中小企业人力资源规划探究 定稿 最终[共5篇]

第一篇：中小企业人力资源规划探究 定稿 最终

人力资源管理课业研究课题

研 究 报 告

课题名称 我国中小企业人力资源规划探究 所在院(系)年

级 专

业

管理学院 2008级 工商管理 企业管理方向

研究方向 学姓

号 名

指导老师

2010年 10月 8日

目 录

摘 要 ········································································································································ 2

一、研究意义 ·························································································································· 3

二、研究内容和方法 ·············································································································· 3

2.1 研究内容 ···················································································································· 3 2.2 研究方法 ···················································································································· 4

三、研究结果 ·························································································································· 4

3.1 我国中小企业人力资源规划的现状 ········································································ 4

3.1.1 对人力资源规划的认识不全面 ······································································ 4 3.1.2 公司战略目标不明确 ······················································································ 4 3.1.3 企业外部环境变化太快，不易规划 ······························································ 4 3.1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 ·························································· 5 3.2 我国中小企业人力资源规划需要解决的问题 ························································ 5

3.2.1 人力资源管理体制的引进和建立 ·································································· 5 3.2.2 关键人才的培养与留用 ·················································································· 5 3.2.3 用人环境的改善 ······························································································ 5 3.2.4 人力供需预测的科学性、系统性 ·································································· 5 3.3 提高中小企业人力资源规划总体水平的建议 ························································ 6

3.3.1 指导思想 ·········································································································· 6 3.3.2 具体措施 ·········································································································· 6

四、研究结论 ·························································································································· 8 参考文献 ···································································································································· 9

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摘 要

当前，我国中小企业正处于快速发展期，在经济社会占据重要地位。但企业人力资源管理一定程度上存在内部软环境差、传统人事管理烙印深、激励、保障机制单

一、企业主与员工之间有着天然的对立关系、企业文化几被忽视、技术与管理人才难以引进和留住、人员进出频繁、员工积极性与创造性难以充分调动等问题，根本原因在于企业主缺乏人力资源规划理念，企业内尚未全面开展科学的人力资源规划和管理工作，存在着一定的盲区与不少的困惑，如缺乏专门人力资源规划人才、企业战略目标有时不明确，企业规模小、外部环境变化快情况下对于如何实现人力资源有序规划认识模糊等等。

我国中小企业正由快速发展向成熟期迈进，本土中小企业间的竞争将日益激烈，同时还将受到当前中国对外贸易政策调整、发达地区企业内迁以及世界金融危机等外在冲击，应对这些问题，需要靠人才、靠规范管理，人力资源规范管理就是企业科学管理的基础。因此我国中小企业进入发展高潮后，应积极正视即将到来的省内外竞争格局，主动着手实施和完善人力资源规划，自觉融入竞争大环境，并提出了中小企业人力资源规划的指导思想和基本思路，认为应充分考虑中小企业实际，对外来引进的人力资源规划理论进行改造和深化，力推实用性、可行性、重点性，在明确企业战略目标下，高度注重关键环节和关键人才一的规划。因此，本文将分析我国中小企业在人力资源规划方面的现状以及存在的问题，指出其不适合未来发展之处，并提出改进人力资源规划的一些建议。

关键词

中小企业，人力资源，规划

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一、研究意义

人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。“人本管理”以及这几年出现的人才争夺战都生动说明了“人力资源是企业中最重要的资源”这一真理。

人力资源战略规划的重要性己经被大多数的企业管理者认可，但中小企业在人力资源战略方面究竟应该做些什么?能做些什么呢?应树立什么样的人才战略?处在知识经济时代的中小企业在与大企业进行人才争夺的过程中不占上风，因而更要注重人力资源的战略规划，惟此才能不断提高中小企业的效益，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。目前，我国中小企业虽然数量多，但规模小、资金少、人数少，与大企业、外资企业相比招人才难，留人才更难，而且随着竞争环境的日趋激烈，中小企业的发展更受到严峻的挑战，但是与大企业相比中小企业又具有自身的优势灵活性较强，更容易适应市场的需求。因此，中小企业只要能发挥出自身的优势，制定出符合自身特点的人力资源规划措施，才能在激烈的市场竞争中杀出一条血路，从而不断的发展壮大。

