销售与运营规划一体化

第一篇：销售与运营规划一体化

销售与运营规划一体化

前引：如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖。

多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售与运营规划存在的问题

在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相

同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢?这仍是一个没有定论的命题。

地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

兼职规划者。很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。(但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益)。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

拙劣的工具——不良的决策。缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢?合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划

流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上年度产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么?虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划(即使不完美)，并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门(例如，生产领域)效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

正确的激励机制。重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

管理层的支持。最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显

著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

独立到何种程度?这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗?完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

“集中化”是答案吗?乍看之下，似乎成立一个集中化的部门、便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

文／Anuraag BhargavaMirko MartichRajeev Karmacharya

(作者简介：Anuraag Bhargava常驻科尔尼芝加哥办事处、Mirko Martich常驻科尔尼芝加哥办事处、Rajeev Karmacharya常驻科尔尼华盛顿办事处)

第二篇：销售与市场

《销售与市场•管理版》以战略营销理论为指导思想，以营销趋势为洞察视角，以消费者行为为关注重点，以营销模式为研究核心，密切关注当今市场营销及商业前沿的最新理论、实践和发展方向，坚持研究问题根植市场、解决方法立足实战，办中国最具市场活力和营销思想的专业期刊。

期刊定位：大型战略营销管理期刊。

编辑理念：引领营销潮流，探究模式之道。

《销售与市场•渠道版》立足于渠道，以渠道为中心思考营销问题，探讨制造商、经销商、零售商的渠道实战和未来变革，深入剖析各类渠道焦点，全景展示企业渠道运作个案，经销商的商业模式，零售商的最新动向，透视渠道本质，探寻渠道发展规律，是中国唯一一本专注于渠道研究的期刊。

期刊定位：中国渠道第一刊。

编辑理念：运用之妙，存乎一心。商业规律千篇一律，商业操盘智者见智。《销售与市场•评论版》反映营销主流，引领科学营销。以创新思维、专业导向为要旨，聚焦思潮与事件，通过对重大营销热点事件和领导类品牌重要营销举措的点评，以及主流人群的营销话题评论，引领企业科学营销，健康发展。期刊定位：大型营销评论期刊。

编辑理念：于思潮事件中洞察先机，于案例穿越中领悟道术。让行动者思考，让思考者行动。

第三篇：销售与营销

一个人销售做的好不好，不在正常8小时工作时间内，更多的是在工作时间外。有一句话可以很好地概括，“8小时以内，我们求生存；8小时以外，我们求发展，赢在别人休息的时间”。

销售过程中销的是什么？ 答案：自己

1、世界汽车销售第一人乔•吉拉德说：“我卖的不是汽车，我卖的是我自己”；

2、推销任何产品之前首先推销的是你自己；

3、产品与顾客之间的桥梁是销售人员本身；

4、假如客户不接受你这个人，他还会给介绍产品的机会吗？

5、不管你如何跟顾客介绍你所在的公司是一流的，产品是一流的，服务是一流的，可是，如果顾客一看你的人，像三流的，一听你讲的话更像是外行，那么，客户肯定不会跟你谈下去，你的业绩会好吗？

6、让自己看起来像一个好的产品。销售过程中售的是什么？ 答案：观念

观——价值观，就是对顾客来说，重要还是不重要的需求。念——信念，客户认为的事实。

1、卖自己想卖的比较容易，还是卖顾客想买的比较容易呢？

2、是改变顾客的观念容易，还是去配合顾客的观念容易呢？、3、所以，在向客户推销你的产品之前，先想办法弄清楚他们的观念，再去配合它。

4、如果顾客的购买观念跟我们销售的产品或服务的观念有冲突，那就先改变顾客的观念，然后再销售。买卖过程中买的是什么？ 答案：感觉

1、人们买不买某一件东西通常有一个决定性的力量在支配，那就是感觉；

2、感觉是一种看不见、摸不着的影响人们行为的关键因素；

3、它是一种人和人、人和环境互动的综合体。

4、假如你看到一套高档西装，价钱、款式、布料各方面都不错，你很满意。可是销售员跟你交谈时不尊重你，让你感觉很不舒服，你会购买吗？假如同一套衣服在菜市场屠户旁边的地摊上，你会购买吗？不会，因为你的感觉不对；

