中小企业人力资源规划的四项重点（5篇范文）

第一篇：中小企业人力资源规划的四项重点

中小企业人力资源规划的四项重点中小企业人力资源规划不能照搬照抄大企业规划的教条，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式。

中小企业HR规划的困惑之源

不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而来。然而，事实往往并不能如人所愿。这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约，这种制约主要包括两方面：

■ 方向性制约：

规划依据不够充分和明确

从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种“摸着石头过河”的感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划？

■ 基础性制约：

规划支撑体系不完善

中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。

因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可从四个重点来把握。深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标

表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素，制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。自上世纪70年代起，人力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面：

层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析；

层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来实现人才的供需平衡；

层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实现对规划过程及规划执行的有效支撑。

在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资源规划的总体目标域。

在人力资源规划过程中，大家通常把精力集中于第一层面（这可能源于规划教科书的影响或者优秀企业的标杆作用）。然而，容易忽略的是，优秀企业一般都具备规划实施的基础平台和规范的运作体系，在规划的第三层面非常强，能够形成对人才“选”、“育”、“用”、“留”的有效支持，使大多数问题在企业现有的体系中均可以找到落脚点。所以，在人力资源规划中只需关注需求与供给预测以及特殊的政策问题就可以了。

相对而言，中小企业人力资源规划一般不具备这样一个平台。所以，只有走出局限于供需平衡的误区，只把供需平衡问题仅仅当作规划中的一个环节，甚至不把它作为主要的目标，进而在更为广泛的空间中寻求系统地解决人力资源问题的方式和方法，才能真正实现人力资源规划的总体目标。所以，从规划形式和规划内容方面来说，相对于优秀的大型企业，中小企业人力资源规划在某些方面不是变得简单，而是更加复杂了。

中小企业人力资源规划应当定位于寻求人力资源管理问题的解决之道，重点在规划的第二层面和第三层面上合理选择目标，围绕业务领域对人力资源管理的要求，准确定位和解决人力资源管理问题，同

时，通过不断完善人力资源各项基础管理工作，实现对问题解决的有效支持。

建立多层次、多视角的规划主线

对人力资源规划的要求主要来源于三个方面：战略及业务发展的要求、组织变革的要求、人力资源基础体系建设的要求。从这三个方面分析出发，最终可以排列出一系列需要完成的人力资源管理相关目标和任务，根据紧急程度、重要程度、资源约束条件就可以比较容易地选择出规划的重点内容。简单来说，这一过程的核心就是“挖问题，理思路，定主线，提方案”的过程。根据各项要求而延伸出的、不同层次的人力资源管理问题及其可行的解决方案就构成了人力资源规划的核心内容。

其中，明确规划的主线十分重要。这里所说的规划主线同小说中的写作主线是有所区别的，所谓规划的主线就是人力资源工作开展的主线，它体现出问题解决的不同视角和重点，并决定着规划的内容。比如，某小型企业面临销售人员不足的问题。以此问题的解决为主线，该企业在年度人力资源管理规划中就会锁定销售人员的需求预测、招聘、以及与之相应的培训和绩效管理工作。

随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。当一条主线的工作完成，形成规范的可复制的方法之后，就会形成一条测试企业人力资源管理体系的触角，或者演化成体系中的一条血脉。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为准确。

只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，我们也可以据此进行人力资源规划了。因为企业的业务运作是常在的，企业的管理问题是常有的，可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源管理的相关问题。不确定的就让它不确定，抓住能抓住的东西，规划不是为了使人力资源管理表面完美，而是为了解决实际问题。

实现从基础性支撑到“体系”建设的循环

中小企业要做好人力资源规划，基础性支撑工作必不可少。

基础性工作包括许多内容，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等等。就人力资源管理的范筹而言，简单地说，这些基础性工作就是我们称之为“人力资源管理体系”的东西。

中小企业一般缺少完整的“人力资源管理体系”平台，所以对于很多中小企业来说，“体系”的建设或多或少都会纳入人力资源规划的范围，成为规划的内容之一。由于规划是为实现规划的目标服务的，所以当目标和任务的实现需要建立一种相对稳定的支撑机制时，这种支撑机制就可以纳入这一“体系”。所以，从职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划到管理方式应当说都属这一范畴。具体解决问题时，这些管理模块就成为可以选择的工具。

所以我们强调，人力资源规划过程也是人力资源管理体系建立和规范的过程。其实，伴随着规划中问题分析和解决的深入，经常会产生一些创新性的机制和工具。对于企业来说，这些创新性的机制在规范以后十分有必要纳入“体系”建设之中。而这些体系中的特色内容往往就成就了我们通常听说的“某某企业模式”。此外，规划中的这种创新实际上也意味着对原有功能模块以及管理模式的重新修正，以形成适合企业自身特点的有效管理工具。

这种创新有时是很特别的，它并不意味着技术上的先进。例如，定义人才通常认为是人力资源规划工作的基础，也是人力资源规划的起点。不同企业定义人才的方式区别很大，通用的方式是依据职位分析和职位评估，通过科学的标准来进行系统识别。然而，有的中小企业通过一番头脑风暴也许就可以解决80％的问题，这也不失为一种有效的方法。

