工程计划管理[五篇]

第一篇：工程计划管理

工程计划管理

公司的项目开发管理策划中应明确项目的质量目标、开发建设周期、成本控制目标等内容：

第一条工程质量计划

一、工程质量计划的编制和审批

首先质量计划必须是基于合同环境下的质量计划，是企业向顾客表明质量管理方针、目标及其具体实现的方法、手段和措施，体现企业体现企业对质量的承诺和实施的具体步骤。质量计划是施工阶段质量管理的纲领性文件，必须由施工单位的技术负责人主持编制，并经企业内部审批、监理工程师审查后报建设单位。

二、质量计划应包括以下内容：

1.具体质量目标要求：

1.1工程达到国家验收标准规定的等级；

1.2依工程实际明确分部、分项工程的具体划分；

1.3确定各分部、分项工程必须达到的质量目标(基础、主体、装饰工程必须达到合格)；

2.质量保证的资源需求及配置：

2.1工程项目组织机构图（要求部门健全、人员精干）；

2.2质量体系要素分工表（要求主、从分工清楚，责任明确）；

2.3各部门、职位质量管理职责的明确规定；

2.4施工机械、周转材料配置和进场计划；

2.5施工劳动力调配及培训教育持证上岗计划；

2.6工程检验和试验设备配置计划。

3.工程分包方案的制定和分包商的选择：

3.1分包方案（规定专业分包、甲方指定分包、施工劳务分包之划分）；

3.2分包商评审程序；

3.3分包商管理程序。

4、材料采购和供应商的选择：

4.1供应商的评审程序；

4.2供应商名单；

4.3供应商管理程序。

5.产品标识和可追溯性：

5.1材料标识程序文件；

5.2半成品、成品标识程序文件；

5.3主要材料、设备可追溯程度及作业指导书。

6、质量措施及过程控制：

6.1执行的主要规范、规程、标准清单；

6.2质量体系管理程序文件清单；

6.3施工过程各阶段质量方案、措施、方法及特别要求（施工组织设计）；

6.4特殊过程、关键过程清单（如桩基成孔、防水施工、防水砼浇筑、外墙面砖、铝窗安装、大模板施工等）；

6.5作业指导书、工艺卡清单，对特殊过程、关键过程要详细编写；

6.6施工技术交底程序文件；

6.7各分项工程工序过程控制程序文件。

7.工程质量检验和试验：

7.1工程质量检验和试验程序文件；

7.2主要过程检验和试验计划；

7.3原材料、半成品、成品检验和试验程序文件；

7.4检验和试验设备、工具要求；

7.5检验和试验状态标识。

8.不合格品控制、纠正、预防措施。

9.成品与半成品保护措施。

10.质量记录管理：

10.1质量记录程序文件；

10.2质量记录清单。

三、工程质量计划的管理

质量计划的实施由施工单位实行动态管理，工程部参与和督促监理单位对质量计划进行事前预控、过程控制和事后控制，对质量计划进行施工全过程的检查与监督，将检查中发现的问题及时在每周监理会上解决，并应每月进行一次质量计划实施情况的小结。

第二条 工程进度计划

一、施工总工期的确定

施工总工期的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大影响，它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准，同时也关系到项目整体营销策略方案的实施效果，因此，应充分认识到施工总工期确定的重要性，组织专人从以下几方面着手确定施工总工期：

1.类比法推算施工总工期

搜集和整理当地同类型工程项目的实际工期资料，在充分分析、研究所占有资料的基础上，根据本工程项目的特点对施工总工期进行推算。在使用所占有资料时应核查在现项目条件下的适应性，并根据核查结果调整工期推算值。

2.采用工期定额法确定施工总工期

一定种类和规模的工程项目，其施工总工期有一定的行业标准，这种行业标准是在许多过去工程资料统计的基础上得到的，它主要依据建安工程量和技术间歇时间来确定具体数据，如“全国统一建筑安装工程工期定额”，按照这些行业标准可以确定施工总工期。但是，由于市场经济的发展加剧了建筑业竞争环境，同时也由于技术的进步和管理水平的提高，行业标准工期与实际合同签约工期的差距也越来越大，因此，套行业工期定额所得到的施工总工期仅是一个参考值，具体工期仍需结合当地实际情况进行压缩。据资料介绍，目前在许多工程中合同工期仅为定额工期的60％。