5、企业、产品、人、环境、语言、语调、肢体动作都会影响顾客的感觉。在整个销售过程中的为顾客营造一个好的感觉，那么，你就找到打开客户钱包“钥匙”了。

你认为，要怎样才能把与客户见面的整个过程的感觉营造好？ 买卖过程中卖的是什么？ 答案：好处

好处就是能给对方带来什么快乐跟利益，能帮他减少或避免什么麻烦与痛苦。

1、客户永远不会因为产品本身而购买，客户买的是通过这个产品或服务能给他带来的好处；

2、三流的销售人员贩卖产品（成份），一流的销售人员卖结果（好处）；

3、对顾客来讲，顾客只有明白产品会给自己带来什么好处，避免什么麻烦才会购买。

所以，一流的销售人员不会把焦点放在自己能获得多少好处上，而是会放在客户会获得的好处上，当顾客通过我们的产品或服务获得确实的利益时，顾客就会把钱放到我们的口袋里，而且，还要跟我们说谢谢。面对面销售过程中客户心中在思考什么？

答案：面对面销售过程中客户心中永恒不变的六大问句？

1、你是谁？

2、你要跟我谈什么？

3、你谈的事情对我有什么好处？

4、如何证明你讲的是事实？

5、为什么我要跟你买？

6、为什么我要现在跟你买？

这六大问题顾客不一定问出来，但他潜意识里会这样想。

举个例子来说：顾客在看到你的一瞬间，他的感觉就是：这个人我没见过，他为什么微笑着向我走来？他的潜意识在想，这个人是谁？你走到他面前，张嘴说话的时候，他心里想你要跟我谈什么？当你说话时他心里在想，对我有什么处处？假如坚他没好处他就不想往下听了，因为每一个人的时间都是有限的，他会选择去做对他有好处的事。当他觉得你的产品确实对他有好处时，他又会想，你有没有骗我？如何证明你讲的是事实？当你能证明好处确实是真的时，他心里就一定会想，这种产品确实很好，其他地方有没有更好的，或其他人卖得会不会更便宜，当你能给他足够资讯让他了解跟你买是最划算时，他心里一定会想，我可不可以明天再买，下个月再买？我明年买行不行？

所以，你一定要给他足够的理由让他知道现在买的好处，现在不买的损失。因此，在拜访你的客户之前，自己要把自己当客户，问这些问题，然后把这些问题回答一遍，设计好答案，并给出足够的理由，客户会去购买他认为对自己最好最合适的。售后在介绍产品时如何与竞争对手做比较

销售中的一些原则：

一、不贬低对手

1、你去贬低对手，有可能客户与对手有某些渊源，如现在正使用对手的产品，他的朋友正在使用，或他认为对手的产品不错，你贬低就等于说他没眼光、正在犯错误，他就会立即反感。

2、千万不要随便贬低你的竞争对手，特别是对手的市场份额或销售不错时，因为对方如何真的做得不好，又如何能成为你的竞争对手呢？你不切实际地贬低竞争对手，只会让顾客觉得你不可信赖。

3、一说到对手就说别人不好，客户会认为你心虚或品质有问题。

二、拿自己的三大优势与对手三大弱点做客观地比较

俗话说，货比三家，任何一种货品都有自身的优缺点，在做产品介绍时，你要举出已方的三大强项与对方的三大弱项比较，即使同档次的产品被你的客观地一比，高低就立即出现了。

三、独特卖点

独特卖点就是只有我们有而竞争对方不具备的独特优势，正如每个人都有独特的个性一样，任何一种产品也会有自己的独特卖点，在介绍产品时突出并强调这些独特卖点的重要性，能为销售成功增加了不少胜算。服务虽然是在成交结束之后，但是它却关系着下次的成交和转介绍的成功，那么，怎么样才能让你的售后服务做得让客户满意呢？ 答案：你的服务能让客户感动 服务=关心关心就是服务

