民营企业转型过程中的薪酬管理[五篇模版]

第一篇：民营企业转型过程中的薪酬管理

民营企业转型过程中的薪酬管理

一、民营企业在转型时期薪酬管理存在的问题

1.没有规范的薪酬体系。受传统文化的影响，不少的民营企业还没有自己一套规范的薪酬体系，有很大的随意性，具体表现在：许多民营企业老板凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种模式在企业成长初期作用显著，但这种薪酬模式缺乏科学性，员工不知道自己的薪酬是如何决定的，易引发员工的猜测和不满，产生错误的导向，从而使员工产生离心力。在企业的二次创业阶段暴露出了种种弊端，可能导致和加深老板与员工之间的矛盾。

2.薪酬设计不合理。有些民营企业虽然有一套薪酬体系，但该薪酬体系很不合理。这主要体现在薪酬的不公平。例如：有些企业薪酬的设计没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性。由于员工的绩效差异和能力差异不能通过薪酬来体现，员工就会感到不公平，从而选择离开。还有些企业职业发展通道缺乏，要想提升待遇，在原来的岗位上几乎不可能，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。这种薪酬的内部不公平会给员工带来极大的伤害，非管理岗位的优秀员工就会用“脚”投票，离开公司。在转型期，公平合理的薪酬设计，对于留住现有员工和引进新员工，显得十分重要。

3.报酬形式单一，对内部报酬和非货币性报酬重视不够。一般来说，人们害怕变革，害怕变革给自己的利益带来冲击，常常会出现抵制行为。假如仅仅是靠货币性报酬，在企业的转型期是远远不够的。

4.忽视长期激励。由于管理水平等各方面条件的限制，企业更注重当前的利益。但短期性质的激励容易导致员工行为短期化，而员工尤其是关键岗位的优秀员工的短期行为，必然会影响企业的可持续发展。

二、民营企业如何在转型过程中进行薪酬管理

1.建立规范的薪酬制度以支持企业竞争战略。民营企业必须破除对传统文化的路径依赖，建立规范有效的薪酬制度。薪酬制度要有统一的指导思想，遵循内部一致性、外部竞争性、对个人的激励性等原则。企业应尽快将薪酬的单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位工资。从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手进行工作分析，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。同时制定科学的绩效考核制度，严格考核过程，实行薪酬和考核直接挂钩，确立以能力和绩效为导向的薪酬制度。此外，薪酬支付

要体现公开性和透明性。为避免由于秘密薪酬支付引起员工的不满，企业要杜绝发“红包”的“模糊薪酬制”。

同时，薪酬体系要支持企业的竞争战略。当企业的战略发生改变时，其薪酬管理也应该做相应的调整。不同的企业，企业的不同发展阶段，应实行不同的薪酬管理，通过薪酬管理强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而使组织总体绩效得到改善。

2.薪酬设计要科学、合理、先进。首先，薪酬设计要体现出公平。企业要进行的充分的调研，不仅要做到薪酬的内部公平，还要做到外部的公平。让企业的薪酬对外具有竞争性，对内员工彼此感到公平。

其次，薪酬设计过程中要突出核心员工和关键岗位，为核心员工提供个体成长和职业生涯发展规划。激励机制的重点是核心员工和关键员工。要根据核心员工个人的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新核心员工的知识和技能，努力提高职工的能力，为每一个核心员工提供充分的发展空间和机会，让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途。同时，企业还要根据企业自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。

最后，应淡化企业的权力等级观念，提供多种晋升渠道。比如在民营企业中实行宽带薪酬。当企业具有积极的参与型的管理风格、有比较完善的绩效考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中体现出来、有良好的沟通机制、有积极的员工发展计划，可以实行宽带薪酬管理模式。这可以减少企业内部的权利斗争，增加凝聚力。

3.实行全面薪酬。在组织变革中，关注员工的非货币性报酬尤为重要。除了物质报酬外，需更加关注员工精神方面的激励，比如提供更好的工作环境、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会、保健计划、非工作时间的给付、员工参与决策、承担较大的责任，提供个人成长的机会等内在薪酬计划。此外，对于转型的企业，要特别关注企业文化。通过薪酬管理的创新，把企业文化与薪酬制度建设结合起来，使员工不但得到满意的经济性薪酬，同时也得到满意的非经济性薪酬，这将降低成本并极大地提高薪酬激励效果。

