如何看待扁平化管理（合集五篇）

第一篇：如何看待扁平化管理

如何看待扁平化管理？实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？

（一）如何看待扁平化管理？

概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。

背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。

优势：

（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。

（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。

1、金融服务水平没有得到相应提升。机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。

2、管理模式不适应业务发展的需要。机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。

3、检查监督力度没有增强。实行“扁平化”管理后，机构升格后，自身没有及时配备内控检查力量，而综合性支行管理的幅度和内容增加，在现有人员配备不变的情况下，检查的深度和广度相对减弱。

（二）实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？

扁平化改革的核心应该是营销层次的提升，而不是简单的机构归并。根据新的组织模式和业务部门自身职能变化，构建灵活有效的市场客户营销体系、精简高效的营销保障体系和管理有序的垂直控制体系等符合扁平化要求的市场营销“三大体系”。扁平化改革应是营销

平台和操作执行平台的扩大，而不应是管理平台的盲目膨胀。如何加强信贷管理：

1、完整的信贷营销组织体系。要全面推行扁平化管理，建立以客户经理制为核心的组织模式。要改变以支行为主的营销体制，形成以分行部门为主的营销模式。要在总行按产品设置部门，在一级分行按客户设置部门，在二级分行成立若干个客户中心，中心由许许多多客户经理组成，对金融产品的供应、营销全过程负责。中心按照行业不同设置专门机构，如机构营销部、公司营销部等，把支行客户经理上收管理，实行从省级、市级到县区级自上而下的一条龙营销。

2、高效的授信审批决策流程。一方面。要根据客户信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等方面情况，对客户进行分门别类，对不同的客户实行不同的贷款审批和管理政策。对重点客户随报随批，优质客户优先安排，对一般客户存量维护，淘汰客户逐年压缩，尽量提高审批时间和效率。另一方面，要适当授权授信，鼓励客户经理拓展新的贷款客户，有些贷款允许先放后批，以形成高效审批信贷体制。

3、完善的信贷产品开发系统。要建立产品开发项目储备制度，由市场营销部门统一牵头进行业务创新和新产品开发。

4、科学的业绩考评机制。要采取定性和定量的办法，分别对信贷前台和客户经理的信贷营销业绩进行考核评价，并严格奖惩，及时兑现，切实调动各部门、个人做好信贷营销工作的积极性，挖掘其拓展客户、营销产品和服务的潜力。

5、对银行的监督管理主要靠总行职能部门，尤其是稽核监察部门、信贷管理部门、资产保全部门，总行领导要充分给职能部门授权，职能部门要制定切实可行的内控制度办法，信贷部门对签批的贷款要进行贷后检查，驻片稽核人员要对新增贷款的用途、贷前调查的真实性逐笔落实，加大检查频率，发现违规违纪行为，坚决重处，决不姑息迁就，要充分发挥稽核大对职能作用，严格序时稽核、专项稽核，有计划、有步骤的开展监督管理，形成纵到底、横到边的监控网络，确保信贷资产质量的提高，确保无案件发生。

如何加强信贷营销：

1、上、下级行联动。商业银行总行要根据办行宗旨，制定全行性的信贷营销发展战略，并加强对全行信贷营销工作的组织、指导和检查。各分支机构也要根据本地经济发展水平、本行经营能力制定相应的营销目标、步骤和措施。上下级行在信贷营销活动中，要真正做到思想统一，关系顺畅，行动协调，配合默契。

2、前、后台部门联动。信贷业务的发展牵涉后台许多业务部门和环节，如资金计划、信贷管理、法律、科技等部门，它们分别在规模管理、贷款审查、授权授信和金融产品创新上起着重要作用，因此必须前后台紧密联系，形成合力。

