项目管理小抄

第一篇：项目管理小抄

一设计准备阶段的项目管理 1建设项目的实施阶段包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。2设计准备阶段项目管理工作任务应更着重于策划工作。3建设项目的设计过程的组织：直接委托设计、设计招标、设计竞赛

4设计的基本依据：项目批准文件、城市规划、工程建设强制性标准、国家规定的建设工程勘察设计深度要求

5建设项目的规模和项目组成：用地红线范围、容积率、建筑密度、建筑高度限制、绿地道路和停车面积及公告建筑指标。6项目管理组织结构策划三要素：组织的层面划分、部门设置和组织关系建立

7项目管理工作流程策划工作是以项目管理目标控制为中心，以项目管理活动分析为内容，通过建立项目管理活动与部门之间的联系，确定管理信息流的过程。

8重大建设项目设计阶段：总体设计、初步设计、技术设计、施工图设计

二设计阶段的项目管理 1成本进度质量控制，安全合同信息管理，组织协调基本职能贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。

2狭义上的设计过程是指从组织设计竞赛或委托方案设计开始，到施工图设计结束为止的设计过程可以划分为方案设计、初步设计和施工图设计。设计过程特点：创造性，专业性，参与性 3设计阶段项目管理的类型：完全业主自管，委托项目管理，业主自管与委托项目管理相结合 4设计竞赛与设计招标区别：设计竞赛的优胜者并不意味着中标，参加设计局方案竞赛者不需要报设计费的价，国际上的设计竞赛并不限于设计方案竞赛 5设计任务的委托有三种：直接委托，设计招标，设计竞赛 6设计委托方式：平行委托，总设计，设计合作体，设计联合体 7设计合同索赔方式：协商，调节，仲裁，诉讼

8项目前期和设计阶段的投资控制是整个项目实施期控制的关键

9设计阶段投资控制方法：组织措施，经济措施，技术措施，合同措施

10设计协调方法：设计协调会议制度。项目管理函件，设计报告制度三工程发包与物资采购的项目管理

1发包与采购工作分散在建设项目的设计准备阶段，设计阶段，施工阶段

2项目管理的核心任务是进行项目的目标控制

3施工招标文件的编制要点：工程施工合同条件，投标人须知，工程量清单

4评标方法：评议法，经评审的最低评标价法，综合评估法。四施工阶段项目管理

1施工阶段业主方项目管理目标：项目施工阶段费用，进度，质量，安全。任务：投资控制，进度控制，质量控制，安全控制，合同管理，组织与协调，竣工验收

2合同变更：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。合同中只有类似变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款。合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行

3竣工结算存在问题：利用合同开口多算，隐蔽工程没有验收，设计变更后签证，工程计量不按规定，结算单价随意高套，取费计算多加少扣

4单位工程施工平面图设计主要步骤：确定起重机械布置，确定搅拌站加工棚和材料构件堆场位置，布置运输道路，布置临时设施，布置临时水电管网 5项目管理信息系统与管理信息系统是两个完全不同的信息系统。P3E/C软件是美国的。1项目管理组织要素：组织环境和组织策划。建立一个大型建设项目管理的组织从哪方面考虑：力求项目管理决策路径短，力求对项目目标整体控制，有利于发挥整体优势，高效利用项目管理资源，力求组织结构具有灵活性和适应性，项目管理任务和管理职能的分工遵循分工合作原则 2项目管理工作流程组织要素：项目管理活动，项目管理活动开展顺序，项目管理活动参与者和项目管理活动信息内容及流向 3建设项目任务书包括：建设项目名称和建设地点。批准项目建设的文号、协议书文号及其他有关内容。建设项目的用地情况和场地周围道路及建筑等环境。项目所在地区的气象、地理条件和建设场地的工程地质条件。水电气和燃料等能源供应情况以及公共设施和交通运输条件。用地、环保、卫生、消防、人防和抗震等方面要求和依据资料。材料供应及施工条件。建设项目的规划和项目组成。项目的使用要求。项目设计标准集总投资。4施工招标文件包括：投标邀请书。投标人须知。合同主要条款、合同协议书格式以及银行履约保函格式、履约担保书格式、预付款担保格式。采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单。技术规范和要求，包括工程建设地点的现场自然条件和施工条件，采用的技术规范和标准。设计图纸。评标标准和方法。投标文件格式。

5不可接受偏差：迟到提交的投标文件。不合格的投标人。未签字的投标文件。没有或不可接受的投标保证金。投标人/联营体未通过资格预审。要求报固定价格，而投标人要求价格调整。不可接受的替代设计。不符合时间进度要求。不符合时间进度要求。不可接受的分包。要求变更仲裁的条件、规则、地点。

6施工平面图基本内容：地上和地下已有和拟建的建筑物，构筑物及其他设施。工程临时生产和生活设施。工程临时配套设施。起重机开行路线及辅道铺设，垂直运输设施的位置，起重机回旋半径。防洪设施、安全防火设施、环境保护设施。永久性和半永久性测量用的水准点、坐标点、高程点、沉降观测点。

7工程变更是指涉及文件或技术规范调整而引起的工程量增减。变更形式有：工程规模变化引起的工程量增减。工程内容被取消。工程质量、性质或类型改变。工程任何部分的标高、位置、尺寸改变。为使工程竣工而实施的任何种类的附加工作。8工程预付款根据施工工期，建安工作量，主要材料和构建费用占承包总额的比例以及材料储备周期。

9工程预付款起扣点表示未施工工程尚需的主要材料及构配件价值相当于工程预付款时累计支付的进度款数额。

10竣工结算环节有：工程竣工结算报告编审，工程竣工结算审

查期限，工程竣工价款结算。11施工总平面图设计步骤：确定运输路线。布置仓库和堆场。布置场内临时道路。布置行政和生活临时设施。布置临时水，电管网和其他动力设施

12工程竣工验收条件：设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。有勘察设计施工监理等单位签署确认的工程质量合格文件。有工程使用的主要建筑材料构配件和设备进场的证明及试验报告。建设单位已按合同约定支付工程款。有施工单位签署的工程质量保修书。有规划部门出具的认可文件。有公安消防环保等部门出具认可文件或者准许使用文件。