可能有人会说销售人员的关心是假的，有目的，如果他愿意，假的，有目的地关心你一辈子，你是不是愿意？

一、让客户感动的三种服务：

1、主动帮助客户拓展他的事业：没有人乐意被推销，同时也没有人拒绝别人帮助他拓展他的事业。

2、诚恳关心客户及其家人：没有人乐意被推销，同时也很少有人拒绝别人关心他及他的家人。

3、做与产品无关的服务：如果你服务与你的产品相关联，客户会认为那是应该的，如果你服务与你的产品无关，那他会认为你是真的关心他，比较容易让他感动，而感动客户是最有效的。

二、服务的三个层次：

1、份内的服务：你和你的公司应该做的，都做到了，客户认为你和你的公司还可以。

2、边缘的服务（可做可不做的服务）：你也做到了，客户认为你和你的公司很好。

3、与销售无关的服务：你都做到了，客户认为你和你的公司不但是商场中的合作伙伴，同时客户还把你当朋友。这样的人情关系竞争对手抢都抢不走，这是不是你想要的结果？

三、服务的重要信念：

1、我是一个提供服务的人，我提供服务的品质，跟我生命品质、个人成就成正比。

2、假如你不好好的关心顾客、服务顾客、你的竞争对手乐意代劳。

四、结论：

一张地图，不论多么详尽，比例多精确，它永远不可能带着它的主人在地面上移动半步„„

一个国家的法律，不论多么公正，永远不可能防止罪恶的发生„„

任何宝典，即使我手中有武林秘籍，永远不可能创造财富，只有行动才能使梦想、目标、计划及一切具有现实意义！

第四篇：销售与收款内控

企业销售与收款的内部控制

摘要：会计电算化的应用，对内部控制产生了深远的影响，对内部控制制度提出了新的要求，手工会计下所采用的内部控制制度已不适应电算化会计的需要。会计电算化的实施，大大提高了会计信息处理的速度和准确性，能为用户提供及时、准确的会计信息，是会计事业发展史无前例的飞跃。但这个飞跃也给审

计工作带来很大的影响。

关键词：电算化；会计信息系统；内部控制；控制活动

当企业产品在市场竞争激烈的条件下，要实现其经营目标，销售业务的关键作用越来越明显。扩大市场占有率、提高销售额是降低成本的主要途径。所有的投资战略分析以及企业的财务计划无不从确定市场销售预测开始。企业运营管理者都非常清楚，没有销售就没有生产经营，销售是企业运营的龙头。因此，所有企业无不对销售和市场开发给予极大的关注。当然，挑战、机遇和风险并存，销售与收款已经成为企业管理中非常复杂而且比较难控制的业务环节，其发生风险的几率也在不断增加。

一、企业销售与收款的风险

在制造行业中，销售与收款是企业经营活动非常重要的工作，其基本包括6个环节——市场推广、销售合同谈判和签订、客户服务、发货、开具发票确认应收账款、收款。销售与收款环节中，收款是最后一个环节，体现前面环节的成果，如果前面各环节出现舞弊风险，将会给收款环节留下很大的财产损失风险。同时销售业务质量的高低完全可以体现在应收账款的变化上，从财务上看，会计科目应收账款的借方反映销售额的多少，贷方反映货款回收的多少，余额则反映没回收的货款还有多少，所以如果销售与收款的风

险发生了，最终会体现为企业的财务风险。

企业为了在竞争中赢得主动，抓住商机，除了要提高产品质量、改善售后服务外，还要运用赊销方式来扩大销售，只要有赊销就必定有应收账款。在当今中国，商品与劳务的赊销、赊供已成为经济发展中的一个基本特征。而商品、劳务赊销的结果，一方面扩大了企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，另一方面又形成了一定的应收账款，增加了企业经营风险。随着这一销售方式的普遍运用，不少企业应收账款占总资产及流动资产的比重居高不下，严重影响了资金周转，甚至产生大量的呆坏账，给企业带来极大的财产损失。因此，企业必须采取措施，制定合理有效的管理办法，加强销售与收款中各环节的风险管理，特别是做好应收账款的事先预防、事中监督和事后回收等管理工作，以保证

