人力资源管理技术和方法

第一篇：人力资源管理技术和方法

人力资源管理技术和方法

① 设计职位族/角色层级关系；

② 设计基本职位族的薪资方案；

③ 设计基本职位的考核方案；

④ 设计关键人才吸引，速报方案；

⑤ 关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。

第二篇：人力资源管理的典型方法

人力资源管理的典型方法

（一）薪酬体系设计

薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：

第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；

第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。

1、薪酬设计的思路

在薪酬设计上可以采取以下的思路：

（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。（2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。（3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。

2、薪酬体系设计工具（1）岗位评价

纠错工具：数据偏差校正

为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

岗位评价步骤 ①试评价

在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程 ②正式评价

利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成

员开始评分。正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。

（二）考核体系设计

考核体系设计必须解决以下主要问题：

（1）考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。

（2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。（3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何开展。

（5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。

（6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。

1、考核主体涉及

360度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核

2、考评内容设计（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标

首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI

及各职位的业绩衡量指标。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标

在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则：

S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。

R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。

T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。（2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法步骤

第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

第二，建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

第五，建立最终的工作绩效评价体系。

第三篇：国外人力资源管理评估方法

国外人力资源管理评估方法

对人力资源管理进行评估，是美国等发达国家最近20年来发展较快的人力资源管理研究领域。目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。

1、人力资源指数问卷调查

有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。

现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。

2、人力资源声誉

有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。

另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培养，雇员技巧和能力的有效利用。

3、人力资源会计

人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。

但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，是定义人力资产的前提；人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵；人力资源管理的开支费用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。

通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业绩效相联系上显得不足。

4、人力资源审计

人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。

人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值（标准）的拟定。审计值通过访谈、调查、观察以及这些方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果，但是这些功能有效性的执行不

一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。

使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。

5、人力资源案例研究

人力资源案例研究（HR Case Studies）就是通过对企业实施人力资源管理计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。

案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。

案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观性判断为依据的。此外，对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的人的影响。

6、人力资源成本控制

一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。

计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。

通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用企业记录资料的一部分。

7、人力资源竞争基准

当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是基准确定法（benchmarking），就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。

人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。

根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。

8、人力资源关键指标

美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩。影响评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度困难之一，是缺乏合适的数据库。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这是人力资源管理中有待探索和研究、开发的一个领域。

关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性；一些特定的人力资源管理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。

9、人力资源效用指数

衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。

最具综合性的研究是由美国学者杰克•菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究开发的人力资源有效性指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：

•人力资源部门费用/总经营费用；

•酬金总支出/总经营费用；

•福利总成本/总经营费用；

•培训与开发成本费用/总雇员数；

•缺勤率；

•流动率（人事变动率）。

人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：

•总收入/员工总数

•资产总数/员工费用

•经营收入/员工费用

•经营收入/股东、股本总数

以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。

10、人力资源目标管理

目标管理（MBO）是1960年代彼特•德鲁克教授提出的一种管理方法，通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。

目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。

11、人力资源利润中心

人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分析达到对人力资源管理工作的评价目的。

根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织外部提供的服务（由企业内部市场规则决

定）。人力资源管理部门的投资回报，是由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。

将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现分权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括：利润中心绩效的核算与控制；管理信息系统的建立；内部市场规则的制定；内部市场中的兼并与转移；孵化内部企业家；战略计划和企业文化的建设等。

12、投入产出分析

将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。

在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时主要问题是企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成份上是由此项活动导致的。通常企业的物质投入和工资成本都有一定的记录，能够得到较好的计算，同样，一定时期企业的收益也是可以核算的，因此，我们主张在利用投入产出技术分析人力资源管理的效益时从整体上测评，而不是对单一管理活动进行测评。

13、人力资源指数

人力资源指数是由美国弗雷德•舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括内容比较广泛。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对15项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。

14、应用人力资源研究的评价方法

人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研究通常可分为初始研究和第二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下第一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因，对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈（exit interviews）。

