规划流程（大全五篇）

第一篇：规划流程

规划流程内容

根据建设部《城市规划编制办法》，修建性详细规划应当包括下列内容：

1、建设条件分析及综合技术经济论证；

2、作出建筑、道路和绿地等的空间布局和景观规划设计，布置总平面图；

3、道路交通规划设计；

4、绿地系统规划设计；

5、工程管线规划设计；

6、竖向规划设计；

7、估算工程量、拆迁量和总造价，分析投资效益。

规划流程

1、成立项目组；

2、收集必要规划资料

●上位规划资料：城市总体规划、分区规划或控制性详细规划资● 现行规划相应规范、要求

● 现有场地测量和水文地质资料调查；

● 供水、供电、排污等情况调查；

3、根据规范计算出本园区各项规划指标

4、确定路网和排水排污体系

5、确定需拆除及改造项目，并议定赔偿搬迁方案；

6、确定活动中心与绿化位置

7、绘制总平面和竖向设计；

8、各基本原则经济指标分析；

9、编制文本说明

10、组织相关专业人员评审；

11、报规划主管部审批；

料及园区的发展规划；

第二篇：产品规划流程

产品规划流程

1、目的规范产品规划程序，加强各部门工作协同合作，确保产品规划的科学性和有效性。

2、适用范围

营销委员会和各部门。

3、名词解释

3.1 产品规划：根据公司目标战略和市场竞争情况，定期对产品销售目标、产品线组

合、产品卖点、产品价格、新产品计划等内容进行制定和修正的过程。

4、各部门/岗位职责

4.1 产品开发部门：及时向产品管理科提供新技术发展趋势。

4.2 营销委员会：审批产品部提出的“产品规划书”。

4.3 产品管理部产品管理科：组织协调产品规划工作；综合分析各相关部门的输入资

料，负责“产品规划书”的拟订、形成文件、下发等过程。

4.4 产品管理部市场研究科：及时向产品部产品管理科提供销售情况、消费者及市场

情况等资料；

5、流程步骤

5.1 产品管理科根据目标和战略，结合市场情况和各相关部门提供的相关资料进

行分析，形成“产品规划讨论稿”。

5.2 产品管理部经理审核讨论稿。

5.3 产品管理部经理组织营销公司相关部门对“产品规划讨论稿”进行讨论修改，形

成“产品规划书”。

5.4 产品管理部将“产品规划书”报产品委员会审批，若不通过，由产品部负责修改

再报营销委员会审批。

5.5 营销委员会审批通过后下发各部门执行。

6、文档信息

6.1产品管理部拥有本流程解释权；

6.2 本文由签发日起正式生效。

第三篇：项目规划流程

1、初步方案：领导安排项目时，先写一个初步的方案，是否可行，大致怎么干，工期、投资等。

2、立项：初步方案领导同意后，写立项报告，走规划处的OA立项审批流程。

3、报材料计划：提报oa材料审批计划，紧急时提报紧急采购，部分设计你利旧。

4、安装

5、测试

6、上线使用

7、项目关闭验收。有专门的项目验收流程和资料。

在第三项中，提报申请时，牵涉到物料号申请。先在erp中做采购申请，然后再oa中提报进行审批。

第四篇：园林苗圃规划流程

工作总结一草

经过三个月的实践工作，从苗圃种植规划开始，在苗圃种植规划中，应先明确土质。我们苗圃南部为粘质土壤，结构紧密，透气性和排水性能较差，不利于根系生长，水分过多易板结，土壤干旱易龟裂，实施精细的育苗管理作业有一定的困难。（适宜的土层厚度应在50㎝以上，含盐量应低于2‰，土壤的pH值在6.0～7.5之间，有机质含量应不低于2.5%）。

苗圃灌溉用水其水质要求为淡水，水中含盐量一般不超过1/1000，最多不超过1.5/1000。建立苗圃地适宜的地下水位应为2m左右，但不同的土壤质地，有不同的地下水临界深度，沙质土为1～1.5m，沙壤土～中壤土为2.5m左右，重壤土～粘土为2.5～4.5m。地下水位高于临界深度，容易造成土壤盐渍化。（地下水位过高，土壤孔隙被水分占据，导致土壤通透性差，使得苗木根系生长不良。土壤含水量高，地上部分易发生徒长现象，而秋季停止生长较晚，容易发生苗木冻害。当气候干旱，蒸发量大于降水量时，土壤水分以上行为主，地下水携带其中的盐分到达表土层，继而随土壤水分蒸发，使土壤中的盐分越积越多，造成土壤盐渍化。在多雨季节，土壤中的水分下渗困难，容易发生涝害。相反，地下水位过低，土壤容易干旱，势必要求增加灌溉次数和灌水量，使育苗成本增加。）

气象条件，山东省气候属暖温带季风气候。降水集中，雨热同季，春秋短暂，冬夏较长。年平均气温11—14°C，由东北沿海向西南内陆递增。鲁东(胶东半岛)和黄河三角洲多在12°C以下，鲁西南和鲁北多在13°C以上。全省年均降水量一般在550～950毫米之间，而鲁西北和黄河三角洲降水量最少，一般在600毫米以下，其他地区一般为600～800毫米。