应收账款的合理占用水平和收款安全，降低财产损失带来的财务风险。

企业销售与收款业务是企业的重要工作，笔者在某公司了解到，年销售3亿多元，应收账款平均余额在1.4亿元，已经核销的坏死账累计2200万元，账面还有呆账2100万元，2年以上账龄的应收账款占总应收的16％。企业在市场扩张过程中，怎样控制收款风险，怎样平衡占领市场和赊销风险的关系是应该考虑的问题。

二、销售与收款风险控制的方法探讨

1、职能分离法

职能分离法适用于预防企业所有业务环节的舞弊风险，销售一收款循环也不例外。很多企业中，销售一收款循环过程一直由销售部独立负责，这种独家控制销售一收款业务的好处是能够提高工作效率。但是，同时也增加了潜在的风险。比如销售人员出卖企业信息资料，侵吞市场推广费，自己开公司销售本企业和

竞争对手的产品，参与制造仿冒本企业产品，贪污挪用销售货款以及滥用公关交际费用等等。为了预防这些问题，企业可将销售一收款业务循环中的业务环节进行拆分。例如，将前期的市场拓展和销售合同签订、客户信用评估以及售后服务进行分割；销售人员的业务主要集中在市场拓展和销售合同签订；客户服务由质量管理部负责；信用评估则由独立的信用管理部或财务部信用管理人员负责；销售发货则由物流部组织

安排；销售人员催款，而货款回收则由财务部为主负责办理。

2、建立客户信用评估和控制机制

在签订销售合同以及办理销售发货的业务环节中，一个非常重要的控制环节就是客户信用评估。过去由于企业对客户信用评估不重视，为了占领市场盲目扩大客户源，为日后销售收款埋下了巨大的隐患。一些销售业务人员更是利用企业信用管理的漏洞，冒险向不该发货的“特殊客户”大量发货，导致企业出现巨额的坏账损失。这就是业务人员舞弊活动的后果。为此，规模到了一定程度的成熟企业纷纷建立了客户信用评估控制程序，并建立了独立于销售部门的信用管理部。当销售业务人员和客户谈判签订销售合同前，必须事先经过信用管理部门的调查和风险评估。销售部门提出的赊销额度，事先也必须获得信用管理部门的审核并经过主管副总或总经理的批准。当销售业务人员向物流部提出发货申请前，必须经过信用管理部的核查，确保发货额度控制在已经批准的赊销限额之内。信用管理部门有权根据客户的资信情况和过去的付款情况拒绝或批准销售发货申请。

信用评估部门须了解客户信息，建立客户档案，对客户资料实行动态管理，及时更新，为评定客户的信用等级提供依据，依此确定采用不同的销售方式。

国际大公司实践证明，有效的信用控制可以极大地预防销售业务中应收账款的安全风险。

3、建立客户访问和应收账款对账制度

作为控制和预防销售舞弊风险的重要政策，企业可以制定内控和内审人员对客户进行访问的制度。企业高层领导可定期或不定期访问客户，内控人员也应当在对被审计单位的客户进行随机抽查访问，可以直接了解客户对被审计企业销售业务人员的看法，以及对公司客户服务水平的反馈意见；企业的财务部应收账款主管人员以及信用部人员也应当对客户定期进行对账。达到对本企业销售业务人员遵守企业规定起到

监督作用。

4、制定严格的销售收款政策

保证销售货款安全、及时足额返回企业是一项重要工作。财务部是应收账款和收款业务的主体。企业应当明确规定禁止销售业务人员收取现金货款，同时尽可能要求客户直接向公司指定账户汇款支付销售货款。对于一些临时需要支付现金或承兑汇票的客户，则应当制定程序要求客户或销售业务人员提前向公司财务部主管和其销售主管报告具体的付款时间、付款数额、付款方式以及携带转账的安全措施。预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。企业内控人员、财务主管以及销售业务主管应当定