15、组织健康报告法（OHR, Organizational Health Report）

这种方法由珍妮弗•弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指数选择了五个方面作为评价的主要因素，这些因素是：（1）顾客联络单，该单由公司客户填写，描述客户与公司在人力资源方面的联络情况及对人力资源管理效率的评价，在OHR指数中该项的权重是27％；（2）离职率，该项指标每四个星期测一次，记录每四周自动离职的员工比率，在OHR指数中的权重是20％；（3）监察员记录，监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者保密，监察员只提供投诉的频率，这项内容在OHR指数中的权重是13％；（4）离职率超差（Burnout），衡量组织实际离职率与离职率目标的差距，鼓励企业有一定的离职率，不应过高或过低；（5）员工调查，占OHR权重的33％，既进行常规调查也不定期进行临时调查。

16、人力资源记分卡（HR score-card）

人力资源记分卡由布瑞•贝克，马克•霍思利德，大卫•尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。它们是：（1）明确定义公司战略；（2）建立人力资源作为公司战略资产的情境；（3）创立战略路线；（4）明确人力资源在战略中的角色；（5）使人力资源结构与其在战略中的角色一致；（6）设计人力资源管理评价系统；（7）通过评价实施人力资源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人员能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基•梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。P-CMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。因此P-CMM既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于P-CMM对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价。

第四篇：人力资源管理案例分析的方法和技巧

人力资源管理案例分析的方法和技巧

在我们开始学习人力资源管理后，大家就知道，人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。针对这样一门理论性和实践性都很强的学科，我们在学习时只有经常结合案例来学习，才能更好地抓住要领、把握实质。

（一）案例的概念及案例教学的特点

案例也叫个案或实例，是指用一定的视听媒介，如文字、录音、录象等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛应用于社会科学的技术调研工作中。20年代起，美国哈佛商学院首先把它用于管理教学，称为案例教学法。教学案例的类型

人们往往把案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类。描述评价型案例描述了解决某些管理问题的全过程，包括其实际后果。这样留给学生的分析任务只是对其中的做法进行事后分析和评价，以便从中取得一定的经验和教训。而分析决策型案例则只介绍了某一待解决的问题，由学生去分析，并提出对策。很显然，在培养学生分析、解决问题的能力的功能上分析决策型案例在优于描述评价型案例。

教学案例的特点：

1．教学案例的内容应是真实的，不允许虚构，即具有真实性的特点。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以采用假名，但基本情节不得有虚假。有关数字可以放大或缩小，但相互间比例不能改变。

2．教学案例中要包含一定的需要解决的问题，即要一定的针对性，否则就没有学习与研究的价值。

3．教学案例必须有明确的教学目的，即具有一定目的性，要为学生提供模拟的管理情景，使学生获得锻炼与提高自己分析与解决问题的能力。

（二）案例教学的功能

案例具有提供知识功能，它能使读者了解到某一国家、地区、行业、某类组织的背景知识，这是很有用的。但案例的最主要的功能，还在于为它的使用者（教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其它感兴趣的读者）提供一个逼真的的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高，案例不仅对人们个人学习有作用，而且对集体（小组或全班）学习也有重要的作用。案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会。大家聚集在一起，就同一问题各抒己见，交流辩论，共同提高，这是一个十分难得的机会。集思广益，是案例极重要的一项功能。而案例的基本功能就是迫使学员去思考。

（三）案例教学的作用

案例教学在法学院与管理学院中所起的作用是不同的：法学院向学生介绍过去的案例，是作为一种可当做模仿的范例来起作用的，并不要学生自己去处理；管理学院则不然，提供案例是让学生去处理，以锻炼他们的实际管理能力。