3.根据战略目标确定施工总工期

在全程营销案中，一般会从市场营销、经营战略等角度制定出项目实施的全盘计划，其中施工总工期也会有一个明确目标，可以以此为基础，结合项目实施实际情况，确定施工总工期。应该注意的是，该目标计划是建立在有足够科学性基础之上的，否则，只能是“欲速则不达，后患多多。

4.在上述三种推算的基础上，经过综合分析、比较，可以制定出比较切合实际的施工总工期，用于指导后续工作。应该指出的是，在确定施工总工期的三种方法中，只有工期定额法是建立在大量经验数据之上得出数据的，较为理性，在压缩工期时应经过充分论证，避免出现因工期过紧而带来的一系列负面后果。

二、施工总工期的分解

施工总工期确定后，还必须将其分解、细化，才能为编制施工工期计划奠定基础。根据开发实际，结合流程要求，建议按下述12个阶段将施工总工期进行分解：

１.施工工期计划编制和审批

２.施工组织总设计编制和审批

３.实施性施工组织设计编制和审批

４.施工准备

５.土方工程

６.基础工程

７.主体结构

８.设备安装

９.设备调试

10.装饰工程

11.室外工程

12.竣工验收

三、施工工期计划的编制和里程碑事件的确定

1.施工工期计划的编制

施工总工期目标确定并分解后，必须对各分阶段计划进行细化，才能编制出符合实际、形象、实用的施工工期计划。

1.1非定量化阶段持续时间（工期）的确定:对第1～4以及第12阶段而言，其工作量和生产效率无法定量化，只能通过搜集过往工程经验或资料来分析确定，或者以时限要求配合奖惩制度来确定持续时间。

1.2能定量化阶段持续时间（工期）的确定:对其余各阶段，基本可确定明确的工作范围和工作量，可以比较精确地计算出持续时间（工期）。

1.3各阶段基准值计算结果累加值往往大于已经确定的施工总工期，此时可采用比例加权系数法调整各阶段基准值，得出与已经确定的施工总工期相一致的分阶段持续时间（工期）。必要时，可考虑适当调整施工总工期，使其更切合实际。

1.4至此，编制施工工期计划所需全部数据已告完成，编制者可根据项目需求，分别绘制横道图、线形图（时间－距离图或速度图等）或网络图，完成编制任务。

2.里程碑目标及时限的确定

里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命周期中关键的事件。在施工工期计划中应醒目地标示出这些里程碑事件，便于通过其时间点控制总工期目标的如期实现。根据工程开发实际，结合流程要求，建议将如下事件作为里程碑事件，在施工工期计划中反映出来：

2.1实施性施工组织设计通过审批

2.2现场开工（奠基）

2.3基础完成2.4主体结构封顶

2.5工程竣工验收

3.施工工期计划的内容应包括：编制说明，施工工期计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，以及里程碑事件时间节点等。

四、年度、月度施工进度计划及实施

1.每年12月15日前工程部应会同总包单位根据施工工期及里和碑事件编制下一年度工程进度计划，每月25前编制下一月度工程进度计划，并报项目经理部审批。

2.每周召开监理例会、月度生产例会，对进度计划的执行情况进行对比、分析，对未完成项目要查出原因，提出祢补措施，并根据实际情况调整进度计划，对进度计划实施动态管，但总工期不能调整。

3.在计划实施过程中，工程部应对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发工作联系单，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目总经理，由项目经理总与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施

4.如果涉及到施工图纸、设计方案调整或增加措施费用等情况，应及时会同总工办、成本部门进行沟通并向项目有关领导汇报。对进度有重大影响的关键问题和关键环节，应及时上报，不得延误。.工程部相关人员要定期对分管的各项工程进度情况进行现场巡视，重点检查关键线路和关键工序，及时发现和处理滞约工程进度的问题。