期对销售回款进行监督检查，抽查核对与客户的往来账务，预防舞弊行为的发生。

5、建立应收账款分析、催收和预警制度

企业要建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门负责应收账款的催收，财务部门有权督促销售部门加紧催收。应收账款超过2年会失去诉讼时效，企业应按季度分析账龄，建立风险预

警程序，向货款清收部门预警接近诉讼时效的应收账款，以及时采取财产保全、法律诉讼等措施，对催收

无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决，最低程度降低应收账款形成坏账的风险。

6、建立确认制度

建立确认制度。要求销售人员做到，及时取得客户的收货确认函和收到发票确认函，销售部门负责专

门整理和保存，避免对方恶意拖欠或货物丢失，造成公司损失。

设置销售台账，及时反映各种商品销售的开单、发货、收款情况。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据，如果客户恶意拖欠，产生了法律纠纷，这些资料和单据将是企业以

后维权的有力证据。

7、控制销售渠道

有些企业放弃对销售业务人员的控制，只要完成预定的销售目标和费用指标后，销售人员干什么企业也不管。这种做法弊端显而易见，销售人员容易和客户或竞争对手勾结，做出损害公司利益的事情。有些企业或者干脆将销售业务包括售后维修服务都委托第三方贸易公司和专业维修公司去做，大多数家电行业即是例子。这样做的好处是充分利用第三方的专业营销能力和维修技术力量，便于集中精力做好产品质量和提高生产效率。但是，其缺陷也非常明显，这些第三方将控制企业的整个销售渠道和商业秘密。

8、建立舞弊案件举报制度

为了预防各种舞弊行为产生，企业也会建立特别的舞弊案件举报处理规定。企业的内部审计、内部控制、纪检监察等有关部门设立了一个舞弊案件举报中心，设置公开的电子邮箱，接受来自企业员工或外部

相关单位及人员的举报。这里包括来自客户甚至竞争对手的举报。

9、严格执行退货和三包政策

产品销售后的三包政策也是销售一收款循环中的一个分支环节。执行三包政策的关键是要对退货商品进行严格的鉴定，原则上只有质量部门才能对客户退货进行质量鉴定，见到质量部门的鉴定报告后，属于

退赔范围的，销售部门才能执行退赔，要预防销售业务人员利用三包政策从事舞弊活动。

10、销售人员自律声明

销售业务人员作为敏感岗位职工应当签署员工自律声明。此外，企业还应当制定销售人员保证书。该保证书主要针对销售人员特别设计。这里包括：承诺遵守公司内控管理政策，遵守和客户、销售代理商和经销商的交往原则，遵守信息发布规矩，填写销售人员工作日志等。销售人员特别要对违反申明承诺后的公司处罚事先做出接受承诺。以保证企业发现销售人员违反职业道德后能够及时做出有效的处罚。销售人

员保证书对销售一收款业务中的各业务环节都具有预防舞弊风险的作用。

11、销售人员工作日志

这是针对销售人员工作特点设计的一套最关键的控制措施。销售业务人员和其他业务人员的工作有一个重大的区别，那就是点多面广，频繁出差或长期驻外工作远离办公现场。销售人员的工作压力普遍较大，也非常辛苦。为了鼓励销售业务人员积极拓展市场，为客户提供良好的售后服务，许多企业均会给予各种

不同的优惠政策。但是，也正因为具有这些特点，企业也最容易对销售业务人员失去有效的监督和控制。

事实上，销售业务人员已经成为企业最难管理的一个特殊团队。

用制度规定销售人员必须填写工作日志。采用工作日志管理法，首先应当在销售管理程序中具体规定工作日志的基本格式和填写要求。当驻外销售业务人员严格按照日志规定填写其每天的具体工作内容后，一方面业务人员自己可以及时回顾总结日常工作，妥善安排每天的工作计划，规范自己的在外行为，另一方面其销售主管可以有效检查和验证业务人员在外活动的具体细节。销售主管和财务部主管在审批业务人

