9.生产计划管理指导书

第一篇：9.生产计划管理指导书

NCS-WP-7.1-01生产计划管理指导书修改号：0页次：1/6

生产计划管理指导书

1、目的本指导书阐述了船舶建造生产作业计划编制与管理的职责分工和要求，旨在确保船舶制造过程满足建造方针规定的大节点计划要求，以确保船舶按期交付。

2、适用范围

本指导书适用于本公司船舶制造全过程的生产、作业计划控制。

3、职责

3.1 公司分管生产的副总经理负责编制船舶《五大节点时间指令》（NCS-QP-7.1-01-R03），并负责对船舶制造全过程的领导和总的监督协调。

3.2 公司总调室负责编制“船台搭载网络图”和“产品大节点日程计划”、“船台分段总组、吊装程序作业计划”以及“月度完成指标”等计划，并进行过程中的计划监控和协调。

3.3 各生产主管部门负责编制本区域“产品综合项目作业计划”，并组织计划的实施和过程中的管理，确保按计划运行。

3.4 各工区负责编制“周生产日进度作业计划”和“产品必检项目交验计划”，并组织实施和加强对过程中的管理，确保计划的实现。

3.5 各班组长负责本组人员的安排和计划的实施，确保日事日毕和日清日高。

3.6 船研所负责编制产品“出图计划”并按计划提供图纸和软件。

3.7 供应科负责按定额和纳期采购，确保物资供货。

3.8 设备管理科负责生产过程中的设备和动力保障。

3.9 安全管理科负责生产全过程的安全环境和安全动态进行监控。

3.10其他非生产部门，严格履行本部门的职责，为生产提供服务保障。

4、实施

4.1 生产作业计划的编制

4.1.1 根据公司三年滚动计划和产品合同以及年度工作目标，由分管生产的副总经理在产品商务合同生效后一月内编制各产品《五大节点时间指令》（NCS-QP-7.1-01-R03），内容包括：开工、上台、下水、试航、交船等五个方面，经总经理签发，作为公司各种计划编制和工作安排的原则依据。

4.1.2 根据公司年度工作目标，总调室负责进行生产任务负荷分析和分解，作为生产管理的参考，同时编制以下有关计划并经分管副总经理审核和主管领导审批后下发。

a.产品“分段划分图”确定后，根据其“建造方针”的思想，在半月内编制出“船台搭载

网络图”，主要思路是以定位分段为起点，然后以此向尾、向首、向上逐步展开并确保其逻辑性合理，这作为分段总组和大合拢吊装的基本程序。

b.依据产品《五大节点时间指令》（NCS-QP-7.1-01-R03），在半月内编制出“产品大节点日程计划”，内容包括：技术和物资准备、号料和分段预制开工、上台合拢和机舱及首尾段吊装、轴线照光和主付机进舱、船台工作的完整性和下水、机舱通电和主付机动车、倾斜和航行试验、进坞检验和交船等主要节点，作为各部门计划编制和生产管理的基本依据。c.根据“船台搭载网络图”和“产品大节点日程计划”，在半月内编制出“船台分段总组、吊装程序作业计划”，主要内容包括：中合拢分段最迟提供时间、分段总组开完工时间、分段大合拢吊装时间等，并优先于机舱和艉部区域，作为上下道综合计划管理的依据。d.根据设计所提供的“产品主要设备清单”和“船台分段总组、吊装程序作业计划”，在半月内编制出“产品主要材料、设备纳期表”，作为物资订货的时间依据。