近十年来，人力资源战略规划在中国可以说是方兴未艾，不论是教育研究领域，还是企业的实践，人力资源战略规划都成为热门话题，但是这股潮流多了一些炒作的成分，少了一些扎实的工夫。目前我国人力资源战略规划理论体系还很不完善，还有许多欠缺的地方，而涉及到中小企业人力资源战略规划方面的理论更少，建立一个有关中小企业人力资源战略规划的理论体系，理论界还有很长的路要走。中小企业的人力资源战略规划应该从基础做起，首先解决人力资源规划的基本和基础问题，人力资源规划的有效性提高了，劳动者就能创造更多的价值，企业也就会获得更高的效益。基于中小型企业在国民经济中的重要地位和作用，中小企业人力资源规划的问题解决了，其必将为大企业管理水平的提高积累一些可贵的经验，并为大企业、国民经济的快速、健康发展发挥巨大的促进作用。

二、研究内容和方法 2.1 研究内容

本文选取人力资源管理的一大职能----人力资源规划，通过对我国中小企业人力资源规划的现状的了解，分析了其中的原因，并为提高中小企业人力资源规划的总体水平

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提出了一些合理化的建议。

全文共分为四部分。第一部分是全文的基础和起点，首先阐述的研究的意义；第二部分介绍了研究的内容和方法；第三部分是人力资源管理规划的研究结果，分别探究我国中小企业人力资源管理规划的现状,分析我国中小企业人力资源规划存在的问,然后针对问题给出一些合理化的建议；第四部分是研究的结论。2.2 研究方法

2.2.1 文献研究法

研究前，运用文献检索方法和工具，收集、整理大量的文献资料，并根据研究需要进行分析、比较，获得本文研究所需要的理论基础。

2.2.2 理论分析法

对有关人力资源管理经典著作进行理论分析，逐一探寻其包含的与企业发展的关系。

2.2.3 归纳法 利用文献分析法和理论分析法获得的二手资料，对它们进行分析、整理归纳，将读书笔记加以分类整理

三、研究结果

3.1 我国中小企业人力资源规划的现状

国内企业对于人力资源规划有着很多不正确的看法，如:“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，又怎么搞得出人力资源规划”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%一30%”。以下是产生上述结果的一些原因分析: 3.1.1 对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而很多企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。3.1.2 公司战略目标不明确

许多企业缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。然而，人力资源战略规划的制定，必须结合企业相应的战略予以实施。3.1.3 企业外部环境变化太快，不易规划

企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

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3.1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在:第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够;第二、缺乏系统的职业培训;第三、许多人力资源工作者没有受过良好的培训，也没有经过正规大公司的熏陶。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证，也不是靠理论培养的，而需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理等培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。

3.2 我国中小企业人力资源规划需要解决的问题 3.2.1 人力资源管理体制的引进和建立

人力资源管理体制是实施规划的基础。根据我国中小企业普遍规模小、经营管理者人力资源观念落后的现状，当前我国中小企业应全面引进人力资源管理观念，积极在企业内建立人力资源管理机构，招录人力资源专业人才，组织开展科学的人力资源管理工作。

3.2.2 关键人才的培养与留用

关键人才是企业宝贵的人力财富。中小企业人力资源管理工作应把关键人才的培养和使用放在重要位置。鉴于我国中小企业的发展主要依靠市场开拓、业务创新、技术领先三方面，企业管理者应高度重视市场人才、技术人才和管理人才等核心人才的培养和留用，把他们的发展列入企业人力资源规划的重点内容。建立核心人才档案，重点管理，区别对待。

3.2.3 用人环境的改善

中小企业之所以缺少魅力，留不住人才，主要在于其内、外部环境不能满足人才要求。为此要积极致力改善企业用人环境，建立规范的工作制度，要轻重有别、突出重点地制定好规划子计划。中小企业可在劳动关系计划、培训计划、使用计划、绩效考核计划等方面精心规划，对薪酬福利计划则采取与业绩相结合的形式，根据业绩定收入，提高收入弹性。

