2011年人力资源管理关于毕业论文

第一篇：2011年人力资源管理关于毕业论文

关于毕业论文的有关事宜

一、论文的写作流程

1、选题——结合自己的情况、专业方向、工作方向、感兴趣的方向

2、资料收集：至少看15篇以上的相关期刊文章

重庆大学图书馆 首页-资源-数字资源-数字期刊-中国期刊网-[进入]进行收集

3、写开题报告4、5、初稿写作 ——自己修改成符合规范的格式，提交老师审稿

6、论文修改与定稿，注意格式一定要规范化

（一稿、二稿、终稿）

7、打印、装订

装订顺序封面、题名页、摘要、目录、正文、参考文献、任务书、开题报告

8、答辩准备、答辩

二、论文正文的内容

1、引言或绪论简要说明研究工作的目的，前人工作的不足，研究方法，预期结果和意义

2、正文

3、结论

4、致谢（可不要）

5、参考文献

三、论文要求

1、格式符合重庆大学毕业生论文规范

2、论文字数8000字以上

四、论文参考题目——原则上规定一人一题目，同一题目，必须确定不同的方向。

五、毕业实习和毕业论文指导老师

王贵春老师66807565***wgcwhc@126.comQQ 27142352 黄声武老师651***32500hsw@cqu.edu.cn

徐平老师***ddzshj@sohu.comqq:937388656

第二篇：人力资源管理毕业论文

提纲

一、激励机制在人力资源管理中的重要地位

1、激励机制有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效

2、激励机制使企业家的劳动具有较高的社会地位

3、人力资源管理需要运用激励机制

二、人力资源管理中的激励机制存在的问题

1、过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

2、缺乏有效的个体激励机制

3、生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要

4、怀疑下级的能力而不授权

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

6、对人力资本的投入和开发不够

三、人力资源管理中实施激励机制的建议

1、重外来人才引进，轻自家人才培养

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

3、完善报酬激励与竞争激励机制

4、充分授权，权责相符

5、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

6、加强对人力资本的投入和开发

浅谈人力资源管理中的激励机制

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源管理、激励、激励机制、薪酬

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励机制在人力资源管理中的重要地位

1、激励机制有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效

激励机制的构建有很多方面的好处.理论上，激励有助于降低代理成本和道德风险，从而提升企业的绩效。目前，也有许多企业尝试透过各种各样的激励措施，以达成上述目标。实施这些激励措施，有的效果明显，但有的则钱花了却不见效果。

为什么？其中一个重要的原因在于有的企业的激励对象感受公平增强了，从而有了新的动力；另外一些企业的激励对象则感受到了新的不公平，原有的动力也保持不了。对是否公平的感觉影响着各种激励措施效用的发挥。

激励的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并以此指导行为的过程。人们在企业中判断公平与否，并不完全取决于他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平感指的就是人们对报酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的个人判断和感受。它是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。

2、激励机制使企业家的劳动具有较高的社会地位

只要市场经济这种经济形式存在，这个职业不仅不会被淘汰，反会随着科学技术的进步、市场经济的发展不断扩大。例如，第二次世界大战结束以来，美国的职业市场淘汰了6000余个老职业，而新生了8000余个职业。但企业家的数量却一直在增长。这个职业所要求的劳动者的文化、道德、技术、思维方式等素质水平较高。就文化来说，一般需要较高学历。这个职业的劳动条件、环境较好，而且内涵复杂、领域宽广。职业企业家是一个具有独立经济利益的社会劳动者阶层，不以任何方式依附于社会的其他阶层，具有较高的职业收入。

3、人力资源管理需要运用激励机制

激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，为激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位。速度、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励，是指为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动

机为条件。

二、人力资源管理中的激励机制存在的问题

1、过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2、缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

3、生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。

希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

4、怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

6、对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、人力资源管理中实施激励机制的建议

1、重外来人才引进，轻自家人才培养

各高校都积极推出一系列优惠政策吸引优秀人才来校工作，但对于本校自身培养出来的博士、博士后，却缺乏配套的优惠措施，或者说优惠的幅度不大，这样会引起本校教师心理上的不平衡感，影响工作的积极性。

