大新村扁平化管理实施方案

第一篇：大新村扁平化管理实施方案

大新村扁平化管理实施方案

根据无锡市人民政府办公室文件——锡政办发[2009]181号文件精神，以及新区社区扁平化管理业务培训的培训内容，在无锡市城乡和谐社区建设领导小组办公室的指导下，结合大新村的实际情况，特制订本村的扁平化管理方案：

一、指导思想、基本原则和实施目标

指导思想：以科学发展观为指导，以“服务市民，构建和谐”为宗旨，以社区服务中心为载体，通过推进扁平化管理，创新村服务管理工作的体制、机制，全面落实政府下移到村的各项服务和管理工作，不断提高为民服务的水平。

基本原则：

以人为本，强化服务。

创新机制，提高效率。

整合资源，完善功能。

因地制宜，注重实效。

实施目标：

通过扁平化管理，加强村两委各组织的效能建设，提高村两委工作效率，强化事务处置和服务村民的能力，提高村现代化管理的能力。

二、村扁平化管理的人员分工

由大新村党总支副书记朱建军兼任社区服务中心负责人，村两委工作人员夏佳妮、吴学清、吴胜军、岳杏妹、陆小芹、王吉成为社区服务中心具体工作人员。

三、村扁平化管理的操作方案：

平台：

成立大新社区服务中心，按照“贴近需求、一室多用”的原则，完善党员服务、民主监督、为农服务、社会保障和社会事务、卫生医疗、文体娱乐、警务综治、综合管理八个方面功能，并承办区人民政府和街道交办的其他工作任务。设施：

建立“一站式”服务大厅，配置电话、打印机、传真等必要的办公设备，按“一岗一机”配置电脑，并全部连接到政务外网，实现办公自动化。制度：

（一）一人多岗，一专多能。社区服务中心人员全面掌握各业务条线工作，既办理本岗位业务，又处理其他岗位业务。在大厅工作办理实行“轮流值班制”，一方面确保大厅工作正常，另一方面确保社工站人员对包干区的责任。

（二）一门受理，一站服务。村两委各条线业务统一归并在社区服务中心受理，人员、岗位等由社区服务中心统一调配，统一管理；所有行政事务集中到大厅统一办理；在岗工作人员受理职责范围内的所有来访事务。

（三）首问负责，内部流转。村民来电咨询、上门办事时，第一个被询问的工作人员即为首问责任人，不论询问内容与本人业务职责是否有关，都应及时接待、详细登记，负责答复和帮助办理，本人业

务职责不能处理的，以“窗口受理，内部交办”的方式实行内部事务流转，但责任不转移。

（四）分片包干，限时办结。按大新村辖区的实际情况，划定6个包干区，分别由夏佳妮、吴学清、吴胜军、岳杏妹、陆小芹、王吉成同志负责。对于居民要求办理的事项，要在规定时限内予以办结，并及时联系答复。（社区服务中心分片包干网络图见附件）(五)错时工作，节假轮值。社区服务中心人员按实行错时上班制度，从早上7点至下午6点实行全时段服务，满足需求，方便居民。同时，双休日。节假日实施轮流值班，及时处理相关事务，重大事项及时上报，实现管理、服务的“全天候”；值班表及时公开公示，接受群众监督。联系方式：

建立“一栏”、“一卡”、“一话” “一栏”——社区服务中心人员分工公示栏

“一卡”——向辖内村民小组长分发居民联系卡，上印有包干人员姓名、联系电话、包干区域等内容。

“一话”—— 社区服务中心民生热线电话：8899039

4四、工作措施

1.统一思想，提高认识（2010.4-2010.5.10）

村党总支要组织社区服务中心工作人员学习有关材料，提高认识，统一思想，明确工作要求。

2.摸底排队，制定规划（2010.5.11-2010.5.25）

要对照标准框架，摸清班子目前的现状，看一看哪些标准已达到，哪些基本达到，哪些未达到。既要注意一些质的要求，又要注意一些量的细化，不能降格以求或潦草从事。在调查摸底的基础上，要按照目标要求具体落实措施。

3.制定制度，规范运作（2010.5.26-2010.6.27）

要从实际出发，制订社区干部轮岗制度、业务轮训制度、服务窗口轮流值班制度、节假日轮班制度、分片包干制度、信息处理及共享等制度，规范内部运作，并交社区议事协商会讨论通过。