13竣工验收程序：业主编制竣工验收工作计划。承包商内部组织自验收。承包单位向监理工程师提出竣工验收申请。监理工程师经过预验确认竣工各项条件。业主收到工程验收申请后，约定时间地点组织各部门进行竣工验收。通过各部门对工程勘察设计施工设备安装等各环节做出的评价形成竣工验收报告，各方负责人签字加盖公章。

第二篇：IT项目管理小抄

1.项目管理 是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程

2.项目过程管理主要分为两类：项目管理过程和产品实现过程，项目管理过程和通用生命期:项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段四个阶段产品.实现过程和专用生命期:从产品实现过程的角度出发，不同的项目生命期是不一样的，或者说不同类型的项目都有其专用的生命期。这是因为，不同项目所要完成的具体产品实现阶段不一样

中国项目管理知识体系（C-PMBOK）项目管理知识结构化为九大知识体系，也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职能管理。

3.生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程

4.信息系统项目的特点1)信息系统项目的目标是不精确的2)信息系统项目的变更比较频繁

3)信息系统项目受人力资源的影响很大4)其他特点:典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。

5.信息系统项目的一般生命期1)系统规划阶段2)系统分析阶段3)系统设计阶段4)系统实施阶段5)系统运行和维护阶段 6.IT治理：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标.7.信息化战略的构成要素包括信息化的目的、方针和计划。信息化战略过程主要包括制定、实施、控制和评估，称为组织信息化战略的管理。信息化战略从内容上划分为信息技术战略、信息资源战略、信息机构战略等功能或管理战略。

8.信息技术战略的内容：跟踪学习战略、应用开发战略和系统维护战略.9.信息化项目规划的步骤:1)了解组织当前信息系统以及管理状况2)对相关信息技术发展进行预测3)制定信息系统的总目标和阶段性目标4)列出带有优先权的信息化项目的建设清单5)撰写并审批信息化项目规划报告

10.关键成功因素法(CSF)：以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法.关键成功因素：现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），这些因素我们称之为关键成功因素。

成功因素的四个步骤：1)了解组织的目标；2)识别关键成功因素；3)识别性能的指标和标准；

4)识别测量性能的数据 11.CIO(Chief Information Officer)为首席信息官。，CIO分为政府CIO和企业CIO。CIO的主要职责：1)参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；2)确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升组织和员工的信息素质、信息能力；5)为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持；6)进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；7)监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；8)领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；9)与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；10)将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。12.可行性研究的内容1）技术上的可行性2）经济上的可行性3）组织或社会环境的可行性

13.需求调研的方法和步骤1）文献阅读2）实地考察（直接观察法）3）用户访谈4）发放调查问卷5）业务专题报告

14.项目总体计划的内容项目的范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、采购计划，以及将上述八个子计划整合得到的项目整体计划

项目总体计划的作用1)指导项目的实施 2)激励和鼓舞项目团队的士气 3)度量项目绩效和控制项目的基准 4)促进项目干系人之间的沟通 5)统一和协调项目工作的指导文件

15.工作分解结构（WBS）是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法.三个基本要素：层次结构、编码和报告

项目工作分解结构的步骤1)明确项目的主要可交付成果；2)明确完成项目成果需要做的具体工作；3)确定各项工作的详细程度是否已经达到了编制恰当的成本估算和历时估算的要求；4)核实工作分解的正确性。

16资源平衡基本原则：1)不可储备资源优先使用；2)稀缺的资源优先用在关键路径上3)将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径。

资源平衡优点：1)如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少2)资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3)资源平衡可以减少财务部门在项目人员方面的一些问题4)资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们重视喜欢工作稳定些。

17模板作用：1）冲突的可视化2）知识的沉淀和转移3）便于项目干系人沟通

18项目管理工具：挣值分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图等等

19.ISO9000、CMM、6σ与项目管理的关系:1）ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。3）6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。4）与项目管理的关系①都着眼于项目的质量问题 ②都以“过程思维”为指导③项目管理是一般的理论与方法体系,强调对项目的整体管理 ④CMM是一个只应用于软件过程的特殊的质量管理活动⑤ISO9000和六西格玛，它们面向的是企业的经营管理

19信息系统文档类型：根据频率：一次性文档和非一次性文档。根据系统生命周期：系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档。根据文档服务目的：开发文档、产品文档和管理文档。

20.项目管理信息系统:（PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

20项目管理信息系统的功能1）文档管理 2）进度与成本管理 3）质量与风险管理 4）项目的跟踪和考核5）报表生成 6）多项目管理

项目管理信息系统包括：项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块

21.信息系统范围变更控制的一般方法：1）建立有效的范围变更流程：变更的提出、变更的分析、变更的确认和审批、变更的实施、变更实施效果的评价。

2）重视需求分析工作3）尽可能地明确项目的范围4）重视绩效度量和分析 5）编

制更新的计划 原因主要有1）项目外部环境发生变化2）项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案4）信息系统的用户单位本身发生变化5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化

22项目进度控制方法1)进度控制是项目管理的重要内容 2)项目计划书是项目进度控制的基准和依据3)项目的进度控制方法:a检查并掌握项目实际进度信息 b做好项目计划执行中的检查与分析 c及时进行实施调整或采取补救措施 4)在进度落后的情况下，有几种措施来弥补,如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法

23项目成本控制方法:1)项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。2)项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面3)主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

4)常用的项目成本控制的工具和方法: a成本变更控制系统, 是一种项目成本控制的程序性方法。系统主要包括：成本变更申请、核准成本变更申请、变更项目成本预算。b绩效测量和分析, 常用的绩效测量包括挣值分析、盈亏平衡分析、敏感性分析.24挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

25项目经理需要下列首要数据： 1)工作分解结构(WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。2)项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 3)计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。4)实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。5)实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。6)项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

26挣值分析法评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

27盈余累计量(CEV):盈余量，也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定盈余量。

28如何做好项目的进度控制:1)明确项目控制的目的2)加强来自各方面的综合、协调和督促．3)要建立项目管理信息制度4)项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．5)项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．29项目状态报告1）报告方法2）总体判断3）挣值和计划的对比4）成本和挣值的对比项目成员的数量、质量和结构:1)数量是指团队所包含成员的数量；2)成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的质量；3)不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员结构。