6.对影响工程进度的一些关键环节，如涉及到成本部招投标时间、变更会签时间、施工图纸出图和技术变更、财务部工程款支付等问题，各专业工程师要及汇报，并跟踪问题落实情况，直到问题解决为止。

7.每周监理会前一天，各施工单位应上报周进度计划，周进度计划应与月进度计划吻合。

第三条成本控制计划、招标计划及设计出图计划

1.工程部应配合成本部编制成本控制计划、招标计划，配合总工办编制施工图出图计划。

2.在工程设计阶段，工程部和总工办应根据项目产品定位及初步设计图纸确定工程主要设备、材料的品质和定位；确定甲供材料设备；确定拟分包项目；确定总分和分包

以及各分包之间的施工界面划分，报项目领导审批后提交给成本控制部，以利于成本部进行成本控制计划的编制。对于施工过程，对成本有较大影响的设计变更和工程洽商，应及时通知并配合成本部进行预估，以便于项目领导进行决策。

3.年度招标计划应由成本部主持编制，但总工办和工程部应根据工程进度计划、设备材料供货周期、施工准备周期等因素提出各项合同完成日期。总工办和工程部负责根据招标计划按时完成技术标编制、施工单位及设备厂家考察及技术标的评审工作。

4.工程部应根据项目总工期配合总工办编制施工图出图计划，出图计划必须满足施工工期的需求，并要预留施工图审核和修改的时间。配合总工办对设计阶段设计质量、施工成本进行控制。

第二篇：工程管理计划

工程管理计划

现场管理组近期工作方案

目前，淮河路、南京路8个标段的排水工程大部分已完成，全面进入灰土、水稳施工阶段，现就进一步搞好现场管理工作，确保工程质量、进度，制定近期工作方案。

一、尽快摸清情况，统一思想，理清思路，采取措施，进一步加大工作力度，确保工程质量。好范文版权所有

1、检查各单位的质量保证体系的建立情况、质量保证措施的制订和落实情况。管理机构设立，人员数量、资质、工作态度等，对照招投标文件、施工合同及有关规范，对不满足要求的，尽快以书面形式通知其公司，立即限期整改，1周内整改完毕，对整改不到位的进行处罚或中止合同。（附各标段投标文件中承诺的现场管理机构、人员一览表）

2、检查各施工单位机械进场情况，是否符合招投标文件、施工合同及工程质量的要求，责成监理、施工单位保证按要求进场。在灰土、水稳施工阶段，施工单位至少应到位挖掘机、推土机、装载机、自卸车、灰土拌和机、水稳摊铺机、水稳拌和站等主要施工机械。由各驻工地代表会同监理单位2天内完成统计工作并汇报。不符合要求的限1周内必须配备齐全，不能按要求配备的，公司将从公路等部门替其租赁机械，聘用机械手，所有费用及租金按实从其工程款中扣除；或者尽快与其中止合同。（附各标段投标文件中承诺的施工机械一览表）

3、督促监理、施工等单位把住原材料及中间产品的检测试验关，对于土工试验，施工单位自己做的同时送检测站做，同时监理平行试验，业主进行抽样送检，把住试验关，为工程报验提供基础依据。

4、严格工程验收程序。中间产品及工序（分项）、部位（分部）的验收是保证工程质量的最后一道防线。要经常检查工程的验收是否符合有关要求，发现未验收及弄虚作假或验收不合格就进行下道工序的，坚决按合同、法规及有关规范进行整改，并进行严历处罚，对不能按要求整改的，好范文版权所有坚决报有关行政管理部门进行处理并与其中止合同。

5、树立全面质量管理意识，明确职责。全组人员要树立全员质量意识，检查施工、监理单位的质量保证和质量管理，做到质量一票否决，严格要求施工、监理单位认真开展全面质量管理活动，贯彻质量管理条例，严查关键工序、质量隐患。