4.1.3 根据“船台分段总组、吊装程序作业计划”，有关部门编制以下计划，并经各部部长审核和分管副总经理审批后下发。

a.总调室在半月内编制出“水下系统综合项目作业计划”，内容包括：零件粗镗孔、部件预制、金加工、拂配、精度镗孔、系统安装、调试及交验等方面，作为相关部门工作的依据。

b.钢结构制造部在一个月内编制出“分段预制综合项目作业计划”，内容包括：软件提供、原材料集配预处理、号料加工、零件小组装集配、分段管舾件预制集配、上台和移胎翻身、预舾装及交验、预涂装完工等方面，作为部门工作安排的依据。

c.船舶工程部在两个月内编制出“分段大合拢综合项目作业计划”，内容包括：分段总组的装焊和管电铁舾件预装及交验补涂的开完工时间；分段大合拢的定位、装配完工、焊接完工、各种舾装件安装完工、完整性交验、舱室密性交验、涂装开完工等方面，作为部门坞内生产安排的依据。

d.船舶工程部在两个半月内编制出“船舶码头舾装及调试综合项目作业计划”，内容包括： 机电、管系、铁舾、居装、涂装等各分段、各项目、各区域、各系统的安装调试、完整性交验、试航及交船前的作业计划，作为码头工作安排的依据。

e.外协组在三个月内编制出“产品船装舾装件供货计划”，内容包括自制件和外购件、外协加工件的项目清单和开完工及集配时间，作为制作和供货的依据。

4.1.4 根据公司年度工作负荷分摊和有关计划以及各部所反馈的综合作业计划，总调室于每月25日编制出各部门“月度完成指标”，内容主要是按部门或生产区域、分产品，并以

每周为阶段所必须达到的形象进度，作为各部门、工区月度工作的目标和考核依据，4.1.5 根据“月度完成指标”计划，各部和工区进行计划分解并于月28日前编制出“周生产日进度作业计划”和月度“产品必检项目交验计划”，作为工区施工安排的依据。

4.2 计划编制的要求

4.2.1 各种计划必须坚持“小计划服从大计划、下级计划服从上级计划、分解计划服从原则计划、次要项目服从主要项目、关键线路不得随意改变”的原则，4.2.2 舾件预制、分段预制等平行作业必须按流水线生产和壳舾涂一体化的思路，船台施工和码头舾装等交叉作业必须坚持空间上分道、时间上有序和综合协调的原则。

4.2.3 本部门计划中，如有受相关部门或区域制约的方面，必须提前联系确认并注明具体意见，以便与生产流程相互衔接，同时对于特殊作业必须注明防护措施和要求，要使各种计划形成网络管理并确保有序运行。

4.2.4 作业计划发放既要发给直接下属人员，又要报送上级有关领导，既要发给实施部门，又要发给相关部门，并按《图纸、工艺文件管理指导书》（NCS-WP-4.2-01）的要求进行记录和控制。

4.3 生产作业计划的执行

4.3.1 钢结构部负责从原材料预处理到零件号料加工、各种管舾件预制、部件小组装、分段大组装和预舾、预涂等工作组织实施，并对全过程进行协调和控制。

4.3.2 船舶工程部负责从分段总组到分段吊装合拢、各种管机电铁舾件的安装、船舶涂装及下水和码头舾装的机电、管系、铁舾、居装、涂装等完整性到交船整个生产组织实施，并对全过程进行控制和协调。

4.3.3 各工区必须合理安排好劳动力，科学组织生产，确保各个项目按计划运作。

4.4 生产作业计划的控制

4.4.1 质检科于每周末将本周的分段结构、预舾、预涂装交验情况和船台施工、码头舾装各项目交验情况分别统计上报给公司分管副总、总调室和主管部门，作为月度考核的依据。

4.4.2 各生产主管部门的项目主管，于每周末将各产品的计划执行情况统计并填报“生产状态表”给有关领导和部门，作为宏观监控和协调的参考依据。

4.4.3 各级生产会议的程序：

a.公司每月26日左右召开一次生产大会，特殊情况临时组织会议，由公司主要领导主持，参会对象为各工区主任、各生产主管部的正副部长、各职能科室的科长和公司有关领导，会议内容主要是总结和分析当月生产等工作，下达下一月的目标任务，提出具体要求，会