4.人员培训，构建网络（2010.6.28-2010.7.15）

对社区工作人员进行业务培训，掌握岗位必备知识、窗口服务必需的政策及业务知识，优化社区内部信息系统，建立互通互联局限

5.明确分工，责任到人（2010.7.16-2010.7.20）

调整内部分工，明确包干责任区域，建立工作标准，编制符合实际、可操作性强的工作手册。

6.实施到位，总结提高（2010.7.21-2010.8.21）

召开村民座谈会，对实施情况听取意见，对存在问题予以整改。对整个实施情况进行总结，形成规范性、可操作性强的社区扁平化管理方法。

7.全面展开扁平化管理，做好台账资料（2010.8.22-今）全面展开扁平化管理，采集民意，填写人口信息采集表，记录好社区民情日志簿等相关台账资料，迎接上级检查。

附件：社区服务中心分片包干网络图

大新社区服务中心分片包干网络图

第二篇：社区扁平化管理实施方案

鸿运苑第一社区扁平化管理实施方案

根据市政府《关于进一步深化社区建设的若干意见》和《加强农村社区服务中心建设的意见》的精神要求，为进一步深化社区建设，进一步加强社区管理，进一步整合社区工作资源，我社区决定结合社区实际情况，建立社区事务工作站，实行社区扁平化管理，探索社区管理高效运行的新模式。现就社区扁平化管理工作提出如下实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕无锡“一当好、三争创”发展大局，充分发挥社区党组织的领导核心作用，整合社区现有的资源，全力打造社区管理和服务的新平台，努力建设“服务完善、管理民主、和谐并进、共同富裕”的社会主义新型社区。

二、目标要求

通过社区扁平化管理，破除社区自上而下垂直的传统管理结构，最大限度减少中间管理层次，增加管理幅度，使整个社区管理和服务系统达到灵活、敏捷、快速、高效以及富有柔性、创造性的目的。建立社区工作站平台，将先进的管理理念引入社区业务管理全流程，以居民满意为最高目标，以快捷高效为核心，以信息共享为基础手段，变社工业务（岗位）单一为一专多能、一岗多责，变社工工作条块分割为相互替代、相互兼容，变工作人员在“一站式”大厅等客上门为

台上服务与上门服务相结合，变业务信息个人独享为信息共享、高效互通，变责任不清、考核不强为责任到人、绩效考核，实现社区管理指挥链条最短化、响应速度最快化、协作互动最优化、管理效率最高化，服务方式最优化、激励动力最强化，从而促进社工服务能力的全面性增强，社区管理模式的根本性转变，社区服务水平的突破性提高。

三、基本原则

1、固本强基，促进自治。加强社区党组织建设，不断完善社区党群组织的工作机制，积极探索居民自治的新途径，进一步推进居民自我管理、自我服务、自我教育。

2、以人为本，强化服务。以服务居民为宗旨，以改善社区管理条件、居民生产生活条件和健全活动阵地为重点，科学配置公共服务设施，不断推动社区各项事业的发展，提高社区居民的生活质量和文明程度。

3、整合资源，完善功能。全面整合组织资源、管理资源、人才资源和阵地资源，进一步完善社区服务中心功能，提升服务水平，为社区广大党员和群众提供各类综合性服务。

4、因地制宜，注重实效。根据本地区的实际情况，通过新建、改建、改造、置换、调剂等多种形式，完善社区服务中心基础设施建设。社区服务中心的服务项目和内容要贴近社区实际和居民需求，形成各自的特色。

四、扁平化管理的具体内容

1、加强组织领导工作，努力实现协作互动。

整合社区工作资源，优化社区工作机制，不断提升社区建设水平，在社区增挂“社区事务工作站”牌子。通过全面推进社区事务工作站建设，使社区党组织、社区居委会、社区事务工作站及各类社区民间组织各司其职、互动互补，从而实现下沉到社区的各类行政管理、公共服务资源有机整合、形成合力。