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差

异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

3、完善报酬激励与竞争激励机制

在企业管理中，报酬激励是企业激励制度的核心内容，只有建设好报酬激励体制才有可能进行实施其他激励制度。薪资是吸引企业人力资源的重要举措，而完善的福利制度则是保留企业所需人力资源的重要方面。所谓竞争激励即是企业领导者建立完善的竞争体制，营造良好的竞争氛围，使全体员工参与近来，进行积极竞争，良性竞争有利于员工在各自的岗位上努力工作，互相帮助共同进步，最终促进企业的长远发展。简而言之，报酬激励是企业为员工提供的薪资福利以及相关竞争制度等一个完整的管理体系，竞争激励从完善的竞争体制中创造良好积极的竞争环境。首先，企业管理者应该建立合理而完善的报酬激励体制，这有利于企业在发展过程中激发员工积极性，实现员工的个人价值，促进企业的长期发展。然后，企业管理者在进行管理人过程中，应该时时向员工灌输危机意识促使员工自发地努力完成相关工作并不断完善自身。在竞争过程中，相关企业管理者合理运用相关奖励机制，激发员工的积极性。最后，企业管理者应该积极鼓励上进者，鞭策退步以及落后者。当然，对于情节较为恶劣的意义。员工在竞争的过程中获得的成就感有利于他们更积极地投入到工作中，这也非常有利于企业的长远发展。

4、充分授权，权责相符

给予下属充分的权利，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得束手束脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要事务。

5、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

6、加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和

特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社20052、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社20033、俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社20054、孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社19995、徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究2005

第三篇：人力资源管理毕业论文整套

人力资源管理毕业论文范文参考企业人力资源管理风险及其表现

1.1 企业人力资源管理风险的界定

彼得.德鲁克（Peter Druker）1954年在《管理的实践》中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和[1]。

对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。

因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。

1.2 企业人力资源管理风险的表现

在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。

1.2.1 招聘风险

招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越

大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。[2]

1.2.2 培训与开发风险

培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

1.2.3 薪酬风险

薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。

1.2.4 绩效考核风险

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性。研究企业人力资源管理风险的意义

2.1 企业人力资源管理风险的负面影响

企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告[3]，70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受调查者出现中度的工作倦怠；13%的受调查者则出现了严重的工作倦怠。

这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。

第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其《雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。根据Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%[4]。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司员工流动成本为每人1000-10000美元，有10%的公司员工的流动成本每人超过20000美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍[5]。

第四篇：人力资源管理毕业论文题目

人力资源管理毕业论文题目

1.浅谈我国的人力资本与地区协调发展 2.论构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理机制 3.员工培训方案设计研究 4.浅谈现代商业银行人力资源的智能开发 5.浅谈如何做好公司文秘人员培训计划 6.浅谈全视角绩效考核法 7.年薪的四种模式分析 8.浅析几种新颖的人才使用方法 9.人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势 10.论企业的激励机制 11.关于人力资本作为企业制度要素的考虑 12.国外人力资源管理方法对我国的借鉴分析 13.试论人力资源与人力投资 14.论知识经济与人力资源会计 15.走出文件框框―― 人力资源的非常任务 16.论人力资源管理中的风险管理 17.人力资源管理要为企业增值服务 18.论人力资源管理评估 19.人力资源管理：从后台走向前台 20.让人力资源成为人力资本 21.人才选用与招聘研究 22.如何共建企业的“心理契约” 23.人力资源重要而不主要？ 24.绩效管理与绩效考核的区别 25.人才测评不等于绩效考核