4.重视长期激励，比如实行股票期权。股票期权能约束经营者损害股东价值的行为，是一种很好的长期激励方式。对于处在转型时期的民营企业来说，实行

股票期权可以减少当前现金流出，这可以大大缓解企业的现金压力。

考虑到股票期权可能面临的巨大风险和价值的非可控性，对于一般员工，适合实行限制性股票奖励，对于有着丰厚报酬的公司高管人员完全可以拿出部分收入来与期权相联系进行冒险，即激励性股票期权。薪酬制度的选择应该兼顾员工的风险偏好程度：对风险爱好者实行激励性股票期权，对风险厌恶者实行限制性股票奖励。同时，为保证股票期权的实施效果，股票期权的数量要适度，要限制股票期权与股票的转让。

总之，我们需认真对待民营企业在转型过程中的薪酬管理，在引进国外先进的薪酬管理理念和模式的同时，结合企业实情，争取更好地留住人才、吸引人才，实现成功转型。

第二篇：分析民营企业转型升级过程中的薪酬问题范文

分析民营企业转型升级过程中的薪酬问题 背景：

金融危机的影响尚未完全褪去，但已造就一个了全新的经济格局：支撑中国经济30多年快速增长的因素发生了重大变化；国际经济合作和保护主义呈现新态势；新能源、新技术行业成为资本和信贷市场翘楚；传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。

但民营企业转型升级过程中遇到了很多阻碍，薪酬模式是否合理即是其中存在的主要原因。下面即探讨民营企业在转型时期薪酬管理存在的问题及民营企业如何进行有效的薪酬管理。

一、民营企业在转型时期薪酬管理存在的问题

1.没有规范的薪酬体系。

受传统文化的影响，不少的民营企业还没有自己一套规范的薪酬体系，有很大的随意性，具体表现在：许多民营企业老板凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种模式在企业成长初期作用显著，但这种薪酬模式缺乏科学性，员工不知道自己的薪酬是如何决定的，易引发员工的猜测和不满，产生错误的导向，从而使员工产生离心力。

2.薪酬设计不合理。

有些民营企业虽然有一套薪酬体系，但该薪酬体系很不合理。这主要体现在薪酬的不公平。例如：有些企业薪酬的设计没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性。由于员工的绩效差异和能力差异不能通过薪酬来体现，员工就会感到不公平，从而选择离开。还有些企业职业发展通道缺乏，要想提升待遇，在原来的岗位上几乎不可能，这种薪酬的内部不公平会给员工带来极大的伤害，在转型期，公平合理的薪酬设计，对于留住现有员工和引进新员工，显得十分重要。

3.报酬形式单一，对内部报酬和非货币性报酬重视不够。

一般来说，人们害怕变革，害怕变革给自己的利益带来冲击，常常会出现抵制行为。假如仅仅是靠货币性报酬，在企业的转型期是远远不够的。

4.忽视长期激励。

由于管理水平等各方面条件的限制，企业更注重当前的利益。但短期性质的激励容易导致员工行为短期化，而员工尤其是关键岗位的优秀员工的短期行为，必然会影响企业的可持续发展。

二、民营企业如何在转型过程中进行薪酬管理

1.建立规范的薪酬制度以支持企业竞争战略。

民营企业必须破除对传统文化的路径依赖，建立规范有效的薪酬制度。薪酬制度要有统一的指导思想，遵循内部一致性、外部竞争性、对个人的激励性等原则。企业应尽快将薪酬的单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位工资。从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手进行工作分析，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。同时制定科学的绩效考核制度，严格考核过程，实行薪酬和考核直接挂钩，确立以能力和绩效为导向的薪酬制度。此外，薪酬支付要体现公开性和透明性。

同时，薪酬体系要支持企业的竞争战略。当企业的战略发生改变时，其薪酬管理也应该做相应的调整。不同的企业，企业的不同发展阶段，应实行不同的薪酬管理，通过薪酬管理强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而使组织总体绩效得到改善。