二、在确保工程质量的前提下，采取措施赶工期，保证10月1日基本通车。

1、一周内要求施工、监理单位对下一阶段工程进行工期倒排，按照该工期计划及招投标文件、施工合同，要求施工、监理等相关单位保证机械、人力、资金、技术等资源的投入。

2、督促检查施工、监理单位工期保证措施的制定、落实情况，如高温、雨季、夜间施工赶工措施。

3、对一周内没有能力落实的单位，坚决中止合同，杜绝人为拖延工期行为。

4、努力配合拆迁、协调交叉施工，狠抓关键节点工程，尤其做好阜颍路交口、桥2标的开工工作。从一开始就严格按合同要求施工、监理单位人员、机械设备进场，以确保工期和质量。

三、加大协调调度力度，建立巡查制度及快速反应机制，做好施工现场管理工作。

1、强化调度会制度，建立有效工作机制。每天早晨8：10在公司会议室召开由孟总工主持，由公司驻工地代表、监理员参加的现场管理调度会；每周末召开一次参建单位调度会。调度会要汇报现场组织管理情况，质量情况、进度情况、施工环境问题及解决情况。对存在的问题，当即安排相关人员、单位限期解决，工作安排有记录，并检查具办人的办理情况。

2、建立值班调度制度。每晚8：00到次日6：00，现场管理组安排人员在现场调度室参加值班，做到全天侯、即时处理工程相关事宜，提高工作效率。同时负责检查夜间施工加班时的质量控制、安全控制的管理、监理情况，包括施工负责人、技术人员、质检人员、监理人员、安检员、旁站监理员是否在场进行有效的工作。

3、切实落实巡查制度，发挥业主驻工地代表深入一线、了解情况，上传下达的作用，鼓励驻工地代表反应工地存在问题。由全组人员及总监组及其他有关人员成巡查组，巡查发现的问题，以巡查记录表的形式，下发给施工单位、监理单位，对质量巡查中发现的违法违规行为和严重质量问题，巡查组应进行记录并公示，并在各自管理权限范围内及时向这些工程的施工单位发出《整改通知书》或《停工通知书》，责成监理单位组织整改并将处理整改情况每天一次书面回复。同时，报请建设行政主管部门对有关责任主体依法予以查处，并作为不良行为记录在案。对巡查工作中发现质量管理方面有好的经验和作法，各巡查组要及时收集和上报，予以表彰和推广。（附巡查整改通知书、工程暂停令格式）

4、严格履行合同，以合同管理为中心，要求施工单位履行合同、完成合同，履行双方应尽的义务和权力，要求施工单位的公司负责人、公司技术负责人、公司质量负责人对工程施工项目部加强管理

第三篇：工程管理之计划管理

工程管理之计划管理

计划管理包括：定义、步骤、对象及要素、目标。

一、定义

计划管理：计划管理是对工程项目在计划期内应达到的工程进度、质量、售楼目标等生产指标相应安排的管理，它是指导项目计划期生产活动的纲领性方案，是项目生产管理的主要依据。

二、步骤

计划管理的步骤：计划管理按其特性定位，包括“事前、事中、事后”三阶段管理。事前管理

主要是对“计划”的编制和审核。项目依据各项基础性条件，编制施工组织总设计、各单项方案、各节点组织计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。“事前”管理中的审核体系目前是工程管理计划管理中的重要工作内容，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

事中管理

主要是对“计划”执行体系的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到前瞻性，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是项目自身，工程部的“事中”管理主要是对计划执行进度、质量等目标的控制。

事后管理

主要是对“计划”实施完毕后的考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

三、对象及要素

计划管理中，计划的编制是基础，执行是保障。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的两个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划执行的有效性、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。

工程计划管理的对象是公司计划、月计划和周计划、项目总工期计划、项目各类单项计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，具体地实施“事前、事中、事后 ”三个阶段。