3.2.4 人力供需预测的科学性、系统性

中小企业开展人力资源供需预测关系到企业的顺利运作，是保证企业扩张的基础。目前中小企业因其规模小、业务少，人力资源规划体系不健全，对人力供需预测更多的是依靠经验判断或是根据业务增长、人员短缺现状临时确定，不具科学性，适应不了中小企业战略目标要求。尤其是正处于成长期的中小企业，更应积极引入科学的预测技术，提高预测的准确性和全面性。同时也应注意预测技术不能过于复杂和繁琐，坚持以数据分析法和趋势分析法为基础来进行科学预测。

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3.3 提高中小企业人力资源规划总体水平的建议 3.3.1 指导思想

我国中小企业应全面引入人力资源理念，逐步开展人力资源规划工作，推动企业明确经营战略，合理安排人力资源。我国中小企业人力资源规划应坚持吸收外来理论与自主创新相结合，在全面把握人力资源规划理论实质的基础上，根据各自企业的实际情况，进行自我的创新创建。中小企业人力资源规划应具有科学性、灵活性，与中小企业性质相适应。3.3.2 具体措施

3.4.2.1 提高企业管理者人力资源规划意识

在我国中小企业经营管理中，企业管理者是一个举足轻重的因素。中小企业人力资源管理实施程度与企业管理者人力资源管理意识有极大的关系。企业管理者具有人力资源意识，或是易于接受新鲜事物，容易吸取先进经验、引入先进理念，都有可能使其企业更快更易地开展人力资源规划，建立起人力资源管理体制。企业管理者如果缺乏人力资源意识，或是盲目自负、闭关自守，安于现状，都有可能使企业无法引入人力资源管理手段。为此，提升我国中小企业人力资源规划研究水平，应加强对企业管理者人力资源思想的传播，帮助树立人力资源管理理念，形成人力资源规划意识。这可以通过组织企业管理者培训学习、开展人力资源理论研讨进行。

3.4.2.2 尽快建立健全人力资源管理体制

应立足于“建立真正的人力资源管理体制”，而不是仅仅是将原有的人事部改头换面为“人力资源管理部”，却依然使用传统的人事管理手法，不重视人力资源开发与利用。积极引入专业的人力资源管理人才，即使受条件限制，无法录用到专业人力资源管理人才，也要积极主动把本企业人事工作人员外派学习系统的人力资源管理知识，全面掌握人力资源理论及操作方法。开展系统的人力资源管理工作，实施人力资源模块化管理。根本一点就是制定并组织实施好人力资源规划。以企业战略目标为导向，开展对企业的调查，摸清企业的发展任务，现有的人力资源队伍状况、分布结构以及人力资源重点、难点，在此基础上制定企业详细的人力资源规划。该规划应包括企业重要人才选拔、使用和引入、企业供应与需求测算及补充、企业日常人力管理激励办法等模块，模块之间相互联系、融为一体。通过人力资源规划这一总模式，将企业人力工作每一个环节紧密联系起来，实现人力管理的高效运作，使企业人力资源开发、管理与企业发展要求相适应、同步前进。

3.4.2.3 突出抓好人力资源规划的四个重点步骤(l)开展组织结构及关键岗位、人才的分析

明晰企业组织结构、组织内各部门工作任务、内部岗位数、岗位说明书及所需人才的基本标准。在此基础上，明确对企业发展具有重要作用、能够影响全局的关键岗位及关键人才，掌握此类人才的具体数量、结构及必备素质。开展此类分析可积极发动员工

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参与，让员工亲自参与岗位说明书编写、讨论和修改，使说明书更加贴近工作实际，并被员工所自觉认同。做好此类分析，有助于企业人力资源管理部门摸清企业情况，明确关键工作机构、关键人才及其基本素质，为下一步进行人力资源供、需预测、制定子计划做充分准备。

(2)组织实施科学的人力资源供、需预测及平衡 需求预测: 基于效率挖掘提高的人力需求预测。分为二种，一是为了提高企业效率而产生的人力资源需求；二是企业效率提高后所产生的人力资源需求。两种情况下人力资源需求的侧重点不同。为了提高企业效率而产生的人力需求，应侧重于明确企业关键技术人才和管理人才。这时应确定企业预期效率，预期效率与现有效率的差距，获取效率提高目标值，按权重将该目标值分解至各部门，把部门效率目标提高值除本部门关键人才人均效率量，获得部门应新增关键人员数。企业效率提高后产生的人力资源需求，应面向测算企业所有岗位人员新增数。将企业效率提高后所可能实现的产量，减去原有人员结构所保持的产量，求得产量新增值，除以现有人员结构人均产量，得到所需新增人员数。