员的费用报销单据时也多了一个辅助验证的依据。

一个企业发展到一定的规模后，必须要有严密的控制体系，依靠部门之间相互牵制、监督，依靠固化的流程去控制运行，减少主观臆断，这样才能保证总体风险最小，整体运营质量最高。以上方法和措施中没有那个方法是绝对有效的，各个企业应当根据本企业自身的实际情况使用。关键问题是建立控制制度后

要认真贯彻执行，防止流于形式。

第五篇：浅谈销售与市场

再谈销售与市场

今天有幸和一位在IT通信行业从事营销管理工作N年的大哥交流，畅谈间话题转到销售与市场的界定与关系上来，我便把自己多年来的感受“发表”了一番。在大哥默默的启发下，我瞬间对两者的差异和管理有了更开阔的认识，忍不住一回到家就坐下来写下来。

先回顾和提炼原先的总结，销售（Sales)的核心职能是客户开发和客户关系管理，目标是把产品卖出去，成果是合同和回款；至于市场(Marketing)，它的核心职能是整合营销传播与推广，目标是塑造真正属于消费者的品牌，成果是给客户一个理由：一个愉悦地和销售签订合同的理由，并且成为销售的忠诚客户。总的来说销售是挑战性最强、压力巨大、也最折磨人的一项工作，而市场则更倾向于创意、知识管理与创新型的工作。

今天我的体会是市场最终要让销售从挑战性极强的工作变成事务性的“小儿科”工作，极端地讲，就是要让“销售”成为不需要！为什么这么说呢？用个例子来解释下，拥有近125年历史的可口可乐，我想绝对是拥有全球最广泛销售网络和最密集销售网点的一家企业。那么，可口可乐的销售现在需要像一个新生产品那样“富有挑战”地去推销吗？没有销售员来解说、来攻关我们就不喝或者喝得少了吗？不会！原因就在于可口可乐打造了全球最有价值的品牌！这个品牌是怎么打造的？就是通过Marketing！通过神秘的配方、合适的口感以及包装，准确的定位，广泛密集的分销，统一、持续的消费者互动，也就是整合营销传播与推

广，才不断为可口可乐的品牌大厦“添砖加瓦”，持续地在消费者心智中营造独特的、差异化的核心利益和品牌体验，而这个品牌运动已经持续了125年！当然，在这期间，销售发挥了巨大的作用，一开始也许是决定性的作用，想象一下，在125年前，潘伯顿医生拿着一罐Coca-Cola非常卖力地吆喝、解说，但是绝大多数人并不理睬，甚至耻笑“怪味糖浆”，为此，可怜的潘医生苦恼不已，倍感压力，但在他不懈地、极富激情的推荐下，终于，有个客户端起了未来的世界第一饮料......然而，到了今天，可口可乐的销售还需要这么干吗？！我想，现在的销售更多的在处理代理和合作的申请、强势的利益谈判、以及网点维护与服务吧，当然，这些工作已经越来越事务性了！

可见，市场工作是塑造品牌的工作，是通过和销售的通力合作不断减轻销售压力的工作，是促使销售的成效呈几何级数增长的解决方案之一，是让产品自己长出翅膀的极富意义和价值的创造性工作！当然，销售和市场谁都离不开谁，它们越能互相理解、精诚合作，就越能又快又好地塑造强势品牌、高价值品牌，也越能使企业的成长获得永续的、鲜活的、强劲的动力！从这一点说，销售与市场就是“黄金搭档”！

