：营销领导者与管理者的区别

营销领导者与管理者的区别

二十一世纪的竞争既是人才的竞争，同时又是团队的竞争，组建一支能

征善战的营销团队，才是最具竞争力的。团队，必须要有一个核心，也只能有一个核心，所以，这对营销管理者提出了一个新得考验。有人认为要管理必须靠硬手腕；也有人认为抓好管理靠制度，靠规范，一切照章办事，按规范执行。这些看法，我们都认同，这是管理工作必备的要件。但笔者认为，仅仅做好这些还有些欠缺，我们赞同的观点是：营销主管不仅要是一个好的管理者，同时更应该是一个好的领导者。管理者与领导者是有区别的。领导者是什么？领导者=管理者+个人魅力。对公司来讲，某人可能是一个好的管理者，但对员工而言，他可能不是一个好的领导者。在一个企业里面，经常会出现几个小团队，小团队之间磨擦不断，互相牵制，互相扯皮，进而形成内耗，导致的结果是：效率降低，互相指责，互相推卸责任。在营销中心内部更亦如此。如：销售部门总是指责市场部广告宣传跟不上，力度太小，产品设计的不适应市场，闭门造车；又或者是广告卖点不突出，调动不起来农民的购买欲望等。而市场部反过来又埋怨销售部营销费用是有规定指标的，销售额上不去，无法拨钱进行市场投入等。作为营销主管，碰到类似问题，除了尽一个管理者应尽的责任之外，更应该发挥领导者的魅力。

作为营销主管，笔者认为不应该让下属机械地被动地去工作，而是如何调动下属主动地、积极地、富有激情的去工作。个人魅力的发挥是让业务人员能够将公司的规章制度，转变成自己的自觉行为，不是把它当作一种负担，而是心悦诚服地以营销主管为核心，为一个共同目标去拼搏。因此，营销主管在掌管营销中心工作时，是否可以做到核心人物？是否可以使业务人员在市场上遇到再多的困难，都能主动、积极地解决，而不是怨天怨地、大发牢骚呢？是否可以使下属员工把工作当作是一种乐趣？——这是一个营销领导者首要考虑的问题。

·服务意识的确立

公司销售收入要靠业务人员去收回，公司营销费用的投入也靠业务人员去节省。整个营销活动的进行都离不开市场一线人员的辛勤耕种。

如果从全员营销的角度去看，经营型企业的所有部门运作都是为销售部门服务的。而营销主管应该是为所有市场一线人员和所有与企业合作的客户服务的。服务意识的确立是企业内部运转和营销环境宽松的有力保障。

在内部，营销领导者应明确自己的角色，从各个方面为营销人员服务到位。

1、效率问题——最大的服务

市场竞争瞬息万变，一线业务人员每天都会遇到竞争态势的变化，随时向总部各相关部门，如市场部、客服部或营销决策者传递这样的市场信息，信息处理的不及时，市场机会稍纵即逝。因此，提高公司总部的运作效率，加强市场反应速度是营销领导者对业务人员最大的服务。

2、培训——最好的服务

任何一个企业，赋予员工最大的福利，并不是金钱，而是学习环境。授人以鱼，不如授人以渔，教会营销人员如何做人？如何做一名合格的营销人员？如何帮助合作伙伴提升业绩，实现三赢？这是营销领导者对业务人员最好的服务。

3、快乐——最高的服务

快乐的人象太阳，走到哪里哪里亮，忧伤的人象月亮，初一和十五不一样。作为营销领导者，有责任让属下员工快乐的工作，这是管理者所做不到的。营造快乐的工作氛围，把工作当成一种乐趣，学习的乐趣，让我们的营销人员每天都能快乐地与客户见面，快乐地帮助合作伙伴做好分销，快乐地做好合作伙伴的营销顾问，将这种快乐的情绪带给合作伙伴，去感染他们，影响他们，增进合作的感情。从而保持营销团队的旺盛斗志，这是营销领导者给予的最高服务。

对外部，营销领导者应该是所有合作伙伴最大的服务员，做好合作伙伴的售后服务，是营销领导者应尽的职责。及时处理合作伙伴在合作过程中提出的各种合理要求：如财务对帐、技术指导、运输破损、季后退货等。与客户的合作过程中，除了纯粹的生意关系之外，还应该有感情的合作，信息的合作。公司内部，建立以诚信为核心的快速反应系统，建立与客户情感沟通的帐户，建立与客户信息共享的平台，使整个营销系统树立为客户服务的意识。让客户舒心的感觉：啊，他们处处为我们着想！如果做到这些，营销领导者外部的公共关系才算疏通到位。