议形成记录或纪要。

b.各生产主管部门每周召开“周末生产例会”，由各部部长主持，参会人员为所属工区和有关职能科室相关人员，会议主要内容是小结本周生产进展情况，解决工区之间、上下道之间的协调和一些特殊问题，对下周工作进行平衡和协调并提出工作要点和讨论解决措施。

c.各工区每天下班前进行一次生产碰头会，由工区主任主持，参加人员是工区管理层或班组长，主要是对当天工作进展情况，重点是围绕交验项目进行检查和对明天工作进行具体布置。

4.4.4 各种生产会议必须是围绕总计划和关键线路上的项目，并以排找问题、解决问题和理顺生产关系为重点，以生产、安全、质量、节约、文明等为主要内容，以关键线路不受阻和提高生产力为目的。以明确任务和强化各级的责任性为手段，要使总目标和大节点计划得到有效控制。

4.4.5 总调室的有关人员对生产重点进行计划监控和协调，月底编制出各区域“月度指标完成情况统计表”，作为公司考核的依据。

4.4.6 根据“分承包合同管理与考核指导书”的有关职责分工和考核内容以及实施细则，实行按月分级以生产计划、安全、质量、文明生产、设备等方面进行考评，主要程序是： a.公司总经理对副总经理和全体中层以上干部考核，各副总经理对分管部门和相关中层干部进行考核.b.总调室对船研所、管加工工区、金加工工区进行考核，各部部长对相关科室、工区和有关中层干部进行考核。

c.安全管理科、质量管理科、设备管理科分别对各工区的对口项目进行考核。

d.各工区主任对下属的副级、各管理人员和班组及班组长进行考核，各班组长对各员工进行考核。考核结果直接与部门及个人的月收入挂钩实行浮动。对工作严重失责或主观原因连续拖延计划的责任人将按有关制度严肃处理。

4.4.7 对于产品的更改项目或者是临时增加的项目任务，总的原则是该项目所属的分段流转到哪个区域即由该区域的部门施工，并必须按相关计划时间完成。

4.4.8 各生产主管部门对分管区域的作业项目如果没有形成文件或程序不能保证计划或质量时，则应编制相关“作业指导书”加以控制。

4.4.9 各级责任人对分管区域的生产，必须狠抓计划的落实并加强过程中的协调和监控，遇有特殊因素影响生产计划顺利实施的，必须及时出具书面报告，由主管部门审核并提出

主导意见后上报，经公司分管副总批准后实施。

4.4.10 随着信息化技术的运用和现代造船模式的推广，必须逐步试行和运用一些新的管理技术，比如：公司各种生产作业计划运用计算机联网、采用图表形式监控管理等方法。

5、记录

5.1 各种生产会议必须做好原始记录和保存、归档，有关专题会或者特别重要的会议由组织会议的部门负责整理出“会议要点”，并下发到有关参会人员并归入档案。

5.2 《五大节点时间指令》（NCS-QP-7.1-01-R03）、“大节点日程计划”和“船台搭载网络图”由总调室负责收集并归入档案。

5.3 “船台分段总组、吊装程序作业计划”和“月度完成指标”由总调室负责收集保存。

5.4 “综合项目作业计划”、“周生产日进度作业计划”和“产品必检项目交验计划”分别由编制部门负责收集保存。

5.5 “产品生产状态表”、“分段、各项目交验统计表”、“月度计划执行情况统计表”由统计部门负责收集保存。

5.6 “月度考核表”由各主管部门和企财部负责收集保存。

6、发放范围

此文件发放至：公司经理层、管理者代表、总调室、船研所、经营供应部、企财部、保障部、钢结构制造部、船舶工程部、质量管理科、安全管理科、动力设备科、人事科、各工区、内审员。