2.薪酬设计要科学、合理、先进。

首先，薪酬设计要体现出公平。企业要进行的充分的调研，不仅要做到薪酬的内部公平，还要做到外部的公平。让企业的薪酬对外具有竞争性，对内员工彼此感到公平。

其次，薪酬设计过程中要突出核心员工和关键岗位，为核心员工提供个体成长和职业生涯发展规划。激励机制的重点是核心员工和关键员工。要根据核心员工个人的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新核心员工的知识和技能，努力提高职工的能力，为每一个核心员工提供充分的发展空间和机会，让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途。同时，企业还要根据企业自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。

最后，应淡化企业的权力等级观念，提供多种晋升渠道。比如在民营企业中实行宽带薪酬。当企业具有积极的参与型的管理风格、有比较完善的绩效考核体

系并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中体现出来、有良好的沟通机制、有积极的员工发展计划，可以实行宽带薪酬管理模式。这可以减少企业内部的权利斗争，增加凝聚力。

3.实行全面薪酬。

在组织变革中，关注员工的非货币性报酬尤为重要。除了物质报酬外，需更加关注员工精神方面的激励，比如提供更好的工作环境、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会、保健计划、非工作时间的给付、员工参与决策、承担较大的责任，提供个人成长的机会等内在薪酬计划。此外，对于转型的企业，要特别关注企业文化。通过薪酬管理的创新，把企业文化与薪酬制度建设结合起来，使员工不但得到满意的经济性薪酬，同时也得到满意的非经济性薪酬，这将降低成本并极大地提高薪酬激励效果。

4.重视长期激励，比如实行股票期权。

股票期权能约束经营者损害股东价值的行为，是一种很好的长期激励方式。对于处在转型时期的民营企业来说，实行股票期权可以减少当前现金流出，这可以大大缓解企业的现金压力。

考虑到股票期权可能面临的巨大风险和价值的非可控性，对于一般员工，适合实行限制性股票奖励，对于有着丰厚报酬的公司高管人员完全可以拿出部分收入来与期权相联系进行冒险，即激励性股票期权。薪酬制度的选择应该兼顾员工的风险偏好程度：对风险爱好者实行激励性股票期权，对风险厌恶者实行限制性股票奖励。同时，为保证股票期权的实施效果，股票期权的数量要适度，要限制股票期权与股票的转让。

总结：

总之，我们需认真对待民营企业在转型过程中的薪酬管理，在引进国外先进的薪酬管理理念和模式的同时，结合企业实情，争取更好地留住人才、吸引人才，实现成功转型。

陈莎莉

人力三班100530302

第三篇：民营企业的薪酬管理

民营企业的薪酬管理

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

第四篇：民营企业转型

民营企业的转型有体制转型，发展战略的转型和管理模式的转型。

从淘宝商城想向更优质商户和更诚信平台转型升级，我们可以看出它是一家十分进取的企业，但是不得不说，将大量不合格的商家一下子“一刀切掉”，这种变革实施的做法稍稍显得过于简单，并且略带大集团的粗暴性，说句官方术语，这叫“不符合中国的特色国情”。

中小商户抗议行为，反映出的是我国当下企业管理水平严重低下。而本次事件对淘宝商城和准备转型升级的所有其它企业的启发是：企业管理是门严肃的学问，转型升级没那么简单。

从体制上看，淘宝是现代企业制度下发展较为优异的企业，虽然它在中国具有一定的垄断性，但是相较于国有企业，它绝对称得上是市场自由竞争机制下的产物。

从发展战略来说，淘宝所表现的品牌意识，营销意识，人才意识都很好，特别是发挥了产业集群的优势，将大大小小的各类商家，卖家集聚在一个“网”内，这不仅是发展更是创新。“肥水流入外人田”，从淘宝上开店免费就是很好的证明。而近年来淘宝的蓬勃发展，是它资本运营和人才积累等一系列措施的良好反映。

