扁平化管理也有误区

第一篇：扁平化管理也有误区

扁平化管理也有误区

最近流行“扁平化管理”这个词，经常听说某某企业进行扁平化管理的尝试，某某企业试图用扁平化管理在进行企业管理的改革等，似乎是发现了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是对所有的企业都有效、对所有时间段的産品都适用，爲什麽没有更早得到普及呢?难道所有的企业和营销人员长期以来都没有早一点觉悟，让我们的企业都能用更巧、更便捷的方式处理企业事物，让企业的管理更适合市场的需要吗?仔细想来，扁平化管理只是某类産品在某个时间更加适合的管理方式而已，有些企业不一定适合这样的管理方式，但爲什麽他们会很欣赏而且又积极采用呢?究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。这种管理的作用已经被夸大化，甚至发展到盲目地认爲这种管理对所有条件下的企业都适用，这不仅让人有些看不懂，而且也是一个危险的误区。

策略爲先 管理是手段

做管理的会说管理的作用大，做品牌的会说没有品牌不行，做销售的会说一切全都靠销售，做广告的会说没有广告不知道还会不会有市场，总之做什麽吆喝什麽，社会上各类培训班，各种说法的培训及讲座使得企业真不知道该相信谁，各种经验性的介绍让企业的老总们孤立地对照自己的工作进行检讨，单方面地考量企业的某个错误，然後进行修正。这样造成的结果就是头疼医头，脚疼医脚，企业的老板充当了一个救火队长的职务，更容易造成的後果是，让企业的管理者不知道什麽是对，什麽是错。孤立地看，感觉好像每个人说的都有道理，所以在企业的决策过程中很多领导者只能是举手表决，相信多数人的意见，这样的後果和赌博又有什麽两样。

我们强调要了解营销的目的和管理作爲营销活动中非常重要的一种手段时，一定要把两者的关系搞明确，比如：营销是做消费者的工作，是企业的主要目的；而管理是爲了更好地做消费者的工作，是营销工作的过程中如何有序达成的保证。基於这些因素，我们就可以了解到，不同的营销策略是应该配备不同的管理方法的。扁平化管理也只是企业在工作中总结出来的先进方式和方法，肯定有它的局限性，因爲每一个企业的运作条件不一样，运作的时间、地点、産品结构都有区别，盲目的仿效必然带来不良的後果。

什麽类型的産品适合扁平化

既然管理是爲了更好地保证营销策略的达成，那麽什麽样的营销策略更适合扁平化的管理呢?这要先从産品的市场运作方式上来分析，我们现在的産品市场主要有两类産品，一类是快速流转品，这类産品主要是以日常消费品爲主；另一类是耐用消费品，这类産品主要是不常用的一些産品；再有就是功能性较强的産品如药品等。这几类産品的营销运作有着很多不同的方式：快速流转品由於是消费者生活中的需要産品，且购买频率很快，它要求在市场的运作方式上保持相对的适应性，比如：消费者的购买频率越快，其産品的流速越快，産品的流速加快産品的利润就会增加，企业爲了使自己的産品流速加快，就需要该産品在市场的末端得到更多消费者的喜欢和注意，爲了达到这些目的，企业就必须用自己的政策去适应这样的需要。

举个例子：可口可乐公司爲了使自己的産品能更多地爲消费者购买，提出增加购买量，加快购买频率的问题，但购买频率的加快不是说说而已的事情，要落实到实际的营销工作中，可口可乐公司采用的方式就是减少渠道的数量，缩短自己和消费者之间的距离，这样流速就会加快。由於産