7、附录

附录一《生产会议纪要》（NCS-WP-7.1-01-R01）

附录二《五大节点时间指令》（NCS-QP-7.1-01-R03）

附录一格式编号：NCS-WP-7.1-01-R01

生产会议纪要

时间地点：

参加人员：

会议主题：

会议主持：

会议要点：

记录整理人/日期：

第二篇：生产计划管理

生产计划管理目的与适用范围

对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成。适用于生产计划的控制。职责

2.1销售部负责提供市场信息。

2.2供应部负责生产物料的采购。

2.3生产部负责生产计划的制定，组织各厂生产。

3工作程序

3.1生产计划

3.1.1每月22日，销售部根据合同评审结果制定下一个月的“月销售计划”，经批准交生产部。

3.1.2生产部根据月销售计划，结合厂、车间生产能力，于每月的28日制定下一个月的“月生产计划”，经批准交有关部门。

3.1.3供应部根据月生产计划进行生产物料的采购。

3.1.4生产部、销售部根据月生产计划及销售实际，于每周四提出下一周生产计划，交供应部、各有关厂。

3.2生产计划的控制

3.2.1各有关厂按周生产计划，控制生产进度。

3.2.2各有关厂每日生产情况填写“生产日报表”报生产部。并在每月统计本月生产计划达成情况。

3.2.3如因人员、设备等因素使计划不能按期完成，各有关厂应及时与生产部沟通，进行必要调整。有生产部与销售公司沟通。

3.3临时生产计划

对于紧急定单，生产部应安排临时生产计划，给有关部门。如因此影响原生产计划，应下发“生产计划变更通知”给有关部门。

3.4冬酿生产计划

冬酿生产计划根据酒库藏数、产品结构、年销售计划等于每年七月另行制定。经批准交有关部门。

第三篇：主生产计划管理

主生产计划管理的作用

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。

3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

制造企业怎样做生产计

因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。

我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。

当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。

我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。

希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。

2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；

2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

PMC主要岗位职责:

1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；

2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；

3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；

4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；

5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；

6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；

7、完成上级交办的其他各项工作事项。

岗位要求：

1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上

2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；

3、具有较强的协调及沟通能力；

职位描述:

1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；

2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训； 3.制造性行业工作经验5年以上。

4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。

职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)

职位描述:

PMC经理 工作描述：

1、PMC管理体系建立

1.1、负责组织建立健全PMC管理体系

1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告

2、计划管理

2.1、负责营销订单的转化

2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理

3、物控管理

3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.2、负责物料库存的控制

4、团队建设

4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作

5、日常事务

5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作

5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作

5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作

5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作

6、其他：上级部门交办的其它工作

任职要求：

1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。

2、身体：体质良好，心理健康。

3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。

4、工作经验：

4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。

4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。

5、具备能力：

5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力

职位职能: 物料经理

职位描述:

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT

第四篇：生产计划管理规定

******铜业制品有限公司

总办管字「2012」第003号

【密级】机密□秘密□

内部□普通□

【急度】特急□紧急□ 普通□版本A共5页

生产计划管理规定

一、目的：

1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

3、缩短产品生产周期，降低库存；

4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；

6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

二、部门职责及权限：

一）、部门职责：

1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关

部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；

4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

及时反馈给业务员；

5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

生产考核制度；

6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；

7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

二）、权限：

1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；

2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；

5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

四）、准时交货是生产计划部的最终目标；

三、生产订单管理流程：

1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货

期负第一责任，生产计划部负第二责任；

4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、刀具等，在一周内下转到生产车间和编写《生产工艺作业指导书》，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；