而这次淘宝危机更多的是它一种管理模式转型升级所带来的负面影响。不得不说，淘宝从一开始就是一个鱼龙混杂的大商场，有着太多的假次商品充斥在各个角落。但是这是由于起初淘宝在发展初期，为求发展，（当然也较符合中国国情，中国商业发展属于粗放型），门槛设得过低，将大大小小的商家不论好坏一股脑儿地收了进来，生意很是红火。但是随之而来的商品质量水平多是偏低，更有以假次充好等欺骗消费者的各种现象，而这些是虽不断完善的支付宝，买家评价等所无法从根本上遏制的。这是谁的错，其实就我个人观点，这真的不好说。随之淘宝的发展和壮大，他们开始将早已意识到的问题，着手处理起来。这是好现象。但是太快了，太狠了。你将不适合的商家一下子扼杀掉，若真的不适合，那是必然正确的，可是中国人民一直都是勤劳勇敢的，有些商家你再给他一些时间，让他度过他的企业的过渡缓冲期，相信它会健康成长，发展创新。在我国任何事物的发展都需要一定的过渡阶段，政治是这样，经济也是这样。小平同志说过：我国是中国特色社会主义国家。从这次淘宝商城的危机中，我们有看到淘宝做法的不妥性，但是也不能全盘否定这种立竿见影的优越性。有些时候，无论何种做法，我们只能用一句无间道的话来告诉人们：出来混的迟早要还的。亲，你要记得哦。

第五篇：民营企业薪酬管理问题探讨

民营企业薪酬管理问题探讨

时间：2011-04-21 14:57:09来源：论文格式作者：秩名

论文导读：我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。

关键词：民营企业，薪酬管理，问题，对策

1.民营企业薪酬管理存在的问题

1.1.薪酬管理缺乏战略规划

我国民营企业在二次创业中，对于企业发展的长远经营战略的重要性已经有了一定的认识，但是在企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬管理的三大目标，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。

1.2员工薪酬的评定缺乏公平性

在企业内部人们对于公平度问题的关注来自两个方面:一是结果的公平度即企业的薪酬框架运作是否产生了较为理想的结果;二是程序的公平度，即企业的薪酬框架运作过程乃至于薪酬框架构建过程是否合理。而我国民营企业对这两个方面都较为欠缺。很多民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往是非常强烈的，这就会导致对员工的积极性的挫伤，会出现消极怠工甚至辞职的现象。

1.3忽视了薪酬体系中“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2较有兴趣的工作;(3)个人发展的机会;(4)多元化的活动等。论文发表。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营企业主一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。

1.4为避免员工之间的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬两者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。薪酬制度极为模糊严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。而与此相反，比较公开的薪酬制度能发出一种积极的信息，表明这个制度是很公平的，这个组织对人是信任的，企业鼓励员工去努力工作。

1.5员工的薪酬晋升渠道不畅

在传统薪酬结构下，薪酬的增长是和职位的晋升相联系的。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上而非为企业所做的贡献上。

2．民营企业薪酬管理问题产生的原因分析

2.1 民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,我国的民营企业必须把人才作为战略问题加以重视,否则很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

2.2 民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在误区的根本原因

我国的很多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的,形成了家族制的企业治理结构,不重视企业的制度建设,缺乏对企业决策层的有效约束机制,导致领导人的独断专行。

2.3.民营企业的领导人缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识

民营企业的薪酬管理之所以存在许多误区和不规范之处,与领导人的素质不高有很大的关系。即使有的领导人意识到实施科学的薪酬管理对企业发展有着重要性,但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。

3.民营企业薪酬管理的优化策略

3.1导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。如,有些企业将产品开发部门定位为其展战略瓶颈部门,并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。论文发表。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

3.2转变观念，将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

观念的转变是企业变革的前提，民营企业要想提高薪酬管理水平，就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才的竞争与科技竞争。薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，让员工分享企业发展成果。

3.3加强执行程序公平性原则

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。论文发表。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。结果公平与程序公平相比,结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响,但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。对于公司的薪酬制定,更多地考虑实施过程中的一些中间环节,比如公平与否,就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

3.4加强薪酬体系中“内在薪酬”的激励作用

企业管理者意识到“内在薪酬”的存在，认识到“内在薪酬”的作用，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要

包括:组织修炼，努力建构学习型组织，民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值;营造良好的民营企业文化，只有塑造具有特色的企业文化民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地;情感关注，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

3.5设置多通道的薪酬晋升机制

可设计技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竟争力。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。