(1)在社区“三元”治理结构新框架下，进一步明确社区服务和管理工作中的党组织的核心指挥职责，居委会的依法自治职责，工作站的为民办事职责。

(2)进一步落实社区党、居、站三大组织间的工作互动流程图，建立和完善三方联席会议制度，加快形成党组织协调、居委会反馈、工作站落实的高效互动工作机制。

(3)全面推行“居站分设、人员分离”，理顺社区居委会和社区工作站的关系。

(4)针对居民反应的社区物业管理热点问题，理顺社区居委会、业主委员会、物业部门三者之间的关系，明确职责，建立以社区党组织为核心的物业管理工作协调机制。

2、注重人员教育培训，努力提高工作能力。

建立社区事务工作站，要求社区工作人员一人多岗，轮岗互动。注重社区工作人员专业技能的教育培训，十分必要，能够进一步提高社区工作人员的工作能力。

（1）组织专题培训。通过各种形式的教育培训，是工作人员对社区工作的各个方面熟悉，能够在不同的条线胜任，同时也要加强专

业技能的考核工作。

(2)建立工作替代机制。推行一岗多职、一专多能，实行片长岗位、条线岗位AB角，充分增强社工之间的替代性，最大程度扩大社工管理效能；

(3)建立条块协同机制。落实严格而强力的条线、片区之间的工作支持机制，片长兼职多项条线工作，社区赋予片长充分权力，及时处理居民反应的有关问题，涉及本片区内其它条线事务，片长有权指挥相关条线人员第一时间现场处理居民反映的有关问题，切实减少中间环节、提高为民办事效率。

3、结合社区实际情况，努力提高服务效率。

我社区是鸿山街道第一个农民安置小区，目前正处于不断探索完善的重要时期。社区居民大多数是失地农民，他们长期生活在农村，对目前的社区生活还不是十分适应。我们必须要立足社区实际，进一步改进服务方式，提高服务水平，以人性化的服务满足居民的需要，推动“农民变居民，农村变城市”的转变。

(1)建立“一站式”服务。根据街道及其各专业条线延伸下移到社区的任务，重新划分服务窗口，实施统一服务，实行“一条龙”为民服务，提高办事效率。做到符合条件立即办，涉及多科协调办，上级审批协助办，群众有难上门办，百姓无暇预约办，跟踪服务主动办等形式，实行由管理型向服务型的转变。

(2)倡导全天候服务。通过合理安排，推行从早8点至晚6点的错时工作制，周六、周日增加假期服务，开通24小时“民声”服务

热线，建立社区服务网站，通过多种渠道聆听居民群众的呼声，并最大限度开放社区各类活动室，提高服务设施利用率，丰富社区居民的文化生活。

(3)推广标准化服务。加强社区服务标准化建设，推行居家养老、救助帮扶、劳动保障、卫生计生、文化体育、教育、治安安全、市容环境、便民利民等九大服务标准，提升社区服务的规范化、程序化水平。

鸿山街道鸿运苑第一社区

二零一零年二月

第三篇：扁平化管理简要整理

扁平化管理

1.认识扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

2.扁平化管理的应用

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

3.实施对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

4.管理优势

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

第五是有利于节约管理费用的开支。

5.应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

第四篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第五篇：学校扁平化管理实施方案

一、实施扁平化管理的背景

xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。

学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在2010年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。

为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。

二、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理　为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。

三、目标要求

通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。

四、组织机构设置....五、管理总体思路

我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。

“一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。

“四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。

“五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。

“两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。

“一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。

六、各年级部职责：

1、依据学校要求做好教师临时工作安排，督查学校各校工作在年级部中落实情况。

2、合理分工，建立各部领导轮流值周制度，检查各班级早午自习情况，杜绝空岗空堂现象，督促二课活动正常开展。

3、负责本年级部师生德育管理。抓好本年级部教师队伍建设，了解教师思想状况，做好教师思想工作，及时解决处理教师中不合谐现象。编排班次，坚持对年级部纪律、卫生、安全情况进行检查督导，协助班主任做好违纪学生处理。

4、负责本年级部教师事假、病假、临时请假的核实与批准，协调教师“公假”期间代课事宜。（老师在哪个年级任课，归哪个年级管理）

5、不定期对本年级部教师进行教学常规工作检查督导，参加本年级部教研活动，组织单元、期中考试，并负责成绩督导。

6、根据教育教学过程中出现的各种现象，及时机动灵活地召开本年级部教师会、学生会、家长会，有效组织本年级部学生活动。

7、负责本部各班级的评比，负责本部所有任课教师的期末考核。