6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生

产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求；

8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车

间填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

四、生产计划管理和生产数据管理流程：

1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间

主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；

2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时

到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产

数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品

交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认

交货期，并以书面形式确认；

6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计

划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

8、补料流程：

1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定

并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；

2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废

单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生

产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；

11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写《联络单》交生产计划部，联络单要求

内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面

信息，今后追究责任一切以书面信息为准；

13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，否则按默认处理；

14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严

禁等到交货期再反馈；

五、生产计划考核：

1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单

延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；

2、采购外协及外协确认时间为收到《物资申请购买单》12小时内，新产品除外，若因采购确认时间

较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；

3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界

定），需填写《异常信息反馈单》给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

4、各责任单位填写《异常信息反馈单》确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；

5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责

任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

7、涉及采购的应在接单24小时内填写《申购单》，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单

罚款10元（新产品、新零件除外）；

8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给

上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；

9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣

罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；

10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单

造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以

上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务

员50元；

14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；

15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极

反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；

17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部

经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；

18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；

********铜业制品有限公司

总经办：

2012.2.20

呈报：总经理、副总经理张贴范围：公司各宣传橱窗

发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门一线员工

印发1份存档1份

第五篇：制造业生产计划管理

制造业生产计划管理

一、家具制造业常见生产计划类型

家具制造业常见的生产计划，按分类标准不同有以下几类：

1．按时间分

生产计划可分为：生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划和日计划。

（1）计划

是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

（2）月（季）度计划

是对每月（季）度的工作所做的计划，比计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

（3）周计划

更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（4）日计划

根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。

2．按部门分

生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。

（1）生产部计划

是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括计划、季度计划和月计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

（2）车间计划

是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

（3）班组计划

比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

3．按类别分

生产计划包括几个方面的内容：生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

（1）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

（2）设备计划

根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。

（3）人员计划

根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。

二、生产计划的制定与管理

1、制定生产计划的基本要求

（1）实事求是的原则

◆不可超出企业的生产能力；

◆不可背离材料供应实际；

◆不可不顾资金现状；

◆要与企业工艺技术水平相适应；

◆要充分考虑现场的负荷；

◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。

（2）符合企业长期计划的原则

生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。

（3）交期原则

生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。

（4）作业量平衡原则

◆同样时间段的作业量相同；

◆同样生产能力的工序工作量分配相同；

◆同一时期各部门的工作量相同。

2．制定生产计划要注意的问题

（1）明确分工

◆不同类别的计划由不同的人员去完成比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。

◆不同级别的计划由不同的人员去完成企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。

◆不同类型的计划由不同的人员去完成计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文并茂，起到互相补充的作用，更能使人明白，并且造就一种计划管理的气氛。

◆不同级别的人员，对计划负有不同的责任

一般来说，生产计划系统中的高层管理人员负责主生产计划以及综合生产计划和总体计划的制定，而一般计划员负责分解计划以及更为详尽的计划的制定。这主要也是考虑到高层的管理人员更了解全面的工作，而一般计划员更了解生产实际。

（2）全面收集信息

完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括：

◆市场信息

今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。

◆客户资料

己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。

◆生产能力

企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。

◆物料供应

供货周期、总体情况、材料质量。

◆工艺技术

企业现有的工艺技术水平，能否达到客户的要求，是否会因为工艺技术的不成熟而拖延生产时间。◆特殊刀具

特殊刀具应提前订做，以免影响进度。

◆样板确认

是否会因为样板、色板、材料、工艺结构、产品性能等各方面原因而占用时间。

◆品质要求

过于苛刻的品质要求，显然会降低生产速度。

三、“MWD”三级计划管理与“3P”控制模式

1．“MWD”三级计划管理的内容

“MWD”三级计划管理”模式，指的是：“月计划为龙头，周计划为指导，日计划为目标”的三级计划管理。

在这一管理模式中，始终贯穿计划的主线，并且把计划按照时间进行数量上以及细微程度上的分级，更好地体现了计划管理的思想。“MWD”三级计划管理的每一级都有其特有的重要作用，缺一不可。只有“三级”计划管理的巧妙结合与共同作用，才能实现整个管理目的。

（1）及时的月计划（M-MONTH）

月计划是整个生产计划的龙头，所谓“龙头”，指的是月计划是一种比年计划更为具体的，可行性更强的计划，月计划明确了各车间的具体生产内容，又给各车间具体安排生产设有了一定的自主权和空间，在计划中起着指引和方向性的作用，月计划应及时制定，因为月计划不确定，其它的周计划和日计划就无法制定，就会影响生产。