26.人力资源若干问题释疑

27.剖析以人为本

28.人才选用与招聘分析

29.人力资源问题的三个层面

30.美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示 31.论员工满意度与工作业绩的关系

32.浅析企业营销人员可变薪酬激励机制

33.人力资源管理风险的防范方式分析

34.中小企业职位分析的障碍及其基本对策研究 35.不同性格员工的非物质激励

36.解决团队资金分配难题

37.岗位轮换：组织与员工发展双赢

38.企业实施e-learning的影响因素及建议 39.发掘新员工的新价值

40.如何在流动中留住人才

41.竞聘上岗在企业改革中的探索与实践

42.如何设计房地产企业的绩效考核指标

43.电信行业销售人员薪酬设计实践

44.浅谈企业的幽默管理

45.知识型组织变革下如何管理员工

46.如何做好薪酬预算与控制

47.我国人力资源管理发展趋势及对策思考 48.谈如何管理办公室“小团体”？

49.浅谈国企人事改革的问题与出路

50.人力资源规划中的常见问题及解决途径 51.岗位说明书的编写误区及其修正

52.谈企业选择拓展训练应注意的问题

53.论企业员工如何自我提高敬业度

54.动态宽带薪酬体系的设计与应用（以某公司为例）

55.如何避免绩效考核中的误差

56.朽木并非不可雕――发展低潜能员工之道 57.谈中小企业HR经理如何做好战略助手

58.如何对员工心理进行管理

59.人力资源视角谈员工压力管理

60.谈管理者的沟通技巧

61.论人力资源部在企业中的地位

62.谈民营企业HR管理弊端及创新

63.各种招聘渠道的效能比较分析

64.论知识经济时代对财会人员的素质要求 65.各种效能渠道的招聘比较分析

66.我国民营企业人力资源管理的问题与对策67.企业文化、智力资本与组织绩效关系研究68.加强高校人事档案信息化管理之我见69.资金紧缩情况下高校人力资源管理的新思考70.我国保险业人力资源的开发与管理71.浅析人力资源管理制度中激励机制的有关问题72.美国薪酬管理模式对我国的启示73.浅析国有企业人力资源管理存在的问题及改革思路74.国外中小企业培训体系建设经验及其借鉴75.浅论企业文化与人力资源管理

76.浅析人力资源管理与学习型组织构建77.心理契约和知识员工的忠诚管理78.浅析私营企业人力资源管理

79.浅谈饭店人才流失的内部原因及对策80.图书馆人力资源管理的问题及对策81.中小企业的人员招聘

82.对我国高校教师绩效考核体系研究83.人力资源理论在高校行政管理队伍建设中的应用84.模糊综合评价在知识性员工绩效考核中的运用85.建立科学的薪酬分配制度

86.对国有企业企业家人力资本激励机制的探讨87.浅谈如何做好绩效管理

88.医院文化对人力资源管理的导向作用及其实现89.基层央行人力资源管理探析

90.事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核91.论大学生敬业精神的培养92.高职院校教师人力资源管理问题及对策探析93.中小型民营科技企业核心员工流失的原因及对策94.企业文化建设与人力资源管理95.企业人力资源外包探析

96.关于高校教职工考核问题的思考97.企业员工培训的现状和对策98.绩效管理在高校教师管理中的应用99.专业技术人员管理新战略

100.企业知识型员工激励制度研究101.当前新老员工人力资源开发方法实践分析与比较102.浅析人力资源优化的策略选择103.关于企业对新员工入职培训的思考104.论现代人力资源创新管理的必要性105.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究106.高新技术企业技术人才管理分析107.论人力资源管理及其成本控制法在企业中的运用108.医院战略导向的绩效管理体系109.医院人才招募与甄选110.企业并购中的人力资源整合绩效研究111.中小企业人才招聘现状及对策分析112.人力资源管理如何应对酒店员工的高流动113.跨国企业人力资源管理特色分析114.现代企业呼唤全面的人力资源管理115.知识经济时代人力资源管理系统分析116.薪酬体系的基本类型及其新发展117.工作分析实践中存在问题及应对策略118.平衡计分卡系统初探119.实现集团战略的人力资源举措与思考120.绩效管理的关键环节

121.企业培训的闭环管理

122.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策123.新经济环境下基于心理契约的人力资源管理124.组织人力资源选拔的核心标准分析125.面对企业人才流失的浅析

126.企业中有效激励的研究127.中小型民营企业如何有效开展绩效管理工作128.浅析我国企业绩效考核存在的问题与对策129.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究130.论人力资源管理专业女大学生的职业发展规划

第五篇：人力资源管理毕业论文整套

中央广播电视大学开放教育 人力资源专业专科毕业论文

企业人力资源管理风险

学校名称 指导教师

学生姓名 学号 专业 入学时间

论文提纲

一、企业人力资源管理风险及其表现

（一）企业人力资源管理风险的界定

（二）企业人力资源管理风险的表现

二、研究企业管理风险的意义

（一）企业人力资源管理风险的负面影响

正文：

一、企业人力资源管理风险及其表现

（一）企业人力资源管理风险的界定

彼得.德鲁克（Peter Druker）1954年在《管理的实践》中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和[1]。

对于人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。

因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。

（二）企业人力资源管理风险的表现

在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。

（二.1）招聘风险

招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越

大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

第三，人才判别的测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。[2]（二.2）培训与开发风险

培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

（二.3）薪酬风险

薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。

（二.4）绩效考核风险

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工

认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性。

二、研究企业人力资源管理风险的意义

（一）企业人力资源管理风险的负面影响

企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告[3]，70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受调查者出现中度的工作倦怠；13%的受调查者则出现了严重的工作倦怠。

这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。

第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其《雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）》一书中应用的流动模块计

算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。根据Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%[4]。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司员工流动成本为每人1000-10000美元，有10%的公司员工的流动成本每人超过20000美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍[5]。