编制项目计划与控制项目进度之经典步骤

第一篇：编制项目计划与控制项目进度之经典步骤

笔者一直使用p3ec软件做为项目管理的工具，对如何进行计划编制与进度控制有一点心得，现从平常的项目案例中总结了几条经典步骤，供大家参考。

一．编制进度计划的经典步骤：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

二．进度控制的经典步骤：

①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。

②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。

③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）

④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。

⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。

⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。

⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。

⑧……循环往复，直到项目结束。

三．计划编制的其他技巧：

①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。

②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。

③编制滚动计划（适用于工期很长的项目）。

第二篇：项目计划进度控制与资源管理

项目计划进度控制与资源管理

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点

就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中

项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准

各类资源计划包括：财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度

第三篇：房地产项目总进度控制计划的编制要点

建设工程进度计划是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度目标及资源优化配置原则而编制的计划。而项目总进度控制计划是指根据项目开竣工时间而编制的第一级控制计划，是各专业工程开竣工日期和物料设备到货期的确定依据，也是各专业工作计划或部门工作计划的编制依据，所以，编制高质量且操作性强的项目总进度控制计划对保证工程建设的顺利开展非常重要。

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划？我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

在具有以上各项工作要素，经验工期或工作周期，以及分析出各项工作关系后，还可以用微软公司的Project软件编制进度计划，通过软件找出项目总进度控制计划中的关键线路，对关键线路上的工作进行重点管理。在实际运行过程中，根据检查情况，输入到该计划中，通过软件确定出新的关键线路，又按新的关键线路进行管理，这样，对项目的进度管理可以做到基本在控制之中

第四篇：施工项目进度控制总结

施工项目进度控制总结

《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。

一、进度控制总结的依据

《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。

二、进度控制总结的内容

《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。．目标完成情况

(1)时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期

竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期

缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。

(2)资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数／建筑面积

劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量

主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数

资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。

(3)成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本

节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。．进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。．进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

(1)怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

(2)怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

(3)怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

(4)进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。．提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

(1)编制更好的计划的措施；(2)更好的执行计计划的措施；(3)有效的控制措施。5 ．总结的方法

(1)在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；(2)在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；(3)召开总结分析会议；

(4)提倡采用定量的对比分析法；

(5)尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；(6)总结分析资料要分类归档。

第五篇：施工项目进度控制原理

施工项目进度控制原理

一、施工项目进度控制概述(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。(二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。2.施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。

组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。3.施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月(旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。(三)影响施工项目进度的因素

由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。2.施工条件的变化

施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。3.技术失误

施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。5.意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

二、施工项目进度控制原理(一)动态控制原理

施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。(二)系统原理

1.施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月(旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

2.施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。(三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。(四)弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

(五)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。(六)网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和路桥分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和路桥资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是公路施工项目进度控制的完整的计划管理和路桥分析计算理论基础。