·强化执行力

业务系统的执行力偏弱是大多数企业存在的现实问题。营销主管已经成为营销团队的核心人物，已经明确所有营销人员服务意识之后，更应该考虑团队整体的执行力。具体到每一个业务经理能否按照公司制定好的策略去实施到位？能否按照营销主管的思维去行事？总而言之，意识形态解决了，最终是要落实到行为的。

第二篇：管理者与领导者的区别

管理更像科学，领导更像艺术；

管理靠的是权力，领导靠的是魅力；

管理者需要职位，领导者需要理想；

管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；

管理者强调效率，领导者强调结果；

管理者依法治人，领导者以德服人；

管理的对象是行为，领导的对象是思维；

管理是正确的做事，领导是做正确的事；

管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；

管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；

领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人；

管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；

管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；

管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；

管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革；

管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；

领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明；

伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能；

领导是从管理中分化出来的，二者既相互联系又存在区别。

管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作。例如一名中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色：对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系，领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现；而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和

艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。

领导者是决策者，管理者是执行者。

从影响力的视角来分析，影响力来源于“权力”，权力分两种类型：职位权力和个人权力。职位权力来源于组织，包括强制权、关联权、奖赏权和法定权；个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿，包括关照权、信息权和专家权。管理者偏重于运用职位权力，领导者偏重于运用个人权力。

第三篇：领导者与管理者的区别

以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader)转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？

为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：

模块一：反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•承担由于自身错误所造成的后果

•不断追寻获得更高视野的必备知识

•清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

•将失败视作学习和成长的机会

•经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

•严肃考虑他人的异议

•诚以待人，虚心学习并建立相互信任

模块二：社交

领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题

•鼓励他人进行社交行为

•勇于公开挑战有违道德的决策或行动

•不仅为自己，更愿意为他人争取利益

•根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定

•公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响

•采取措施，以减少对环境的危害

模块三：多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•尽力满足来自不同文化背景的客户需求

•鼓励不同团队成员间的相互协作

•展现管理不同地区团队的能力

•同有别于自身的伙伴开展紧密协作

•有效领导由不同成员组成的团队

•学习其他文化背景下的业务方式

•在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队

模块四：创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：

帮助他人迅速调整，以应对变革

帮助团队制定共同目标，描绘光明未来

为自身设定目标，提升团队整体能力

思路清晰，同成员一起解决实际问题

激励他人共同为战略目标而努力

营造益于创新的工作环境

探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法 {pagiantion}

模块五：员工关系

领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•了解每位员工的感受，并做出合适的回应

•适应不同团队对于领导力的不同需求

•帮助他人平衡工作与生活

•每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任

•将决策和行动中的人为负面影响降至最低

•建立并维护不同部门间的协作网络

•与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六：业务能力

领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•根据业务情况的变化作出迅速调整

•管理运营成本

•不断探寻提升业务竞争力的新方法

•制定并实施有效的业务计划

•分析并利用数据，以提升业务成果

•发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理

•明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：

•更为复杂的问题需要更好的反思

•长期的战略协作需要稳固的社交影响力

•大型的团队协作需要一切形式的多样性

•创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦

•激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

第四篇：管理者与领导者之区别

以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader)转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？

为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：

模块一：反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：

ü 承担由于自身错误所造成的后果

ü 不断追寻获得更高视野的必备知识

ü 清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

ü 将失败视作学习和成长的机会

ü 经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

ü 严肃考虑他人的异议

ü 诚以待人，虚心学习并建立相互信任

模块二：社交

领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题

Ø 鼓励他人进行社交行为

Ø 勇于公开挑战有违道德的决策或行动

Ø 不仅为自己，更愿意为他人争取利益

Ø 根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定

Ø 公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响

Ø 采取措施，以减少对环境的危害

模块三：多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 尽力满足来自不同文化背景的客户需求

Ø 鼓励不同团队成员间的相互协作

Ø 展现管理不同地区团队的能力

Ø 同有别于自身的伙伴开展紧密协作

Ø 有效领导由不同成员组成的团队

Ø 学习其他文化背景下的业务方式

Ø 在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队

模块四：创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 帮助他人迅速调整，以应对变革

Ø 帮助团队制定共同目标，描绘光明未来

Ø 为自身设定目标，提升团队整体能力

Ø 思路清晰，同成员一起解决实际问题

Ø 激励他人共同为战略目标而努力

Ø 营造益于创新的工作环境

Ø 探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法

模块五：员工关系

领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 了解每位员工的感受，并做出合适的回应

Ø 适应不同团队对于领导力的不同需求

Ø 帮助他人平衡工作与生活

Ø 每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任

Ø 将决策和行动中的人为负面影响降至最低

Ø 建立并维护不同部门间的协作网络

Ø 与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六：业务能力

领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 根据业务情况的变化作出迅速调整

Ø 管理运营成本

Ø 不断探寻提升业务竞争力的新方法

Ø 制定并实施有效的业务计划

Ø 分析并利用数据，以提升业务成果

Ø 发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理

Ø 明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基******力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：