31项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。1)职能型组织:组织完全按照职能分工来划分部门.优点包括：①人员使用具备较高灵活性②每个员工可以在所属部门中获得知识和技

能的更新、分享，技术支持；③项目成员事业的稳定性和连续性较高.不足包括：①没有明确的项目经理②缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；③客户的要求有时得不到重视。2）项目型组织：组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。优点在于： ①提高了项目的运作效率；②项目团队精神和意识得到充分发挥；③客户的利益更容易得到保障；④宜于评估管理。缺点：①不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；②专业性人员的利用效率比较低；③不利于整体激励；④成员缺乏事业发展的稳定性和安全性3）矩阵型组织：综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组。优点包括：①项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；②各种资源利用率达到最高；③成员具有较高的事业稳定性和安全感。缺点包括：①项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；②需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。

32知识地图（KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画。项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。

33项目团队内部的组织结构：1）垂直式团队：按模块组织团队，系统分若干模块，每人或小组负责某个模块，自始自终完成模块所需的分析、设计和开发等所有工作。优点：①模块的开发过程中不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题；②团队成员可以接触锻炼更全面的技能。缺点：①不利于专家型成员的培养；②不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。2）水平式团队：一般同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。

优势：①成员固定完成某项任务，能积累技术知识经验，可以保证工作高质量地完成；②只有负责需求分析或市场等部分小组成员与项目组外部人员沟通，效率较高。缺点：①同一个信息系统项目的各方面之间缺乏有效沟通和协调。②外部人员的重要关键信息如用户需求，只能由部分小组获取掌握；③不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难3）混合式团队：当把垂直和水平模式结合到一起，用于团队的组织，就构成了混合模式。部分成员负责一个系统模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。这种模式可以获得前两种方案的优点，比如有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。

33团队授权：授予团队或团队中的小组、个人恰当的权限，在一定的人力、资源、时间范围内完成相应的职能、职责和任务，以方便其能够在足够的保障下有效完成所分配任务。

主要步骤：①确定团队任务、目标，以及完成任务所需的各种资源。②根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限。③在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制。优势：①通过授权到团队，直至团队中的成员，可以加快决策速度，增加决策的灵活性和适应性，更好的利用组织内人力的经验和才能；②可以增加成员的责任感和归属感。风险：①进行团队成员授权，成员的管理协调能力和技术经验水平的差异，会带来项目整体风险。②当有成员获得授权时，没有辅助的协调管理，会带来各成员的冲突，降低了团队的绩效；③有授权，就必须有监督。34知识转移强调由组织主导、较正式、有明确目标，以及提供者与接受者有明确的流动方向类型的知识流动。知识共享强调的是非正式的学习。

35知识转移四种方式：1）连续性转移：相同的团队执行任务完成后，将所得的经验或教训予以存储和记录，为下次执行类似任务时可以运用。2）相似性转移：某一团队将执行任务中所获得的知识进行存储和记录，提供给执行类似任务的另一个团队。区别①连续性转移是在团队内，而相似性转移在团队间；②连续性转移更多考虑的是项目背景的差异，而相似性转移还要考虑团队成员的知识结构、技术水平等因素。3）差别性转移：某一团队将隐性知识归纳总结，提供给另一个团队，在背景环境不同的条件下使用。4）专家性转移：团队遇到一个超越知识范围的问题，需要组织内部或外部的专家提供相关协助。36项目成员的考核要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。能力包括成员的学历、专业职称、技能证书等各种与项目任务相关的能力证明。行为包括成员在项目进展过程中所表现出的勤奋、合作、奉献等品质。绩效即对比目标要求，成员所担负责任、任务的实际完成情况。37成员考核特点：①团队的每个成员所承担的工作很难用同一个标准衡量。②强调行为中的沟通，有时甚过个人技术能力和绩效。③强调行为中的经验分享和知识学习。④个人考核是需要在团队考核的范畴内进行的36项目干系人的特点①项目干系人的识别标准有时很难确定。②项目干系人对于项目的影响会发生变化。③干系人对项目的影响有积极或消极之分。④项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。⑤项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者

37信息系统项目的沟通特点①与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。④团队规模影响着沟通的效率。⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率。1.IT服务管理：ITSM是一套通过服务水平协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。2.IT服务管理的根本目标：1）以客户为中心提供IT服务；2）提供高质量、低成本的服务；

3）提供的服务是可以计价的。

3.ITIL的核心内容：服务支持流程、服务提供流程

服务支持域的核心流程：事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理 4.信息技术基础架构库:ITIL为解决IT服务质量不佳的问题的一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系。

5.试运行与系统转换:1)直接转换2)并行转换3)分段转换

6.信息系统维护的类型1)硬件的维护2)软件维护：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 3)数据维护7.典型信息系统项目管理1）企业资源计划（ERP）项目管理2）电子商务（EC）项目管理

3）电子政务（EG）项目管理 8.服务水平协议（SLA）是外包服务提供商与其客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核服务的工具。9.适用于项目管理不同阶段的软件：特定阶段、项目各个阶段、集成管理

1信息化项目规划的内容：

1、带有优先权的项目清单的设计 ：体现为各阶段需要实现的功能是什么，需要通过什么应用来具体实现，突破口如何选择等问题；

2、信息系统项目建设方式的考虑 ：比如是自行建设还是外包，是采取一步到位的策略还是分步实施的策略等问题

3、业务和技术标准的设计 ：采用什么样的业务流程优化原则、采用什么样的信息资源整合的标准和原则、采用什么样的开发框架、协议和标准等问题

2信息化的模式选择1）行业互动模式 ：组织信息化建设与其所在行业的信息化之

间普遍存在着相互促进和约束的互动关系，我们将组织的信息化建设与行业信息化之间相互影响而出现的信息化建设模式称为行业互动模式。行业互动模式适合于一般单位的信息化建设2）挑战——反应模式 ：组织为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施，其更适于行业中领头羊单位的信息化的建设3）雁行模式 ：由于不同组织实施信息化的时间不同或起点不同，行业内不同单位之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状发展的模式，常见于行业内的跟随者。4）地域互动模式 ：总而言之，由于地域因素影响投资信息化而形成的信息化建设模式，称为地域互动模式