品的流速加快産品的重复购买机会就会给品牌的忠诚度带来问题，企业还要相应地利用支援品牌的方法来完善品牌忠诚度方面的工作。

什麽産品阶段适合扁平化

每一个産品都有不同的时期和阶段，在産品不被认知或者産品的市场普及率很低的情况下，企业不可能，也没必要去进行扁平化的管理，原因很简单，这个时候我们企业的目标和策略都是尽可能地达成市场占有率的提升，在占有率没有达成一定的比例时，市场显现的都是点，还没有形成面的时候，我们何谈扁平化管理?一般情况下，産品在进入成长期的末期，市场的需求形势开始变化，産品的购买频率开始加快，这个时候企业要适应这样的变化来改变自己的策略和管理方式，比如：一个生産洗涤用品的企业，在産品的市场提升阶段，他们利用不同的通路形式达成産品的市场占有率，当市场占有率达到了一定比例的时候，他们开始了末端的活化建设，试图在和消费者接触的时候更多地和消费者沟通，满足消费者的喜好。这样他的策略方式就要随之改变，末端的市场建设需要很多人员的支援，随之而来的是管理方式和沟通环节的改变。爲了更好地使企业适应这样的市场变化，营销策略的改变带来管理方式上的改变也就顺理成章了。如果一个企业的産品属於耐用消费品，到了成熟阶段也是需要市场末端建设的，所不同的是它的建设是以点爲基础的形象建设，而快速流转品要求市场的面，这个面的距离要求离消费者的距离比较近，由於这个面的加大，造成管理的难度增加，使管理的力度减弱，爲了适应这样的变化，把管理的方式做些改变，以便对这样扁、宽的通路结构进行管理。

扁平化要达到什麽目的说到扁平化的管理我们必须注意到的是：管理是爲目标和策略服务的，但如何审视企业的管理是否适应市场的变化，如何把扁平化的管理运用得更好，也是我们面临的一个重要课题。

第一，扁平化首先是市场需要我们与消费者的距离更近。什麽样的産品适合这种近距离?我们平时随手需要的産品就是离消费者最近的産品，如果接触距离远的话就无法达成我们和消费者接触与沟通的目的，所以，企业也要试图改变自己和消费者的距离，这种改变直接涉及到的就是通路结构的改变。通常的做法是，企业把第一级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务，这样从距离上就缩短了和消费者的空间，前些时候听说一个企业在进行管理改变的时候，采用了一个新的策略方式，就是保留第一级，砍掉中间环节，这样的做法是不可取的。原因很简单，因爲你要和消费者的距离拉近，而不是第一级通路成员和消费者拉近，第一级通路成员继续控制通路网路，而企业试图减轻管理负担，其结果是丢掉市场，因爲我们知道，扁平化是爲了控制市场，增加企业的责任，他的直接结果是管理市场的力度加大，而不是爲了减少环节而减少通路成员。

第二，管理宽度增加，通路成员减少，不代表就是扁平化，因爲産品市场需要的是消费者随时随地能感受到你的存在，我们把通路做短的同时，一定是要把通路变宽。例如：企业面对的第一级通路成员可能是１０个，但一级成员每一个可能面对的都是１０个，你减掉一级就意味着你要面对１００个通路的二级成员，这样你的工作量会加大，但带来的是你能离消费者的距离更近，你可以更快、更近地听到消费者的声音，你可以更好地给消费者更多的服务，你可以更方便地控制市场，你的産品流速会加快，能够得到品牌的提升和産品市场的发展。

第三，扁平化一定要符合産品的市场策略，如果你的産品策略是高利润结构、单一通路形式的运

作方法，産品的购买频率只是保持在一个范围空间 面，你总是要适应这样的结构去执行你的管理，在企业中，管理有很多不同的技巧去配合市场运作体系，但管理策略一定是在符合市场的条件下才能産生的。

第二篇：扁平化管理也有误区 作者 刘永炬

扁平化管理也有误区 作者: 刘永炬

扁平化管理也有误区

作者: 刘永炬

最近流行“扁平化管理”这个词，经常听说某某企业进行扁平化管理的尝试，某某企业试图用扁平化管理在进行企业管理的改革等，似乎是发现了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是对所有的企业都有效，对所有时间段的产品都适用，为什么没有更早得到普及呢？难道所有的企业和营销人员长期以来都没有早一点觉悟，让我们的企业都能用更巧更便捷的方式处理企业事物，让企业的管理更适合市场的需要吗？仔细想来，扁平化管理只是某类产品在某个时间更加适合的管理方式而已，有些企业不一定适合这样的管理方式，但为什么他们会很欣赏而且又积极采用呢？究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。这种管理的作用已经被夸大化，甚至发展到盲目地认为这种管理对所有条件下的企业都适用，这不仅让人有些看不懂，而且也是一个危险的误区。