（2）完善的周计划（W-WEEK）

周计划除了生产日程安排之外，更加注重各方面的配合作业，以确保计划的按时完成。比如：物料的配置，图纸及工艺资料的发放，刀具、辅料、包装材料的到位等等。周计划可以留有一定的生产变更余地，但一般余地不大，周期计划至少要保证明信80%以上的准确。

（3）详细的日计划（D-DAY）

日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前一周至3天内制定，变化不大，所以，日计划在执行时的条件应该已经确定了，在这种情况下，日计划也就更具有操作性，日计划在一般情况下不能随意变动。

2．“MWD”三级计划管理在实施时应注意的问题

（1）月计划应该以产品数量为单位进行制定，各车间部门的工作分配应该明确合理，在计划的制定时应该充分考虑产品的配套问题和产品的交接问题，应该考虑车间的实际生产能力，应该注意工作量的平衡分配问题，并应该同时注意各方面资源的协调配置工作。月计划的制定必须符合企业的计划及总体计划的要求，要充分考虑市场的需要，库存的情况以及客户的订单，要与相关部门沟通，以切实掌握物料的到位情况，以及客户要求等，使月计划的可行性更强。并且，月计划要给车间留有一定的生产自主空间，以便于车间能动性的发挥。

（2）周计划最好是由各车间根据生产部门的月计划而自行制定，再报生产部审批，这样制定的计划才更为可行和便于落实，因为车间更加了解生产的进程，了解生产能力与生产实际。

作为生产部要做好的另一项工作是，要认真研究各车间周计划的衔接和一致性，要注意产品生产的配套。如果有产品承接关系，车间之间的周计划相差太远，则应该由生产部门进行统一协调，否则就变成了各自为政，单打独斗，必然会影响到整个生产。

（3）日计划是一种十分明确的计划，也是最为具体的生产计划。日计划要明确到产品的零部件，要明确到日加工量，明确到个人，日计划常常要在生产看板上公布，以便小组成员相互间的工作交接。日计划必须严肃，完成不了应采取加班等方式在当天弥补。采购管理

3．“3P”控制模式

“3P”控制模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的是：“产前计划、产中监控、产后总结”。它通过生产前周密而精细的计划，在生产过程中根据计划对生产进行监控，再通过生产完成之后的详细总结来实现整个生产管理过程。

具体程序：

（1）产前计划

产前计划是生产进行之前所进行的准备与筹划工作。

①制定计划的主要依据

◆上期生产计划完成情况；

◆企业的技术能力；

◆生产能力；

◆材料供应状况等。

②制定计划的要求

◆生产任务与生产能力的平衡；

◆生产任务与人力资源的平衡；

◆生产任务与物料供应的平衡；

◆生产任务与技术水平的平衡；

◆生产任务与资金占用的平衡。

（2）产中监控

产中监控是一种过程管理，过程管理是现场管理人员的重要工作之一。

产中监控要注意的问题：

①不可忘记以计划为主线，每一个监督行为都是将现实的生产状况与生产计划对照。进度的差距与落后的部分就是要通过监控来改进的部分。

②监控工作要制度化，专人负责，要发挥生产部在产中监控过程中的重要地位，生产部管理人员要经常深入车间，发现问题，解决问题。

③要特别注意重点工序以及重要工作环节的监控工作，注意问题多发班组，以及难度大的订单，急单的监控管理。

④在监控中要注意阶段检查。所谓阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止进度上出现大的偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。计划的完成应该和时间的进程对等，或者做到前紧后松，这样才能保证生产任务的按时完成。计划完成前3天的生产监控，是生产计划完成前的最后一次检验，其重要性绝不可忽视。

（3）生产总结

生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。

生产总结的主要内容

◆订单完成后的总结

详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。

◆月计划总结

详细总结月生产计划的完成情况。

◆各部门工作总结对所在部门的工作进行分析。