3.可行性分析报告包含以下主要内容：1）现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。2）拟建新系统的总体方案；总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。3）系统开发的分阶段投资计划与投资总额；系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面的年费用投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。4）开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。5）系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。6）信息系统开发的结论意见，可行性报告必须提出明确的分析结论。

4.合同的一般格式与主要内容：1）标定的范围2）合同期限 3）费用4）进度和质量5）争议的解决6）保证和责任的限定7)合同到期和终止8）其他条款。变更、知识产权、分包、保密、不可抗力等条款。

第三篇：2011项目管理小抄

一、组织与管理

项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P4

设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标P11 项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理 项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。项目组织结构图，反映组织关系，项目结构图描述的是工作对象间的关系。P26

为了编制项目任务分工表，首先对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等任务进行详细分解。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。

施工总承包管理与施工总承包的不同之处：工作开展程序不同；合同关系；分包单位的选择和认可

建设工程项目管理规划的概念：是指导项目管理工作的纲领性文件。描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度（5W1H）项目管理规范应包括：项目管理规划大纲和实施规划 项目管理最基本的方法论是—项目目标的动态控制

沟通的两个要素：思维和表达沟通的两个层面：思维的交流和语言的交流P64 资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金的管理 项目资源管理的全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。

项目人力资源管理的全过程：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核P66 风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险）P68 风险管理过程：风险识别—风险评估—风险响应—风险控制

常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移（买保险）及组合二、成本管理

管理任务：预测、计划、控制、核算、分析、考核。

施工成本计划有三类指标：成本计划的数量指标、质量指标和效益指标 三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集，三者取值范围应一致 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心

施工成本计划类型：竞争性（投标）、指导性（选经理）、实时性（开工时）成本计划P82 施工成本计划的编制方法：按施工成本组成、按子项目组成、按工程进度编制施工成本计划。

成本计划值曲线（S曲线）包括由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图” 表格法具有以下优点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机。曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析。

施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）、业务核算（范围最广）、统计合算。施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。

比率法三种：相关比率法、构成比率法、动态比率法（基期指数和环比指数）分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。方法是预算成本、目标成本和实际成本进行对比

单位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析

三、建设工程项目进度控制

由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。P112

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。P113

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：调查研究；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；协调各层关系。

编制项目工作编码时应考虑的因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识；对不同工作的标识； 双代号网络图、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。

网络计划调整内容：调整关键线路长度；调整非关键工作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计时间；调整资源投入P141

影响工程进度的风险：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险。

网络计划检查内容：关键工作进度、非关键进度、时差利用、实际进度对各工作间逻辑关系、资源、成本。

四、质量控制

质量控制活动：技术活动 管理活动

建设工程项目质量的影响因素：人的因素，技术因素，管理因素（主要是决策因素和组织因素），环境因素，社会因素

建设工程项目质量控制体系的运行机制：控制系统运行的动力机制（核心机制）、约束机制、反馈机制、持续改进机制。质量管理8项原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系P155

建设工程项目施工阶段的质量控制分：施工准备、施工、竣工验收和回访服务四阶段。P160 施工环境的因素包括施工现场自然环境因素、施工质量管理环境因素和施工作业环境因素。P168 质量事故处理的基本方法：修补、加固、返工、限制使用、不作处理P185

常见的工程质量统计分析方法：分层法、因果分析图法、排列图法、直方图法。P185

分层法基本思想：对工程质量状况的调查和质量问题的分析，必须分门别类地进行，以便准确有效地找出问题及其原因所在。P187 因果分析图基本原理：对每一个质量特性或问题，逐层深入排查可能原因，然后确定最主要原因，进行有的放矢的处置和管理。项目质量的基本特征：反映使用功能、安全、文化艺术、环境

五、健康安全与环境管理

《职业健康安全管理体系规范》该标准由“范围”、“引用标准”、“定义”、“职业健康安全管理体系要素”组成 建设工程职业健康安全与环境管理的特点：复杂性、多变性、协调性、持续性、经济性 管理体系文件包括:管理手册（纲领性文件）、程序文件、作业文件三个层次。P204 安全技术措施计划的范围包括：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒。隐患处理五定：定整改计划、定责任人、定措施、定经费、定完成日期。危险源的识别方法：专家识别法、安全检查表法。动态控制特点：控制面广、动态性、交叉性、严谨性。

安全检查的类型：全面性检查、经常性安全检查、专业性检查、季节性检查、节假日检查和要害部门重点安全检查 安全事故隐患治理原则：冗余安全度治理原则、单项隐患综合治理原则、事故直接与交接并治、预防与减灾并治。应急预案体系：综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案P228

建设工程安全事故应急预案的管理包括：应急预案的评审、备案、实施和奖惩。建设工程职业健康安全事故的处理四不放过原则：事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有收到教育不放过、没有制定切实可行的整改措施不放过。P236

文明施工是指保持施工现场良好的作业环境、卫生环境、工作秩序P238

施工现场必须设有“五牌一图”（概况牌、人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图）P239 噪声限值表：推75 桩85 搅70 吊65

噪声控制技术可从声源、传播途径、接收者和防护等方面考虑

六、合同与合同管理

评标过程分评标准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。P250

在合同谈判阶段双方谈判的结果一般以《合同补遗》的形式，有时也可以《谈判纪要》的形式，形成书面文件。P255

验收方式有：驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收（广泛采用的正式方法）

交货期限：供方送货（采购方收货戳记）、采购方提货（合同规定通知提货日期）、运输部门送货（供货方发运时承运单位签发日

期为准）P264

合同计价：总价合同、单价合同、成本补偿合同P274

支付担保的形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保P282

施工总承包或施工总承包管理单位向业主承担分包单位负责施工的工程质量、进度安全等责任。对分包单位进行管理的第一责任人是施工总承包或施工总承包管理单位P290

索赔文件的组成：总述部分、论证部分、索赔计算部分、证据部分P305

利润：一般来说，由于工程范围变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的索赔，承包商可列入利润。索赔利润的款额计算通常是与原报检单中的利润百分率保持一致。