基于企业市场扩张的人力需求预测。分为二种，一是为实现企业市场扩张而产生的人力需求；二是企业市场扩张后新产生的人力需求。企业市场扩张人力需求重点在市场人员和技术创新人员，可根据市场扩张及产品技术更新需要适当确定所需专业人才及数量。企业市场扩张后新产生的人力需求，应按市场扩张后新增生产量来确定工作人员新增数，这个需求结构遍及企业各个岗位。基于企业人力更替的需求预测。企业生存过程中必然伴有人员退休、辞退、自动离职等正常人事现象，这类需求较好控制也可以直观预测。企业可在企业规章制度中明确自动离职者必须提前三个月申请，同时按月统计企业到龄退休人员，全面掌控企业到期需缺人员数量。

供给人数及渠道预测: 外部补充法。这种方法实质就是招聘法。分为二类，一类是企业核心人才的招聘。企业应全面掌握企业核心人才必备素质及所需数量，并建立获取这些核心人才的畅通渠道，便于在需要时能够较快获得，如可借助网络招聘平台或是劳动力市场开展长期招聘，可在本企业网站长期接受认同本企业文化的社会人员的申请，建立社会人才库，随时提取;可与高校合作，建立委培或是合作培养人才的关系，形成稳定的人才供应通道。一类是企业普通员工招录。企业应明确招录人员条件，并动态掌握本地劳动力市场劳动力分布和流动特点，确保及时获取所需人员。最好建立自身的招录渠道，与劳动力市场或技校建立合作关系，定点招用员工，形成规模和习惯，使之成为企业员工固定提供地。用人数量起伏较大的企业，还可借助劳动就业部门的就业平台，积极引进小时工、季节工等临时用工形式，签订临时合同、建立计件式的福利薪酬制度，方便企业及时调配人力的增减，实现人力与业务的相适应。

现有人员调查及优化组合法。人力资源供给的概念不仅限于外部和内部的开发，还有一点，应重视现有人员的合理搭配和调整，尽管这不表现为数量的新增，但结果却是

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效率的优化。一句话，就是要达到人尽其才、才尽其用，让合适的人工作在合适的岗位。一个富有生命力的企业，应重视对现有人员的了解和调查，摸清其专长和特点，建立档案，了解每个岗位的后备人员数量及分布，适时调整。这本身也是一种人力资源的供给。这种方法主要用于解决、补充企业关键岗位的空缺。

企业人员培训开发补充法。人力资源供给的另一种渠道是现有力量开发。尽管可能现有人员不能满足未来发展需要，但根据企业未来人力需求标准，有目的地培训企业现有人员，提高现有人员的能力和素质，来满足企业发展新要求。企业需建立培训记录，掌握本企业人员胜任能力及人数，确保在需要的时候能够及时予以补充和调整。

总而言之，处于上升期的中小企业人力资源供、需预测工作应及时跟进企业发展战略业务，重点应放在影响企业经营的关键岗位和关键人才方面，建立跟踪档案，做到对他们的全面把握。对于普通员工的供、需预测只需及时跟进企业规模扩张进度，掌握好稳固的招录渠道就足矣。在完成供、需预测的基础上，中小企业应及时开展人员供需平衡工作。中小企业供需平衡应侧重于根据需求人数和结构来选择和确定供应渠道。关键人才实行一对一的需求和供应对照，明确获取渠道，普通员工可采取成批次需求与供应对照，成批地解决其来源。

(3)设计并推行富有活力的人力资源规划子计划

人力资源规划子计划是对人力资源进行科学管理的重要手段。中小企业因规模小、经济实力不强，尤其要精心设计好福利薪酬计划、激励计划、职业生涯计划、员工社会保障计划，给予员工创造公正平等的工作环境、优胜劣汰的使用机制及亲切和谐的企业文化体验，增强吸引力和凝聚力。有学者指出:“中小企业应重视薪酬制度设计，要建立一个员工满意的薪酬制度。员工在得到与其贡献相对应的收入或期权、股权之后，会感到自己在企业里的价值得到了体现，进而受到激励，更努力、更安心地在企业里工作”(《中小企业人才战略》，2005)。