3、行领导与员工联动。各级行行长要真正成为大的客户经理、第一营销员。客户经理要全方位深入市场、深入客户具体搞营销。其他员工也要密切配合协作，为客户服务。

4、业务联动。一方面，要实行个人业务与对公业务的联动。由于对公业务包含许多个人业务商机，加之，许多对公批发业务和个人零

售业务可以相互转换，如房地产开发贷款和个人住房按揭贷款就可以相互促进，所以，要力争两者一起营销取得综合效益。另一方面，要实行资产业务与负债业务、中间业务的联动。营销信贷时，要推销负债业务与中间业务；发展负债业务和中间业务时，要营销信贷业务；组织存款时，推销贷款等业务；发展本币业务时，力争发展外币业务。总之，要通过捆绑营销，努力提高单个客户资源的利用率和贡献率。五是信贷营销项目联动。信贷营销项目的确定要讲究科学性，做到长、中、短期目标相结合，做到既实事求是，又高格定位。同时，要掌握好资金来源与长短比例的匹配，以利于头寸的调度和经营的稳健发展。

第二篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第三篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第四篇：稽查扁平化管理

稽查扁平化管理

一、陇西稽查分局现状

陇西稽查分局现有人员5人，其中大专以上学历4人，中共党员4人，有三人通过了“注税”考试的7门课程，能够独立查账的人员占全部人员的80%。年平均检查纳税户40户左右，稽查收入占全局收入在2%以上。稽查装备配置基本能够满足目前工作之需要。

二、现行税务稽查中存在的主要问题

税务稽查方向有待于进一步转变。我国现行税务稽查工作在一定程度上，仍属于收入型稽查，而不是执法型稽查，仍处于强调以查增收或以查促收的阶段。税务稽查围绕收入任务转，大量的稽查对象是针对那些易于查出问题的有利可得、有税可补的大企业，而对那些隐蔽较深，有严重偷逃税现象的行业、企业，却有可能游离于稽查视线之外，长此以往，造成执法不公、执法不严，势必恶化经济税收秩序的严重后果。

税务稽查内部协调机制有待于进一步完善。稽查机构与征管机构除了彼此之间的相对独立性外，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体。但实践中，由于二者在职能划分上存在交叉，在重复检查之外，还存在着征管机构在日常检查和纳税评估中，发现被查户和被评户以往有重大

问题没有按规定程序移交稽查局，而是直接查补税款，加收滞纳金。稽查机构在稽查过程中获取了重要信息，但由于缺乏有效的信息传导和沟通机制，没有及时向征管机构传递。必然造成稽查选案难度加大、以查促管的稽查效能发挥不好等问题。

税务稽查队伍的素质有待进一步提高。随着市场经济体制的逐步推行，经济成份的多元化，一部分纳税人纳税意识淡薄，逃避税收的方式十分隐蔽，手段更加多样化，这就要求税务稽查人员具备较强的反偷、避税收的能力。但目前稽查人员的业务素质参差不齐，结构老化，后备力量不足。有的稽查人员不会查帐，不善于逻辑分析，找不出隐蔽问题。有的稽查人员责任心不强，探索创新意识不够，方法死板，措施不力，缺乏学习新知识、掌握新方法的主动性。这些因素都影响了稽查工作的质量和效率。

三、税务稽查扁平化管理势在必行

税务稽查作为税收征管的一个组成部分，经过多年来的实践和探索，从组织形式、人力装备、执法力度、执法水平等方面都得到了长足发展，但为税务稽查准确定位，制定合理的发展规划，更好地发挥税务稽查职能在税收工作中的作用，推行“一级稽查”扁平化管理模式是发展的必然要求。

第一，纵观全省乃至全国，国家税务总局提出的“一级稽查”模式是符合新的客观实际和经济发展的税务稽查模式。稽

查内部的机制制衡、能及时发现和纠正税收征管、政策执行中存在问题，强化税收执法手段和促进征管查业务的专业化、精细化，很好地发挥了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。

第二，征管改革的不断深入对稽查工作提出了新的改革需要。随着税收征管改革的不断深化和信息化建设水平的不断提高，如何依托和利用信息技术，创新征管机制、提高管理效能、优化资源配置、提升纳税服务能力，已成为我们面对的一个重要课题。