索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法和修正的总费用法 索赔工期的计算方法：直接法，比例分析法。红-单 黄-总 银-固

七、信息管理

建设工程项目的信息包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。P320 项目的进度项编码应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款的支付等因素。P323 远程学中的一个核心问题是远程合作P330

项目信息门户其运行的周期是建设工程的全寿命周期

项目工程管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。

第四篇：电大项目管理小抄

单选

B（D）不是项目风险识别的结果.风险评估计划

D对项目干系人管理的主要目的是（B）.积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动

对与跨专业的风险较大、...组织结构来管理.A）矩阵型

G关于里程碑的说法，下面正确的是(A).是项目进程中的重要标记 关于双代号网络图，下列说法正确的是（A）.实活动消耗时间和资源

关于项目活动时间估算正确的说法是（D）.项目活动时间受到资源数量大小和质量高低的影响

关于关键路径法，下列表述正确的是（A）.最早开始时间取决于它的所有紧前工作的结束时间

关于招标投标原则，下列表述错误的是（D）地区性

关于项目风险管理目标的说法不正确的是（D）只针对损失发生后的目标 关于项目风险特点，下列表述错误的是（D）独立性

J矩阵型组织结构的最大优点是（A）.改进了项目经理对资源的控制 M某项任务工期的最乐观时间为3天，（B）.6天

某项活动T的工期是5天，（B）.活动T的最早结束时间是第11天 Q确保合同适当收尾的最佳技术是（D）.采购审计 S随着项目生命周期的进展，资源的投入(C)先变大再变小（D）是项目启动过程的工作成果.项目章程

索赔一般按照什么分类，错误的是（D）.按索赔的金额分类 X 下列表述正确的是（A）.与其他项目阶段比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少

项目一次性的含义是指（B）.项目有确定的开始和结束时间

项目型组织结构适用于（C）情况.项目的规模大，同时技术创新性强 项目经理在（B）中权力最大.项目型 项目执行的首要依据（A）.项目计划 项目变更是（C）.正常的，不可避免的

项目跟踪的内部因素中最关键、(D)因素.进度、质量、成本 下列有关项目范围的表述正确的是（C）.确定项目都要做什么工作 项目定义时经常使用的工具是（A）.工作分解结构 项目范围核实关心的是（D）.项目工作被正式认可与接受

下列表述正确的是(C).活动排序就是确定各项活动之间完成的先后顺序 下列表述错误的是（B）.资源规划矩阵的缺陷是无法显示资源配置效率方面的信息。

下列表述正确的是（A）.客户是项目质量是否达到要求的最终审判者。下列表述错误的是（C）.项目质量的具体目标以定性方法描述。下列表述错误的是（D）.有形采购和无形采购 是按照采购方式划分的。下列有关固定价格合同表述正确的是（D）.签订固定合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握

下列项目风险识别工具和方法中，（D）风险经验列表。.风险检查表 Y 有关项目需求建议书的正确表述是（B）.包括项目目标说明、完工时间等（D）与工作分解结构的关系最为紧密.项目活动清单

一个项目的目标变更已完成，（A）.通知相关的项目利益关系人 Z 在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（C）.矩阵型

在关键路径网络中，A 为B的紧前活动，则表示（C）.活动B在活动A完成后才能开始

在任务赶工时，应该集中于（C）.关键路径的任务

在成本收益分析中，项目质量收益是指（B）.满足了质量要求而减少返工所获得的好处

多选

C采用职能型组织结构，可能会出现的情形（BCD）

D当项目出现下列情况时，就应该适时地结束项目（ABCDE）对质量管理的目的，正确的说法是（ABCDE）F风险识别的三要素是指（ABC）G关于横道图的正确的说法是（ABC）

关于项目风险识别的工具和方法，正确的是（ABCD）关于风险应对策略说法中，正确的是（ABCD）关于回避风险，描述正确的是（ABC）J经济订货量的基本模型假设条件有（ACDE）解决项目合同纠纷的主要方式有（ABCD）进行项目风险监控的目的是（ABCD）K可行性研究一般包括（ABCDE）R人为风险可以细分为（ABCD）S索赔的原因有（ABCD）

（）是项目风险产生的根源（AB）X下列属于项目的实例（AB）项目的共同点是（ABCD）项目管理的特点（AB）

下列属于项目特征的是（ABDE）项目管理过程可由（ABCD）组成 项目管理的职能是ABCD 项目型组织的缺点有（BD）项目经理具有（ABCE）权力 项目经理权力的大小取决于（AC）需求建议书的主要内容包括（ABCDE）项目规划过程的依据主要有（ABCDE）项目后评价的特点有（ABCD）项目范围管理的内容包括（ABCD）

项目范围定义对于以下活动是十分必要的（ABCDE）下列关于项目范围计划的表述中错误的是（BCDE）项目范围控制的依据是（ABCD）

下列属于项目范围变更控制的工具和方法的是（ACD）项目范围变更请求，可以是（ABCDE）

下列有关项目活动清单的描述，正确的是（ABCDE）项目活动排序的依据是（ABCDE）

下列关于单代号网络图正确的说法是（ABCD）项目活动时间估算的依据有（ABCDE）项目进度控制的依据是（ABCD）项目成本管理的内容有（ABCD）项目质量规划的结果是明确（ABCD）项目运行过程规划，应明确（ABCD）项目采购管理包括（ABCDE）

下列有关成本加固定百分比酬金合同的表述错误的是（AC）项目合同提前终止的情况有（ABCD）项目风险按照（ABCD）分类

项目风险管理的基本原则的是（ABCD）项目风险主要包括（ABCDE）项目风险应对的依据是（ABC）

下列有关项目决策树的说法正确的是（ACD）下列说法正确的是（AB）

Y依照项目生命期的进程划分，项目成本包括(ABCD)依照耗用资源归集对象划分，项目成本包括（ABCD）Z职能型组织结构的优点有（BC）在项目进度计划中，常用的工具是（ACD）