苗圃地选择时应进行专门的病虫害调查，了解苗圃地周围的植被感染病虫害和发生病虫害的情况，如果发现难以根治或苗圃地环境病虫害严重发生，并未能得到治理，则不宜在此选择苗木种植，一定要警惕当地多发的对苗木危害严重的病虫害，滨州当地病虫害：蛴螬、地老虎、蝼蛄、金针虫又名沟叩头虫等。另外苗圃地是否生长着难以根除的灌木杂草，也许要充分考虑到，如果不能有效控制，将影响苗木种植质量，（如：芦苇可用5%精喹禾灵乳油80ml对水30kg，喷雾。禾本科杂草高效，而对阔叶作物高度安全。）。

苗圃规划设计

合理的科学布局规划: 交通便利，城市的近交，乡村苗圃应靠近城市。博华为乡村苗圃。

考虑面向的城市绿化发展方向，根据城市需要合理规划种植面积和种植的苗木种类，（城市园林苗圃总面积应占城区面积的2%～3%），如果是大型苗圃可以直接满足城市绿化用苗需要，中等苗圃应设立2-3个苗圃，围绕城市周围。

园林苗圃用地一般包括生产用地和辅助用地两部：

1.生产用地 生产用地是指直接用于培育苗木的土地，包括播种繁殖区、营养繁殖区、苗木移植区、大苗培育区、设施育苗区、采种母树区、引种驯化区等所占用的土地及暂时未使用的轮作休闲地。（生产用地一般占苗圃总面积的75%～85%。大型苗圃生产用地所占比例较大，通常在80%以上）。

2.辅助用地 辅助用地又称非生产用地，是指苗圃的管理区建筑用地和苗圃道路、排灌系统、防护林带、晾晒场、积肥场及仓贮建筑等占用的土地。

第五篇：仓储规划流程分析

仓库规划设计我们分成8个步骤进行：

第一，项目的起动准备；

第二，数据的处理和分析；

第三，讨论未来策略的目标；

第四，系统需求分析；

第五，规划设计；

第六，方案的评估选择；

第七，细步设计；

第八，方案执行。

在实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，并导致算出来的数据在后面设计的时候，非常容易处理，摆上一些设备，每个设备，比如说用RF来拣，每个人每个小时拣多少就可以，但是它适合你吗，可以说它适合你，但是它也适合任何一个企业，都是一模一样的。

做完第三步之后，有些可能会回来做一些数据收集分析的东西，往往在做以前老在说什么EIQ这些东西，EIQ只能说一个通用的方法、思想，往往在的操作中有用，但却并不能完全帮你处理出这些数据的，如何理解EIQ？每天平均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等等这块，然后定单和产品之间的关联性这块，但是比如说对于这种其他的一些东西，比如说对于这种产品的这种季节性，它的变动的趋势。等等这一块的东西，未必它会帮你做这块的分析，况且数据分析的时候，我个人看法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决定了分析的价值。

有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有一个准确的数字，但是估的数字也差不到哪去。但是仓库规划的时候，仅评这几个数字，我想和原来的仓库没有什么区别，只是把原来的仓库放大

一点。原来的可能只容纳一千的托盘，未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。

另一个容易出问题的地方是第五步。得到一个数据之后，怎么样操控这个数据，这个我认为要看规划人的能力。在这一步，每个人的想法会有非常非常大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后设计一个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等这一块，能不能做到一个在这种有限的自动化下面，实现一个比较好的，能够达到满足效率的，满足需求的方案呢，这个要考量设计人员的一个问题。基本上存在的问题，可能就出在这两个地方。

在第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第一个包括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，就拿一个东西来运行吧。他不知道基础的东西是一个什么样的东西，算主要的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离。但是往往的时候，存在这样的问题，做得人不知道现场什么样，所以培训这块要注意，包括资料的采集，然后还包括筛选，拿到的原始数据往往是从系统里面打出来，但是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要考虑的。

第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说你的生产规模，原来从20个亿，到100个亿万，这种变化的是一个什么趋势？比如说原来是平均生产那么多，但是可能未来得时候，某一个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象都会出现，但是往往未来这是最不可预测的，没有这种想法，包括另外的时候，库存周转天数，现在可能在80天，可能未来的时候，可能是20天，等等这种现象，但是怎么样到20天呢，怎么样变，往那个方向变化。这块都值得考虑。

当然这个步骤应该越细化越好，包括SKU之间的变化，哪些产品未来卖得好，哪些产品未来下去了，原来可能一百个装一瓶，未来可能是个装一瓶，这样品像的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。我没有看到有人专门探讨这些东西，往往只知道现在是什么样，可能现在很多人还不知道现在是什么样的。

第四个步骤就是系统的需求分析，每一天的变化是什么样的趋势，这块基本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到一个现状的模型之后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能现在是20亿得到一个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面到100个亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。