(4)实时开展对规划的评价和控制

中小企业人力资源部门应重视规划的控制，至少每季末将人力资源管理工作成效与人力资源规划目标有机对照，进行总结、提炼，保留好的做法，剔除不可行或是不可取的措施，修正偏差，对不足之处制定措施加以补救，力求人力资源规划能够满足企业选人、用人、管人等方面需要。规划评价和控制必须科学性，定量和定性相结合，定量分析是指统计、分析各部门工作业绩，与目标业绩进行对比，定性分析则是指听取企业各阶层对规划的反馈。规划评价和控制应及时进行，实时掌握和调整规划进度。规划评价和控制必须以人力资源管理部门为牵头，吸收各职能部门负责人共同参与。

四、研究结论

人力资源规划是一个重要的管理理念和管理手段，也是一个“舶来品”。对于在有中国特色社会主义大环境下成长起来企业而言是一个新事物。随着国外人力资源理念的传入，以及十余年来中国经济学者、企业家对中国企业人力资源研究的深化和推广，人

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力资源规划理念越来越为更多的企业及企业主所认同并采用，然而，由于特有的经济成长环境，中国不少中小企业并没有引入人力资源规划手段，或者说虽然有人力资源规划萌芽，但并不全面，也不科学。在中小企业发展早期，由于市场的不规范和政策的宽松，中小企业发展环境并不是十分严格，因此，近年来，尽管人力资源规划上存在欠缺，我国中小企业依然得到了众所瞩目的迅速发展。目前看来，中小企业已经完成了最初的创业期，正在迈入一个竞争和发展时代，企业管理将日益走向规范化，市场对中小企业的管理要求也越来越高，在中小企业中全面推广人力资源规划理念和规划措施，已是一个必然趋势。

我国中小企业走到了创业发展与繁荣提升的交接处，同样面临着发展提高的艰巨任务。为此，我国中小企业应该主动融入竞争大环境，尽快重视并实施人力资源规划:第一，应提高我国中小企业管理者的人力资源规划意识，建立健全企业人力资源管理机制，尽快形成企业核心人才竞争力；第二，我国中小企业人力资源规划应充分考虑企业实际，对现有普遍性的人力资源规划理论进行改造和深化，以企业战略为指导，注重实用性和可行性，注重关键环节和关键人才的规划；第三，积极探索我国中小企业人力资源规划外部支持体系，争取政府支持，依靠市场手段，营造中小企业人力资源规划的良好外部环境。

参考文献

[1]万君康.陈全国.以人为本，加强中小企业人力资源管理[J].河南大学学报，2004.[2]朱文.企业人力资源动态战略规划研究[D].吉林大学，2005.[3]王云昌.人力资源[M].河海大学出版社，2002.[4]王鲁峰.孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在中小企业的应用[J].中国人力资源开发，2006.[5]宁本荣.中小企业人力资源规划困境及其消解[D].上海行政学院现代人力资源测评研究中心，2002.[6]皮卫华.基于企业战略的人力资源规划研究 [D].东南大学，2006.[7]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社，2001.－9－

第二篇：中小企业人力资源规划

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先

地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

第三篇：中小企业的人力资源规划方法

如何在中小企业进行人力资源规划

中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行规划工作的当务之急。

那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：

第一阶段：公司战略澄清

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二阶段：内部人力资源现状分析

在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；

第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施

在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。

第四篇：民营中小企业人力资源规划探析

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一

在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社,2004（8）．

[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，2003（7）．

[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［Ｍ］.中国工人

出版社，2004（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003（8）.

第五篇：浅析民营中小企业人力资源规划

浅析民营中小企业人力资源规划

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显着。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显着。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一

个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环

节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社,2004（8）．

彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，2003（7）．

王子雄.中国民营企业失败原因分析［Ｍ］.中国工人

出版社，2004（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003（8）.