第三，税务稽查是税收征管的一个重要组成部分，在实施“以申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查”的征管模式的进程中，构建一个科学、规范、高效能的稽查体系，充分发挥稽查的职能作用，对于保障征管运行、维护税收秩序、促进税收职能的实现具有重要意义。然而目前税务稽查远没有发挥其应有的效能。因此,如何从正确认识稽查的职能、作用、地位入手，研究提高稽查效能的有效途径，是目前亟需解决的一个突出问题。鉴于以上形势和条件，推行扁平化的“一级稽查”模式是形势发展的需要，也是进一步发挥稽查职能作用，提高稽查效能的内在需要。

根据总局省局关于稽查工作的发展要求，我们认为在全市范围内实行 “一级稽查”的时机已成熟。当然扁平化并不是

包治百病的灵丹妙药，但在新形势下的这一选择是符合发展方向的，也是必然的。所谓扁平化管理，就是指通过缩短管理通道和路径，扩大管理的宽度和幅度，进而提高组织管理效率和市场竞争力的一种管理方式。其特点主要有：一是扁平化管理倡导组织内部的平等交流，沟通不再受限于各层次之间的上下区分；二是扁平化管理能够对外部变化快速反应；三是减少政策执行中效能的传递流失；四是打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、高效解决问题的精英团队作战模式。扁平化管理是针管理模式带来的“管理层次多、机构臃肿、人员膨胀、管理成本上升、信息传递不畅、管理效率低下”等问题而产生的一种新的管理模式。

所以，推行税务稽查扁平化管理势在必行，是人心所向，是时代的要求。我们坚决拥护这一制度的推行和实施。

四、对实行税务稽查扁平化管理的几点建议

一是稽查选案，从现实看基层稽查和管理部门对辖区内纳税人基本情况及各方面的信息资源较市级稽查机关掌握的较及时和准确，因此，在“集中选案”环节除特殊情况外，应最大程度的征求并遵从基层稽查分局和县局的初选方案，以求选案的准确性。

二是应积极推行查前纳税人自查制度，对自查查补税款应尽量减少处罚，同时对达到市级审理标准的案件应充分考虑《税务稽查报告》中的“拟处理意见”，以求稽查案件执行的及时性。

三是应制定出及符合执法主体资格，又便于稽查分局方便办案的可行方案，防止资源和人力的浪费，出现稽查时限拖延之现象。

四是应制定出可靠合理的稽查档案管理体制，建议稽查档案无论是那一级稽查检查的案件均应由纳税人所在管理机构稽查分局保存，以确保纳税信息的共享。

第五篇：扁平化管理效果浅析

扁平化管理 优势突出 效果明显

2004年底，公司按照集团专业化重组的要求，并根据自身专业特点采取了扁平化管理模式。2006年，又按照集团开展扁平化工作的总体部署，进一步完善了扁平化结构。从一年半的运行情况看，扁平化管理模式适合公司的专业特点和发展要求，各项工作进展顺利，优势突出，效果显著。但还存在一些不足之处，还需进一步完善。

一、扁平化管理优势分析

1、突出了资质优势

公司实行扁平化管理后，保留了房地产开发和物业管理业务。公司可独立承建住宅建设、系统工程、市政建设、公共建筑等的国家房地产开发一级资质优势得以完全体现。目前公司借助一级资质的优势，不断挖掘自身潜力，积极参与市场竞争，加速推动滚动开发步伐，在广大用户中树立了良好的品牌形象。

2、突出了人力资源优势

扁平化管理之后，公司企业管理、专业技术人员优势明显。公司现有员工301人，其中初级以上职称164人，占54%；大专以上学历161人，占53%；企业管理、专业技术人员226人，占75%，其中拥有国家级专业技术认证人员34人（全国