策略为先，管理是手段

做管理的会说管理的作用大，做品牌的会说没有品牌不行，做销售的会说一切全都靠销售，做广告的会说没有广告不知道还会不会有市场，总之做什么吆喝什么，社会上各类培训班，各种说法的培训及讲座使得企业真不知道该相信谁，各种经验性的介绍让企业的老总们孤立地对照自己的工作进行检讨，单方面地考量企业的某个错误，然后进行修正。这样造成的结果就是头疼医头，脚疼医脚，企业的老板充当了一个救火队长的职务，更容易造成的后果是，让企业的管理者不知道什么是对，什么是错。孤立地看，感觉好象每个人说的都有道理，所以在企业的决策过程中很多领导者只能是举手表决，相信多数人的意见，这样的后果和赌博又有什么两样。

现在大家又开始谈论扁平化管理，企业的领导者们又一次被调动起来了，很多人单方面地得到了扁平化管理的优势信息，就误以为自己的企业更适合这种管理的方式，于是大张旗鼓地对自己的企业管理形式进行改造，这样做的结果会是什么，企业的领导者想到的只是乐观的一面，而忽略可能产生的不良后果。

我们强调要了解营销的目的和管理作为营销活动中非常重要的一种手段时，一定要把两者的关系搞明确，比如：营销是做消费者的工作，是企业的主要目的；而管理是为了更好地做消费者的工作，是营销工作的过程中如何有序达成的保证。基于这些因素，我们就可以了解到，不同的营销策略是应该配备不同的管理方法的。我们说营销就是战争，既然是战争，就要有攻击的目标，打个比喻，如果一个企业设定的这个目标市场是个山头，这个山头上有2个碉堡，要把它攻下来该用多少合适，用什么样的方法能取胜呢？我们总不能先建立一个正规军的编制去打这个攻一个山头的仗吧。所以说，什么样的目标就会决定什么样的管理方式和方法。

扁平化管理也只是企业在工作中总结出来的先进方式和方法，肯定有他的局限性，因为每一个企业的运作条件不一样，运作的时间、地点，产品结构都有区别，盲目的仿效必然带来不良的后果。

什么类型的产品适合扁平化

既然管理是为了更好地保证营销策略的达成，那么什么样的营销策略更适合扁平化的管理呢？这要先从产品的市场运作方式上来分析，我们现在的产品市场主要有两类产品，一类是快速流转品，这类产品主要是以日常消费品为主；另一类是耐用消费品，这类产品主要是不常用的一些产品；再有就是功能性较强的产品像药品等。这几类产品的营销运作有着很多不同的方式：快速流转品由于是消费者生活中的需要产品，且购买频率很快，它要求在市场的运作方式上保持相对的适应性，比如：消费者的购买频率越快，其产品的流速越快，产品的流速加快产品的利润就会增加，企业为了使自己的产品流速加快，就需要该产品在市场的末端得到更多消费者的喜欢和注意，为了达成这些状况，企业就必须用自己的政策去适应这样的需要。举个例子：可口可乐是消费者生活中的一种需要产品，他们为了使自己的产品能更多地为消费者购买，提出增加购买量，加快购买频率的问题，但购买频率的加快不是我们说说而已的事情，要落实到实际的营销工作中，可口可乐采用的方式就是减少渠道的数量，缩短自己和消费者之间的距离，这样流速就会加快。由于产品的流速加快产品的重复购买机会就会给品牌的忠诚度带来问题，企业还要相应地利用支持品牌的方法来完善品牌忠诚度方面的工作。但是，对于其他类型的产品是不是都需要产品的流速加快呢？比如：最近听说一家大型的冰箱企业，提出了扁平化管理的口号，他们的产品对于消费市场来说，流速应该算相当慢的，可口可乐是因为需要更多的市场服务功能来保证在同一个消费群体中有更多的人对品牌和产品的偏好，这同一群体在相对的年龄中被教育的时间是有限的，而冰箱产品要求的是一个年龄层面的定位，而不是同一个群体，这个年龄层面是无限的，它需要的是品牌形象的塑造达成，而可乐这样的产品是需要品牌的卖相达成的。可口可乐一年的周转的频率低于某个点就可能要亏损，而显然有些产品是不需要这样高的周转频率的。不同的消费结构产生了不同的产品营销的市场策略，而不同的市场策略又对应不同的管理方法，所以，认真考虑自己的产品市场和所要达成的目的是非常关键的事情。