在项目生命周期内持续使用等措施来落实质量方针的执行。（ABCDE）质量规划的工具和方法，包括（BCDE）招标投标应遵循（ABCD）

判断(错）C 采购指从...采办过程。错 G 工作分解...是相同的.错 J 进行讨论...重要原则。错 L 里程碑即是指一个可交付成果 错 S 索赔是单方的。错 W 外部风险是项目团队能够控制或影响的一类风险。错 X 项目的生命周期...是固定不变的.错

项目管理的客体是项目管理者。错 项目管理的主体是项目。错

项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。错 项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行。错 项目范围说明书是项目定义的工作结果。错 项目范围管理不能对项目实施进行有效控制。错

项目的工作分解结构是对项目工作分解结构字典的详细说明。错

项目范围的变化一般不会影响项目成本、进度、质量或其他项目目标。错项目活动排序只可以借助计算机执行，不可以用手工进行。错 项目质量管理的概念和质量管理的概念是完全相同的。错 项目风险评估是指项目的风险评价。错 Y 有限使用资源对项目影响不大，所以不一定要进行全面跟踪管理。错 要确认合同的终止，...正式文件。错 Z 在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。错 只有项目收尾时的时候才需要项目审计。错 在双代号网络图中，虚活动占用时间和资源。错 总时差和自由时差为零的活动一定是关键活动。错

在选择供应商时，成本是惟一的决定因素。错

只有合同双方都履行完各自的义务时，合同才能终止。错 转移风险可以降低风险发生的概率。错

简答 掌握矩阵型组织结构的优点。

（1）项目是工作的焦点：项目经理全职负责项目。（2）反应快捷灵活：快速响应公司或客户的要求。（3）资源、知识共享：分享各个部门技术人员。（4）可以平衡资源：对多个项目总体平衡。

2、理解项目经理应该具备的能力。

（1）获取充分资源的能力：资源是有限的，项目在实施过程的不确定性往往导致

超支，需要项目经理的谈判技巧积极争取需要的资源。

（2）领导能力：项目经理的领导能力是项目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起组建高效、协调的项目团队的能力。

（3）人际交往与沟通的能力：解决项目生命周期中的各种冲突，激励内部员工的工作热情，有效协调各方矛盾。

（4）人员管理能力：人员开发能力。营造学习氛围，鼓励员工提高专业技能，组织培训，提高员工各方面能力。

（5）技术技能：相关技术和知识必不可少。

3、项目组织结构的类型如何划分，主要有哪几种？

任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。常见的项目组织划分为三类：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。

4、理解项目规划过程的目的（能解决什么问题）。项目规划是项目实施的基础，项目规划过程的目的如下： 1）、可明确的确定完成项目目标的努力范围；

2）、可使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以提高项目完成的效率。

3）、可增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解；

4）、可使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动； 5）、可为项目实施和控制提供基准计划。

5、掌握并感知项目启动的原因（来源于那些需求）（能举出简单例子）。项目绝非无源之水，无本之木，而是来源于社会和经济活动的各种需求，因此需求是项目产生的根本前提。识别需求是项目的首要工作。起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。主要来源于4个方面：

1、市场需求：例：回应消费者对于减肥药的需求，制药公司决定投资生产减肥药项目。

2、竞争需求：提升竞争力。

3、技术需求：例：落后的产品被淘汰，技术创新引发需求，开发技术含量高的新产品。

4、法律需求：例：基于一个国家或地区法律变化引起的需求。如限制某类产品生产的法律条令。改向其它产品。

6、理解决定一个项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素。任何项目不是只有一种正确的工作分解结构，一个项目可能有多种项目分解结构。决定项目工作分解结构的详细程度和层次多少的因素包括：

1）为完成一个项目工作包而分配给一个群体或个人的责任与这些责任者的能力； 项目责任者的能力越强，项目工作分解结构就可粗略一些、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。

2）在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平等。要求水平越高，项目工作分解结构也可以粗略一页、层次少一些；反之就要详细一些、层次多一些。因为工作分解结构越详细，项目约容易管理，要求的项目管理能力就会相对低一些。