Ø 更为复杂的问题需要更好的反思

Ø 长期的战略协作需要稳固的社交影响力

Ø 大型的团队协作需要一切形式的多样性

Ø 创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦

Ø 激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

第五篇：管理者和领导者区别

领导学作业

关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述

关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述

课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。

管理者和领导者的区别：

1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中

正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组 织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。

2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。

3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。

4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果

只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去发展的机会，组织会逐渐地衰落下去。

5．从管理人才获得地位的方式上看：领导者的地位必须是赢得的，要想成为真正的领导者必须要有追随者。这种追随不能强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走。领导者要赢得领导地位，必须要有一定的成就，要有吸引力。这就是所谓的“权力”，即一个人有某种地位或素质而获得的一种力量，可用来影响别人根据他的劝告、建议或命令办事。领导者的权力有正式权力和非正式权力。管理者的地位，则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力，即“权威”。管理者的权力仅指组织中正式的地位权力，包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力。

6．从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而领导则是为了应对变革。如果没有良好的管理，组织的工作秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井然有序的责权利体系。如果没有有效的领导，组织就会在发展的过程中迷失方向，组织体系会在变革中墨守成 规，失去发展机会。因此，组织要想获得发展，必须要有有效的 领导和良好的管理。首先，领导者的主要职能有：(1)确定组织发展方向与道路，并为实现远景规划而制定经营战略，改革创新(2)进行组织设计，并根据变化的情况对组织体制和机构进行调整与改革。(3)组织队伍，建设强有力的领导班子，然后通过授权等方法，使骨干核心成员积极地为实现目标而努力工作。(4)激励和引导下属，形成组织价值文化，并培育积极向上的变革潜力和核心竞争力。(5)处理重

要社会关系，参加重大的社交活动。(6)处理重大突发事件，对于各种可能发生的突发事件，提前做好应急方案当突发事件发生时，要沉着指挥。其次，我们从管理者的主要职能看：(1)计划和预算：设立 目标，确定达到目标的实施方案，安排达成目标的时间预算、财务预算和其他资源分布。(2)为达成组织的中期目标，分配工作任务，配置合适的人员，建立必要的监控体系。(3)指导和协调组织下属的活动。(4)控制计划实现过程；对计划执行情况随时收集反馈信息，使 中期计划得以完成。

管理工作解决的多是规范性问题，有章法可以遵循，调整的目的是解决问题，适应新情况，使工作按一定秩序有条不紊地进行。领导工作解决的多是非常规性、战略性、重大变革性问题；领导最核心的管理活动是在形成某种发展的想法和战略之后，操纵这一设想的实现过程。而管理者则在实现过程中管人，以保证过程的顺利实施。领导者和管理者的相同点：

虽然领导者与管理者之间存在着重大的差异，然而在实际工作中，对领导者与管理者进行清晰的划分也是很困难的，因为二者还存在着一些共性。

首先，二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者都需计划和决策。只是领导者进行组织的长远规划，宏观决策，对管理者进行人员的安排。而管理者进行组织的具体的中短期计划，微观决策，对下属的员工进行人员的安排。但二者总的目的是实现组织长远的整体目

标。

其次，领导者与管理者所从事的工作都是工作的一部分，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动。只是相对而言，领导者在处理组织中的大事、把握全局性的事情。而管理者在处理日常琐碎的小事，需要掌握战术上的技巧。

再次，领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递的角色和决策的角色，只是各有侧重。领导者更加侧重人际角色和决策的角色，而管理者更加侧重信息传递的角色。

最后，领导者和管理者应掌握的技能是基本相同的，二者 都应该掌握三种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能。

总之，只有领导者和管理者的正确定位，才能使领导者和理者各司其职，各主其政，在自己的工作岗位上发号施令，做好自己的本职工作。也只有这样，才能还组织一个和谐的工作氛围；才能充分发挥领导者和管理者的聪明才干，提高组织的工作效率，从而真正实现高质量的管理。