四、目标

工程管理中计划管理的目标是有效的指导整个项目合理的生产，达到公司的生产指标。

第四篇：工作总结计划--工程管理部

工程部三体系运行工作总结

工程管理部

自从综合管理体系4月1日开始实施以来，给了我们每一个人，学习的机会。对粉尘、污水、、噪声、资源、能源、固体废弃物管理；员工健康管理；消防管理；材料管理；设备管理；劳动防护用品管理及监督检查制度等进行了深入的学习并加大了管理力度，通过体系的有效应用，实现了持续改进。

每周综合检查中体现出各施工单位现场安全、现场文明施工、分部（子分部）、分项质量的缺陷与优越这几个方面问题；分项工程质量优越的相互学习。制定相关的安全技术保证措施，精心施工，按施工方案作业。项目部编制了钢筋工程、混凝土工程、防水、钢支撑、起重作业、江心塌方等专项施工安全技术方案，在施工作业中起到良好的指导作用，确保了施工作业安全，尤其是隧道施工对地面沉降的安全控制取得显著成绩。

安全教育合格：对新工人进行进场前的安全交底和三级教育并签名为据。对转换工种人员进行转换工种教育，每周对班组进行经常性的有针对性的安全教育。采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

按项目部上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计

部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

提高部门工作员工的业务素质和责任感采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

将具体从以下几方面予以改进：

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程。房地产水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面

提高公司采购管理水平。

2、改进供应商的选择。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以3家为宜。

3、建立重要货物供应商信息的数据库。以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。在今后的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。

在环境方面，按照规定做好废弃物的处理各项工作，以满足国家标准。

在职业健康安全方面，做好安全预防各方面的工作。

为公司在新的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。

工程管理部

2012.07.18

第五篇：10级工程管理本学期计划

10级工程管理本学期计划

在学校这个大集体一起学习快两年了。所以在大二下学期，要更独立的加强同学之间的团结，这也是班级各项活动的基础。本学期工作计划如下：

学习方面：

1.保证上课出勤率，监督同学完成作业，如有上课缺勤或未完成作业者，查明原因，沟通课酌情给分。

2重点强调英语三，四级问题，要求同学们认真学习英语，认真面对英语过级问题，争取一次过级。

3对于学习方面各问题，要求班委共同负责，为班级营造出学习氛围，让大家意识到学习的重要性。

班级活动：

1.依然延续上学期每周一次班会、每期的班级工作和团工作进行总结让同学们各抒己见，使大家感觉到班级是大家的班级，每一个人对班级工作都有发言权，这也是加强班级团结的有效方法。让班委轮流给同学开会。

2积极组织同学参加课外活动，以简单运动为主，主要目的在于让同学们养成良好习惯，以最佳的精神状态投入大学的生活中。

3.建立一个学习组，每周用一天的时间进行讨论，并在那天进行一次小考试，主要目的是带动同学们的积极性，给同学们提供一个好的学习氛围。

4鼓励班级同学积极、主动参加学校、学院组织的各项活动，让每一个人都有机会展示能力与才能，积极配合辅导员老师的工作，把班级建设成为合格的优秀班级。

5．发挥班级集体的温暖，向每一位需要帮助的班级成员伸出最无私的援助之手。计划与青年志愿队联系，参与一次大型的公益活动。

班级建设：

1．增强同学们的集体荣誉感、增强集体凝聚力。

2．学生以学为本，力求班级整体成绩更上一层楼；同时丰富课余文化生活。

3．在班委工作基础之上，树立班级形象、争创院级、校级先进优秀班级。

4． 实行班务公开。设立班务公开日（一月一次），是班级事务更加公开化、透明化，使班级里的同学人人都可以参与到集体事务中来。同时，广泛采纳同学们对班级事务的意见，集思广益，争取使班级工作更上一层楼。

5班长及班委既要分工明确又要相互配合，坚持每周开班委会，针对班内出现的新问题制定新的对策。班委会班委轮流召开，应积极准备，保证开会效率。另外，对于班会负责人要做好纪录，以便开展工作。

以上就是我作为班长在本学期的工作计划。总而言之，在这个学期，我要好好工作，努力为同学们服务，使同学们更加团结、友爱，使我们的班级更加优秀。