有一家企业在灵活运用“任职资格”工具方面也很有创意。由于企业发展迅速，人才需求在增加，但人才流失率却居高不下。在分析情况之后，为解决这一问题，他们决定引入任职资格体系。但由于业务不成熟，无法建立一套相对完整、科学的资格标准，他们就直接跨过了所谓的全面、规范的科学方法，直接设计了一个十分概括而又简单的资格标准，对企业技术类人员实施了分层分级的管理，这一措施大大降低了人员流失率。现在，他们在执行中已经开始细化标准，并回过头来考虑“任职标准牵引能力提升”和其他方面的问题。他们的成功得益于对任职资格管理工具同自身问题解决的有效结合，以及对目标的准确把握。这对于那些教条地认为只有成熟的职类才可以建立任职资格体系的人无疑很有启发。从基础性支撑到建立体系是一个循序渐进的过程。从人力资源管理问题的解决过程中总结经验、工具、模式，用以丰富“体系”，然后再将各类经验、工具、模式用于解决实际问题。通过点滴的积累，企业规划的支撑平台就逐渐形成了，适合企业特点的人力资源管理体系也会慢慢酝酿成熟。以变革管理引导规划的有效实施

中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构

建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能使企业航船顺利渡过险滩。

首先，人力资源管理变革要争取得到企业高层领导的有力支持。领导不支持，一切都是空话。有了领导的支持，还要成立高效的组织，只有建立企业高层、人力资源部、业务部门紧密合作的运作机制，才能有效地引导人力资源管理的变革。

其次，要制定包含具体项目和任务的行动计划，明确目标、时间要求、实施要点、责任归属、费用预算、项目监控和验收或完成标志等。这些内容实际上构成了一份份的项目任务书。针对各项任务，可以分解和落实职责，设定具体指标，纳入考核并制定相应的奖惩措施。此外，可以考虑建立针对项目实施的问题反馈、求助和决策机制，有效促进各项目的顺利开展。人力资源规划不是用来欣赏的，没有行动计划，再好的远景也只能是虚无飘渺的海市蜃楼。

最后，要做好变革沟通和培训工作，让沟通和培训贯穿于人力资源管理变革的整个过程。通过沟通和培训来传播和推销新思想、新方法，通过“利益关系人”的分析，来了解变革的冲击点在哪里。从而制定针对性措施，循序渐进，因势利导，确保变革期的平稳过渡，避免发生冲突。

总之，系统地把握中小企业人力资源规划的四项重点，突破方向性制约和基础性制约，从而使中小企业真正从人力资源规划中受益。这并非天方夜谭。

第二篇：重点【人力资源规划】

一． 组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调

措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

二．新型的组织结构模式

1.多维立体组织结构

2.模拟分权组织结构

3.分公司与总公司

4.母公司与子公司

5.企业集团----1）依托型,2）独立型,3）智囊机构及业公司和专业中心,4）非常设机构

三．组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

A.企业环境/企业规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系

C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构

4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5.根据环境的变化不断调整组织结构.四．企业组织结构变革程序

（一）组织结构诊断

1.组织结构调查(现状分析)

2.组织结构分析(职能)

3.组织决策分析

4.组织关系分析

（二）实施结构变革

改善变革阻力的措施：1）让员工参加；2）推行培训计划；3）大胆启用年富力强有创新的人才

（三）企业组织结构评价

五．制定HR规划的基本程序

1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正。了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.六．人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应

七．影响HR需求预测的一般因素

1.顾客需求的变化(市场需求)

2.生产需求3.劳动成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.员工的移动情况7.旷工趋向

8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

八．人力资源需求预测内容

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测

存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

九．人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1.构建HR需求预测系统

企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统

2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)

（二）预测阶段

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

（三）编制人员需求计划

计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.1.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员

2.管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.十．HR需求预测技术原理

分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

十一.HR需求预测的定性方法

1.经验预测法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.德尔菲法(专家评估法)

(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见

(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

十一.HR需求预测的定量方法

1.转换比率法

2.人员比率法

3.趋势外推法

4.回归分析法

5.经济计量模型法(适用于管理基础好的大公司)

6.灰色预测模型法

7.生产模型法 8.马尔可夫分析法（过去规律推未来）

9.定员定额分析法(5种)

(1)工作定额分析法:N=W/(q(1+R)),W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数

(2)岗位定员法:人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

(3)设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额

(4)劳动效率定员法:劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额

(5)比例定员法

10.计算机模型法

十二.企业人员供给预测的步骤

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.十三.内部供给预测方法

1.人力资源信息库

(1)技能清单(针对于一般员工)

主要说明员工的工作岗位经验年龄等

介绍员工技术能力责任学历

对员工工作表现提升准备条件等评价

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单

管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.十四.供不应求的方法

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间

4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局

5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.十五.供大于求方法

1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工

2.合并和关闭某些臃肿的机构

3.鼓励提前退休或内退

4.加强培训工作提高整体素质

5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业

6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第三篇：中小企业人力资源规划

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先

地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

第四篇：中小企业的人力资源规划方法

如何在中小企业进行人力资源规划

中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行规划工作的当务之急。

那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：

第一阶段：公司战略澄清

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二阶段：内部人力资源现状分析

在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；

第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施

在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。

第五篇：民营中小企业人力资源规划探析

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一

在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社,2004（8）．

[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，2003（7）．

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出版社，2004（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003（8）.