浅谈销售与市场

高中时有一次从旧书摊淘到一本书《美国亿万富豪如何赚到第一桶金》，看完后发现85%的富翁是业务员出身的。当时适逢中国开始市场经济之旅，于是，大学填报志愿时就懵懵懂懂地填了市场营销专业。就读期间，发现所学知识过于理论化，而且一直惦记着那个“伟大发现”的数据，便在大一的暑假开始找实践机会，先后在俊泉茶业、浙江中新农副食杂有限公司做销售，大三实习时还进入了浙江明日营养保健品有限责任公司做市场工作，负责过舟山市场的策划和拓展。这样，顺利地将市场和营销工作都尝试了一下。当时，又自信地认为除了市场营销，还需要懂点管理。于是，便一门心思找外企打算学习其先进管理理念和经验，后来如愿以偿进了一家石油化工的外资企业。也许是命运的安排，接下来的十年却走向了一条市场之路，尽管不是纯市场策划，但一直隶属于市场部或者产品管理部，而非销售部。于是，无论所做产品的业绩多好，所属部门也难免被公司边缘化的命运。原因很简单，市场是要花钱的，而销售是赚钱的，你再有苦劳，也不容易量化，始终不及销售，哪怕每天不去上班，只要月底回款达标甚至超额，就足以让老板“容颜大悦”，丰厚奖金、加薪、升职好事连连，而市场人员则只能望洋兴叹“走错路了”。

郁闷之余，经常思考市场与销售的区别与关系，也尝试在工作中演练如何将两者结合起来达成产品或者解决方案的成功规模商用，渐渐有了点心得。首先，从职能分工来看，两者是市场营销不可或缺的“左膀右臂”。市场工作（Marketing）主要包括市场调研、市场策划、市场活动执行与效果评估以及改善，其中，市场策划主要包括了市场细分、目标用户群选择、市场定位、4P组合，有部分“务虚”的工作。销售（Sales）则主要负责客户开发、业务洽谈、合同谈判与签订、合同执行与回款以及客户关系建立和维护，基本是“务实”的工作。从职能分工来看，两者是互补的，尤其对于快消品之类面向最终消费者（User）的产品来说，更是如此。毕竟，一个没有核心定位和利益的产品即使有再好的业务员也难以俘获消费者的心，更别提培养终身客户了，反之，没有优秀的销售对客户关系的建立和维护，那么产品的卖点再好，也不易形成广泛高效的分销和持续商用。对于通信设备提供商（如HW）来说，由于通信系统的目标客户非最终消费者（仅仅是半成品，最终产品是用户直接可以使用的语音、数据等业务与应用），所以在产品推广上会更强调销售驱动。但是，中国的通信业巨头们正由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商转变，从设备的运营日益转向业务创新、服务创新、行业应用解决方案、客户定位的创新。目前，原先研发、销售“两架马车”驱动的情况正在改变，可以预见的是，以“最终目标消费者为中心”的市场工作会日益重要，并将与销售紧密结合，上述公司的成功也说明了这一点。其次，从市场营销流程来看，两者也是一个闭环管理中不可缺失的环节。市场（研究、细分、定位、策略）到销售（客户、合同、回款）再回到市场，从制定市场营销计划，实施市场营销活动，到最终对效果、业绩的分析、评估、改善形成一个闭环管理，从而不仅使产品推广少走弯路，而且促使产品的更新换代具备了自我驱动的再生力，最终有利于产品的持续成功商用。再次，从消费者与客户（此处客户非最终消费者，如中间商）的特点来看，也需要市场与销售的密切配合。以消费品市场为例，消费者分散、数目巨大，绝对的“一对一”营销不现实，效率也不高，而通过市场宣传推广则可以使信息快速到达。至于组织品市场，客户集中度高、数目相对少，并且需要深入地洽谈从产品到合作的细节，所以紧靠广泛市场推广是无法完成的，而销售则可以实现“精准出击”。最后，从专业细分的角度来看，市场聚焦于客户需求的研究，需要富有创意地找到USP（unique selling proposition，独特销售主张，也即卖点），而销售更侧重客户关系的研究和建立。让专业的人或者团队专注地做专业的事，正是符合了精细化管理的要求。

可见，销售和市场是市场营销活动中互为支撑、互相促进的两个环节，是企业高效达成组织目标不可或缺的行为。用一句话来说，市场工作的核心内容是需求研究与执行，核心任务是创意，目标是从需求的角度给销售的达成一个说得响、叫的硬的理由；而销售工作的核心内容是关系研究与执行，核心任务是客户关系管理，目标是合同和回款。两者的有机结合使市场营销工作得以圆满。