7、掌握并应用项目活动时间估算的工具和方法。（可参见教材P86页计算题类型）。专家评估法：项目管理专家运用他们的经验和专业知识，对项目活动时间做出权威的估算。

类推估算法：以过去类似项目活动的时间，通过类比来推测估算当前项目活动所需时间。

模拟法：以假设条件为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的是三点法。

8、理解项目采购合同提前终止的情况。

项目合同提前终止的情况有：

1、合同双方混同为一方，如承包商加入项目组织，合同就提前终止；

2、合同由于不可抗的原因提前终止。

3、合同双方通过协商，解除各自的义务。

4、仲裁机构或法院宣告合同终止。

9、理解索赔的原因。导致索赔有四方面原因：

1工程项目变更所致

2、业主风险与违约所致

3、不可抗力的自然因素所致

4、合同自身问题所致。

10、项目采购合同管理的定义及其内容是什么？

项目采购合同管理是确保承包商按照合同提供产品和服务的过程。

项目采购合同管理的内容包括6各方面：对承包商工作的管理、采购质量管理、采购合同变更管理、解决合同纠纷、项目组织内部对合同变更的协调、支付管理。

11、理解项目风险的分类。1 项目风险按照不同标准，可以做不同的分类。

1、按照项目风险的影响分类，可以分为局部风险和总体风险。

2、按项目风险的后果分类，可以分为纯粹风险和投机风险。

3、按项目风险的来源分类，可以分为自然风险和人为风险。

4、按项目风险的预警特性分类，可以分为无预警信息风险和有预警信息风险。

12、项目风险应对的流程有哪些？ P203 项目风险应对的流程就是通过执行风险行动计划，将项目风险降低到可以接受的水平上，具体步骤：

1、根据项目风险评估结果，进一步确认风险对项目产生的影响程度；

2、考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧；

3、借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧；

4、根据项目风险情况，执行风险行动计划；

5、提出进行风险防范和监控建议。

13、掌握项目风险识别的作用。项目风险识别是制定项目风险应对计划的依据，其作用主要表现在四方面：

帮助项目找出最重要的合作伙伴，为以后的风险管理打下基础； 风险识别是风险分析的基础性工作，它为风险分析提供了必要的信息；

项目的风险识别是系统理论在项目管理中的具体表现，是制定项目计划与实施项目控制的重要的基础向工作；通过项目的识别 能够鼓励项目组成员树立项目成功的信念。

14、掌握决策树法（参见教材案列）P202 六 案例 半路接手项目，遇到的问题

由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。

A受到了领导的批评。麻烦各位帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？ 提示：

接手之前的情况了解。项目范围、进程、时间、成本、资源等。查询相关资料。

对以前阶段项目的评估，范围核实等，将遗留问题上报。对接手后项目重新定义范围。做好项目范围计划 加强沟通，争取资源。

二、案例分析题：有几种进度编制方法？其中主要的三种进度安排方法优缺点。横道图法(P88)优点：简单、明了、直观、易于编制；缺点：不能系统地把项目各活动之间的复杂关系表示出来，难以进行定量的分析和计算，也不能指出影响项目进度的关键所在。

图形评审技术法（p93）优点：它试图将风险与历时的估计联系起来；缺点：由于它需要几个历时估计值，所以工作量较大。

资源平衡试探法（p93）优点：更加契合实际；缺点：资源平衡的结果通常使得项目所需的时间比初步的计划要长。

计划评审技术法、关键路径法、项目管理软件法。

第五篇：项目管理(考试小抄)2绝对

1项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。2项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的计划、组织、领导和控制等管理活动。3项目管理与日常运营区别1)管理的对象不同2)管理的方法不同3)管理的周期不同4项目管理过程的五个阶段：1)起始过程2)计划过程3)组织过程4)控制过程5)结束过程5项目管理过程的具体特点1)不同专业的项目选用不同的项目管理过程2)不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程3)不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序4))不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求5)不同项目管理过程需要不同的集成管理程度6)不同项目有不同的项目管理过程的简化程度7)项目变更会使项目管理过程也随之发生变动6项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好的管理和控制项目，更好的将组织的日常动作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。7项目的相关利益主体：1)项目的业主或发起人2)项目的客户或用户3)项目经理4)项目实施组织或项目团队5)项目的其他相关利益主体8北京电大是直线职能型，特征？9团队精神：项目团队的团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和，它主要包括高度的相互信任、强烈的相互依赖、统一的共同目标、全面的互助合作、关系平等与积极参与以及自我激励和约束。10影响团队绩效的因素：团队精神是影响团队绩效的首要因素项1)目经理领导不力2)项目团队的目标不明3)项目团队成员的职责不清4)项目团队缺乏沟通5)项目团队激励不足6)规章不全和约束无力11项目范围：指项目的“产出物范围”和项目的“工作范围”的总和12项目范围管理是对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作.项目范围管理的主要工作：1项目的起始工作2界定项目的范围3确认项目的范围4编制项目范围计划5项目范围变更的控制13工作分解技术：指将项目产出物和项目工作进行表层细分，最终确定出项目工作包，从而界定一个项目的范围这样一种技术方法。14甘特图法：项目时间管理工作中常用的一种技术方法，它是由美国学者甘特在20世纪初发明的一种最早的项目计划方法，用棒图/条形图表示项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期，是一种简便的项目工期计划进度安排方法。15项目成本管理：为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。16项目成本的构成与影响因素1)项目定义与决策工作成本2)项目设计与计划工作成本3)项目采购与获得的工作成本4)项目实施与作业成本17成本4影响因素1)项目消耗与占用资源的数量和价格2)项目工期3)项目质量4)项目范围（最为根本）18项目质量管理：指为确保项目质量目标要求而展开的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求19项目质量管理的6个科学理念：1)使顾客满意是项目质量管理的目的2)项目质量是干出来的不是检验出来的3)项目质量管理的责任是全体团队成员的4)项目质量管理的关键是不断监控和改进5)项目质量确定与项目质量实施6)项目质量等级与项目质量好坏20项目质量保障：执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。内容：1)清晰明确的项目质量要求；2)科学可行的项目质量标准3)组织建设完善的项目质量体系4)配备合格和必要的资源5)持续开展有计划的质量改进活动6)项目变更的全面控制。21项目集成管理为确保项目各专项工作能够有机的协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。22项目集成计划实施中的管理工作与原则A工作：1)编制下达项目作业计划和项目任务书2)记录与报告项目集成计划实施的实际情况3)做好项目调度、协调、控制和纠偏工作4)做好项目集成计划的修订更新工作B原则：系统化管理；透明化管理；标准化管理；统一指挥和适度授权23项目风险产生的原因：1)人们的认识能力有限2)信息本身的滞后性特性3)项目信息资源管理和沟通管理方面的问题24项目风险：指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性.25项目风险识别：是一项贯穿项目全过程的项目风险管理工作；目标是识别和确定出项目究竟存在哪些风险，这些项目风险有哪些基本特征，可能会影响项目哪些方面工作26项目风险识别是项目风险管理中首要工作。主要工作：

1)识别并确定项目有哪些潜在的风险2)识别引起这些项目风险的主要影响因素3)识别项目风险可能引起的后果。27项目沟通主要障碍及解决方法： A1)沟通的时机选择不当2)信息或想法不完备3)环境影响和噪音干扰4)虚饰和欺诈5)语言与词汇问题6)非语言信号的问题B1)合理选择沟通方式和环境2)正确安排沟通次序和时间3)适时的营造沟通氛围4)不能进行超范围的沟通活动5)充分运用信息反馈