流量平衡图/

流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前没有看过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有一些比较特殊的，可能包括大件的产品，可能还包括另外一些小件的东西，或者根据产品的特性，把每一块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据SKU划分出来之后，每一块的特性是不一样的，另外小的可能直接就上一个小货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到这样一个数据，这张图从整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这周期可能是一年的数据问题，一年之内左边进的和右边出的是一模一样的，量是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成两种结果，一种可能没货出，另一种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。

这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要看插车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，还要根据物流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能还有退货等等，那么就得到这了块区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等这块区域的大小，后面有一个出货的，这边是分拣和符合区域，还有包装区域的大小，通过我作业的效率可以得出这块要多少。最终，会有一个出货的暂存区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后还有一个月台，每天的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台是多少，这就是整个流量平衡表的意义。

通过这个平衡表，我们在前期的做完所有问题的定义分析之后，得到一个结果。这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的东西。所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲。但从目前来说，往往很多人不去做这个东西。从而影响分析结

果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。

物流规划设计,物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等东西，但是就是说已经有了这块区域，这个区域摆在仓库的哪个角落里呢，如果不做这一块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何一个区域都可以，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块，包括两个月台之间的距离。但是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。一个仓库大的话，可能要几百米，跑一次，跑一次，如果一个定单有十个的话，就会跑十次，就是一千米，那人就要累死了，没人愿意做的。

从我资深来看，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来估计的，就像前面的图里面的表述一样，进货在这边，进货完了之后，肯定要到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右边就是补货的，在右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，但是这样是不是最好的，没有人去考虑，大家都是凭借自己的感觉判断这个事情。很多人也是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么一块应该是什么样的，那么之间每一块的关系是什么，这个图有一个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就可以往四周摆，但是现在往往没有人做这样的东西。基本上我我觉得这块是非常非常有必要的。

物流方案提出

到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，可以画出这张图，这个仓库里面每个区域在哪儿，然后什么样的，画一张图之后，可能给出一个不同的方案出来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下一步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆在图张看出来，是什么样的，可能看1234567，只是说摆在哪儿都一样的，只要不是非常离谱。

几个不同的方案之间的差别，有的人换了一个方向，仓库里面的布局换一下方向，然后

就说做了一个新的方案。我现在很佩服这些人的胆量，这样都可以做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。

做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈在那儿，基本上是取决于瓶颈的问题，解决瓶颈，然后还包括其他的东西，然后得到战略规划，有一个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其他的东西。

整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到两个方面，一个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，还是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析可以得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这两个分析之后，后面的话，可能会做这样一个仿真的动作，其实表面来说，好象这一块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。每钱的人就不做了，最后就是得到一个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就可以开工了。!

如何看待仓库管理系统

关于仓库管理系统，我认为应该包括五部分，即仓库的计划、仓库的事件管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理。现在我觉得很多WMS在计划能力方面做得非常差，比如我曾经看到的上海医药的仓库，其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别，很多功能根本就没有发挥出来。

计划中很多东西没有体现出来，比如计划的地方怎么做，包括上下策略、补货策略等策略性的东西都没有体现出来，更像一个自动化的表单的作业系统。因此，我认为，WMS价值应该体现在，计划而不是仅只仓库里面收货、上架、拣货、补货等等。

整个物流中心运作的流程基本是这样，一个大门进出，大门过来之后要先去堆进行车辆的调度，车辆调度完了之后，要得到定单，定单那一块有两个仓库，两个仓库根据他调度到某一个月台做出货的动作，或者是收货的动作。整个的物流中心中间可以划分成了14个流程：从车辆进大门之前有一个预收货的处理，到大门的闸口管理，闸口管理更多的是对于车辆的调度，体现在车辆来了之后，是不是应该让它先去堆场，还是先到（月台）卸货？这个处理，去了堆场之后，有一个处理，这个车辆应该怎么停，堆场调度出来之后，会有一个月台的管理，包括入库、上下、上下会有一个诸如QOC的工作，这并不一定每个行业都做。再往后是一个补货物的作用，我从储存区往分拣区发货，发货之后，如果要拆零的话，要有一个符合包装的动作，后面出完货之后，因为我在两个仓库里面同时分拣，会造成一个需要合流的问题，这个定单可能被拆成四份，放在不同的区域进行分拣，之后要考虑一个合流的问题，要把它合流到哪个暂存区去，怎么样处理合流的东西，之后有一个月台发货的过程，这中间可能会有一个月台的处理，之后是仓库里面的盘点的流程。

总结一下，我认为目前来说，所存在的第一问题，就是数据分析没有一个标准方法，目前还是EIQ代表一切，有很多东西都没有被挖掘出来。从分析结果的表现来看，一个是物料平衡图的处理，目前尚没有人做这个东西；第二个是SLP系统化概念设计，表现仓库里面各个区域之间的关系，很少人深入来做。因此，我认为，DC设计是一个整体，缺少了中间任何一个步骤，都会导致这个仓库的用起来别扭和不合理。