什么产品阶段适合扁平化

每一个产品都有不同的时期和阶段，在产品不被认知或者产品的市场普及率很低的情况下，企业不可能，也没必要去进行扁平化的管理，原因很简单，这个时候我们企业的目标和策略都是尽可能地达成市场占有率的提升，在占有率没有达成一定的比例时，市场显现的都是点，还没有形成面的时候，我们何谈扁平化管理？一般情况下，产品在进入成长期的末期，市场的需求形式开始变化，产品的购买频率开始加快，这个时候企业要适应这样的变化来改变自己的策略和管理方式，比如：一个生产洗涤用品的企业，在产品的市场提升阶段，他们利用不同的通路形式达成产品的市场占有率，当市场占有率达到了一定比例的时候，他们开始了末端的活化建设，试图在和消费者接触的时候更多地和消费者沟通，满足消费者的喜好。这样他的策略方式就要随之改变，末端的市场建设需要很多人员的支持，随之而来的是管理方式和沟通环节的改变。为了更好地使企业适应这样的市场变化，营销策略的改变带来管理方式上的改变也就顺理成章了。如果一个企业的产品属于耐用消费品，到了成熟阶段也是需要市场的末端建设的，所不同的是他的建设是以点为基础的形象建设，而快速流转品要求市场的面，这个面的距离要求离消费者的距离比较近，由于这个面的加大，造成管理的难度增加，使管理的力度减弱，为了适应这样的变化，把管理的方式做些改变，以便适应这样的扁、宽的通路结构进行管理。

扁平化要达到什么目的说到扁平化的管理我们必须注意到的是：管理是为目标和策略服务的，但如何审视企业的管理是否适应市场的变化，如何把扁平化的管理运用得更好，也是我们面临的一个重要课题。下面就谈一点个人的体会，第一：扁平化首先是市场需要我们与消费者的距离更近。什么样的产品适合这种近距离？我们平时随手需要的产品就是离消费者最近的产品，如果接触距离远的话就无法达成我们和消费者接触和沟通的目的，所以，企业也要试图改变我们和消费者的距离，这种改变直接涉及到的就是通路结构的改变。通常的做法是，企业把第一级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务，这样从距离上就缩短了和消费者的空间，前些时候听说一个企业在进行管理改变的时候，采用了一个新的策略方式，就是保留第一级，砍掉中间环节，这样的做法是不可取的。原因很简单，因为你要和消费者的距离拉近，而不是第一级通路成员和消费者拉近，第一级通路成员继续控制通路网络，而企业试图减轻管理负担，其结果是丢掉市场，因为我们知道，扁平化是为了控制市场，增加企业的责任，他的直接结果是管理市场的力度加大，而不是为了减少环节而减少通路成员。

第二：管理宽度增加，通路成员减少，不代表就是扁平化，因为产品市场需要的是消费者随时随地能感受到你的存在，我们把通路做短的同时，一定是要把通路变宽。例如：企业面对的第一级通路成员可能是十个，但一级成员每一个可能面对的都是十个，你减掉一级就意味着你要面对一百个通路的二级成员，这样你的工作量会加大，但带来的是你能离消费者的距离更近，你可以更快、更近地听到消费者的声音，你可以更好地给消费者更多的服务，你可以更方便地控制市场，你的产品的流速会加快，能够得到品牌的提升和产品市场的发展。

第三：扁平化一定是要符合产品的市场策略，如果你的产品策略是高利润结构、单一通路形式的运作方法，产品的购买频率只是保持在一个范围空间里面，你总是要适应这样的结构去执行你的管理，在企业中管理有很多不同的技巧去配合我们的市场运作体系，但管理策略是一定在符合市场的条件下才能产生的。

笔者不是什么扁平化管理方面的专家，只是凭借自身在营销活动中对各种营销策略运用和了解的能力和经验，来谈一谈体会，毕竟我们企业管理的目的是为了把产品卖给消费者，而不是就管理而管理吧。

第三篇：扁平化管理简要整理

扁平化管理

1.认识扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

2.扁平化管理的应用

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

3.实施对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

4.管理优势

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

第五是有利于节约管理费用的开支。

5.应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

第四篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。