6)积极驾驭语言与使用词汇7)积极的使用非语言信号28项目绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面荼的实际进展情况的报告，是项目实施进展情况和结果的汇总报告。29项目绩效报告的内容：1)自上次报告以来的项目绩效成果2)项目计划实施完成情况3)项目前一期遗留问题的解决情况4)项目本期新发生的问题5)项目下一报告期要达到的目标6)项目下一步计划采取的措施30项目人力资源管理与一般组织运营管理的区别：1)项目人力资源管理更强调团队建设2)项目人力资源管理注重高效快捷3)项目人力资源管理注重目标导向31职务岗位分析：通过分析用来确定组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责的组织规划和设计工作，形成职务岗位的工作描述和任职要求说明文件。32员工培训：给项目团队成员传授项目工作所需基本技能与素质的过程，是项目人力资源开发的基础性工作，包含基本技能培训和基本素质教育，有岗前和在岗培训形式33项目时间管理:项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程，它是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。34职务与岗位分析也称为职位分析，它是通过分析来确定组织中各个业务和管理职务的角色、任务、职责的一种专门的组织规划与设计工作，其结果是形成一系列有关项目组织职务或岗位的工作描述和任职要求说明书。35项目风险管理是指由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理和有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。

1、协调分配各种资源，下达安排各项任务，激励团队完成既定的工作计划，这是（C组织过程）的工作内容。

2、工作分解技术是用来（D界定项目范围）的一种技术方法。

3、日常运营工作组织常采用（A直线职能型组织）结构形式。

4、各项活动中，其中针对各专项管理的综合协调所开展的一项系统性管理工作是（D项目集成管理）

1项目成本影响因素包括（A.①②③④）。①项目资源数量和价格②项目工期③项目质量④项目范围

2项目人力资源的开发工作一般发生在 D.团队建设）过程。3项目沟通中最为重要的信息传递和沟通的方法是（D.项目报告）。4项目管理过程中应对风险最为经常使用的措施是？ C.风险妥协措施5在筹备2008年奥运会期间，北京奥组委不断向国际奥委会、组织培训以及各项交通管理变革措施等消息，这表明在项目集成计划的实施过程中，要遵循B.透明化管理原则6在项目管理过程中，为确保项目各专项管理工作能够有机协调配合开展的一种综合性和全局性的工作被称作是（D.项目集成管理7项目成本管理的主要工作是对D.项目实施与作业成本进行管理和控制。8按照项目管理的通常顺序，下列工作开展排序正确的是？B.范围管理、时间管理、采购管理 9现实生活中，由于大量的项目质量管理工作是面向活动而不是面向产品的，因此，项目质量管理的关键在于A.要不断监控和改进项目质量 10项目风险管理中的首要工作是（C.项目风险的识别 11项目管理？ B.和日常管理一样都有着大量计划、组织、领导和控制工作12.在项目管理实践当中，团队绩效不高的首要因素往往是？ D.缺乏团队精神）13项目经理的概念性技能不包括？D.人际交往的能力14史密就交给他一份紧急工作。“据此可见，史密斯是在？ B.制定项目管理WBS分解结构 15项目人力资源管理的首要任务是？A.项目组织规划 16人力资源部总监高占义要求新员工康兴结合自己的工作内容详细列写出他的：工作名称，工作责任、任务和程序说明，据此可见，高总监是在要求康兴做（C.工作分析的工作。1720世纪早期，美国管理学家泰罗的助手甘特通过细心观察和思索，研制出了用条形图编制C.项目时间的一种方法，人称甘特图法。

请阅读下面材料，作答：北京电大是一所承担着学历教育、非学历教育和公共教育服务三大职能的政府公办学校，目前，该项目工作仍然在进行当中，项目的艰难进展已经引起了有关校领导的高度重视，指出，为确保视频资源的质量，已经拍制的影像材料尽量不用，学校将为电教中心配备最新款高清摄影器材。

1、根据现代项目管理学理论，请答出通常使用的组织结构有哪些类型。

2、根据上面问题的回答，请判断材料当中所提北京广播电视大学属于哪种组织结构类型，然后写出该组织结构类型的特点及其在项目实施应用过程中的缺点。

3、根据项目成本管理理论（项目成本的影响因素），结合上述材料项目管理实务，请论述如何控制“北京电大行政管理专业学习辅导视频资源”项目的成本。

4、根据上述材料，请列举“北京电大行政管理专业学习辅导视频资源”项目的相关利益主体。

5、根据项目质量管理理论（项目质量的影响因素），结合上述材料项目管理实务，请论述如何保障“北京电大行政管理专业学习辅导视频资源”项目的质量。

1． 答案要点： 现代项目管理学理论认为，项目实施组织的结构类型主要有直线职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构和组合型组织结构等。

2.答案要点：1)根据上述认识，结合案例当中行政管理视频资源制作项目组是在“不影响各自部门日常工作的前提下”成立的，可以断定北京电大属于传统的直线职能型组织结构。2）直线职能型特点：层次性结构；适用于日常运营型企业；直线指挥系统和职能管理部门；专业化分工和部门化； 缺点：刚性较大、部门权力过大；项目团队成员联系松散；项目经理权力有限。

3.答案要点：项目成本管理着重考虑的是如何通过管理实现以最低的资源消耗去完成项目的全部活动，同时考虑项目成本对于项目产出物质量和项目工期的影响。

一、项目成本管理的相关理论：1)项目的成本包括：项目定义与决策工作成本、项目设计与计划工作成本、项目采购与获得的工作成本、项目实施与作业成本（人工成本、项目设备费用、项目物料成本等）；2)影响项目成本的因素主要有：项目消耗与占有资源的数量和价格、项目工期、项目质量和项目范围。

二、结合案例当中的有关成本管理方面存在的问题，从上述几个方面给予对策。4 答案要点1）现代项目管理学理论认为，项目有着众多的利益相关主体，包括项目的业主或项目发起人、项目的客户或用户、项目经理、项目实施组织或项目团队以及政府、银行、社会组织其他项目利益相关主体。2）据此，北京电大行政管理视频资源制作项目所涉及到的利益相关主体主要有：项目发起人：北京广播电视大学,项目的用户：北京电大的学生们,项目的经理：北京电大戴副校长,项目的团队：视频资源专题项目组,其他的主体：北京市教委、中央电大、北京大学、其他地方电大等。

5.答案要点：1）项目质量保障工作主要内容包括：清晰明确的项目质量要求；科学可行的项目质量标准；组织建设完善的项目质量体系；配备合格和必要资源；持续开展有计划的质量改进活动；全面控制项目变更。2）结合案例当中的有关质量的问题，从上述几个方面给予对策。