1造价工程师5人，国家级注册一级建造师10人，全国注册监理工程师9人，全国土地登记代理人1人，全国房地产经纪人6人，全国房地产估价师2人）。这样一支高知识、高技能的人才队伍，给公司提供了强大的人力资源优势。这些中坚力量加快了公司持续、快速、健康发展，也是公司这几年来在激烈的房地产市场竞争中立于不败的一个重要原因。

3、突出了管理优势

（1）整章建制，使各项工作有章可循，有法可依。公司重组后从制度建立和实施流程再造入手，建立和完善了53个管理办法、29项工作流程。2006年又在此基础上进行了修改、完善。通过整章建制工作，使各部门权责更加明晰，流程更加顺畅，行为更加规范，提高了部门执行能力和岗位之间的协调能力，也提高了整个公司的管理水平。

（2）完善成本控制体系，提高企业创效能力。严格控制决策、设计、招标、财务预算、工程决算等环节，形成完整的成本控制体系。一是优选最佳开发方案，确定建设标准，有效地控制项目投资。二是优选设计单位，严格审查设计图纸，在保证使用功能的情况下，降低工程成本。三是对设计、物资采购、施工、监理等全部实行招标，在公平竞争的基础上，合理降低成本。四是严格财务预算管理，按资金使用计划和资金的收支预算调度资金，实现项目进展与资金流

动的同步。五是加强工程预算管理，控制工程成本支出。通过以上措施，节约了资金，提高了企业创效能力。

（3）实施精益管理，强化过程控制，不断提高管理水平。加强经营合同管理，规范合同制定与使用；加强经营责任考核，强化考核力度；加强财务管理，加大资金使用控制力度，防范资金风险，提高资金运行效率；加强过程管理，控制工序流程、工程质量和生产成本；加大企业文化培育力度，塑造培育具有房地产开发行业特色的企业文化，实现由“人管人”向“制度管人”的转变，积极发挥文化力作用；加强物业管理，逐步规范程宇物业公司专业职能；成立招投标、立项投资、规划设计、预算管理等专业委员会，加强决策管理。通过这些精细的过程控制，提高了经营管理水平。

二、扁平化管理效果分析

扁平化管理模式打破了原有多层级的管理体制，突出了项目管理的核心作用。一定程度上解决了公司多年来存在的体制不顺、机制不活、核算不清、考核不准、管理粗放、效益低下的矛盾，公司经营效益和工作效率都大幅提高。

1、经营效益明显上升

2005年年初制定的主营业务收入目标为237万元，实际主营业务收入401万元，完成目标的170%，比2004 年增长89.86%。2005年利润总额24万元，是2004年的7.5倍。程宇物业公司在服务意识和观念上从“要我服务”向“我要服

务”转变，服务满意率大幅提高，2005年收费率达到95%，一定程度上缓解了其亏损压力。

2006年，公司上半年主营业务收入9770万元，同比增长78%。另外，公司将五年来始终没有销售动态的程宇广场以3000万的价格整体出售，不仅盘活了死盘，减少了产品库存，实现了资金回笼，而且减少了物业管理每年近百万元维护费投入，解决了困扰公司多年的老大难问题。这些扁平化管理之后取得的效益，为公司“十一五”开好局、起好步打下了坚实的基础。

2、经营管理效率大大提高

扁平化减少了管理的中间层次和环节，各部门分工明确，上下联动，运作高效灵活，经营管理效率大大提高。公司新项目调研论证时间由原来的6个月缩短为现在的1个月。工程施工工期由原来的每年4—11月，变成现在的4—9月，由8个月缩短为6个月。开发新楼盘的销售速度由过去的年销售50%提高到当年销售80%以上（见附表1）。新项目快速出售，使公司资金周转率由过去1年半缩短为7个月，现金流量明显增加，更好地保证开发项目的资金供应，形成了良性循环。公司应对市场的反应能力和反应速度、部门之间信息传递速率都得到了大幅提高，公司大型事务决策时间也大大缩短。