（四）案例教学的目的案例教学的目的主要就是培养学员的独立工作能力。这个工作能力有着广泛的内涵，概括了学员今后管理职业生涯中所需的一切主要能力，包括：

1．培养学生自学能力（快速阅读、做扎记、抓要点、列题纲、查资料、演绎与归纳、计算等）；

2．培养学生解决问题的能力（发现与抓住问题、分清轻重主次、原因、拟定针对性的各种解决问题的方案、权衡与抉择、总结与评估等）；

3．培养学生人际交往能力（书面与口头表达、辩论与听取、小组的组织与管理等）等待各方面。

可以说，案例学习全过程的每一个环节，都贯彻着各自独特而又很明确的教学目的性。这种教学的目的性不但反映在单个案例的学习中，而且也反映在整个案例教学的全套设计上。在一门课程或整个学期、学年乃至管理教育与培训的整个阶段中，是通过一个个众多的当表面看来互不相关、然而实际上却是经过精心选择、用心安排的案例学习活动，在反复的分析与决策实践中，经过不断对比、归纳、思考、领悟，会建立起一套独特的、于自己特别适合和有效的思维与工作体系（包括程序、方法、手段、基本观点、价值观等）。这是个缓慢而艰巨的自我参悟过程，并将给学员带来学习与工作能力的升华与质变，这是案例教学的最宝贵的特点与最核心的目的。据统计，一个两年制的哈佛企业管理研究生，在校两年中可接触与分析600-700大小不同的案例。经过这种锻炼，他们的分析能力与决策能力大大提高。美国大企业的高级经理中，哈佛硕士研究生占很大比重。学校中传授的知识再多、再先进，到实践中去也会不足，也会过时；而自学中领悟出的有效工作体系却能使一个人受用无穷，终生受益。

（五）案例分析与讨论的过程

案例分析包括四个主要环节：

1．阅读案例，个人分析，这是学生熟悉案例，进入角色独立思考问题提出建议阶段。在这个阶段里，首先明确学生的角色，并要求学生根据角色，阅读熟悉案例提供的每一个情节和相关资料，进行必要的理论准备，在综合分析的基础上形成自己的独立的见解。

2．小组讨论，形成共识

在个人充分准备的基础上，组织小组讨论，在讨论中组内成员要各抒已见，充分表达各自的想法和意见，陈述自己的理由和依据，说明自己的决策和方案，并就不同的方案进行分析比较，集思广益，达成共识。这个阶段是集中集体智慧的阶段，必须充分展开，不能走过场。

3．课堂发言，全班讨论

这个阶段通常由持，也可由学生主持。首先由各小组选出代表在全班发言，别人也可做补充。各组也可展开争论。全班交流是高潮，是全班学生形成共识的过程，需要学生和老师做好充分的准备。

4．总结归纳，内化提升

这个阶段通常由老师对课堂讨论的全过程进行归纳、评估，对各组或全班形成的共识进行概括。

（六）案例分析的基本要求

一般说来，案例分析有三个基本要求：

1．应结合本节、本章、本书或所规定的理论来对案例进行分析；

2．分析应紧密联系案例中的实际情况与问题来进行；

3．分析应有自己独特的见解，切忌人云亦云，但须注意自圆其说。

（七）分析案例的基本方法

管理案例的学习过程基本上一个学生通过自己的努力来逐步领悟的过程，学生的自学作用是任何人无法取代的，尽教师能起很大的作用。管理案例学习的性质决定了它必然是渐进式的，是长期、缓慢甚至是痛苦的过程，是一个艰巨地个人摸索、积累到豁然开朗的过程，它不存在任何捷径。但是，以自学为主，并不排除教师的引导作用，通过

教师引导有助于加速学生的体验过程，少走弯路，提高效率。但是，引导不是越俎代庖，不能把案例课变成讲授课，教师不能以权威自居，不能扮演评论员和仲裁人的角色，应该让学生充当主角。

分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：

１．当事者的角度。案例分析不能站在局外旁观者的角度，“纯客观”的学究式地去分析与讨论，必须进入角色，站到案例中主要角色的立埸上去观察和思考，设身处地的去体验，才能忧其所忧，急其所急，与主角同命运。这样才能有真实感、压力感和紧迫感，才能真正达到预定的学习目的。

２．全面综合的角度。这是对综合性案例而言的。为了培养学员掌握从专业（职能）工作者转变为高层管理干部所必须的能力，就必须从全局出发，综合、协调地去分析有关案例。其次，要针对相关案例选用恰当的理论知识，来分析案例。

（八）案例分析的具体技巧

案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面，就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的问题与机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中做出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。

第二方面是以严密的逻辑、清晰而有条理的口述方式，把自己的分析表达出来，这是很重要的技巧。

案例分析过程的五个主要步骤：

１．确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。

最好是在初次浏览过案例，开始再次精读前，先向自己提几个基本问题，并反复地思索它们：

⑴本例的关键问题，亦即主要矛盾是什么？

⑵为什么老师在此时此刻布置这一案例?它是什么类型的案例？它在整个课程中处于什么地位？它跟课程中已讲过的哪些有着内容有关？它的教学目的是什么？

⑶除了已布置的思考题外，此案例还有没有别的重要问题？若有，是哪些？ ２．确定是否还有与已找出的关键问题有关，但却未给予布置的重要问题。

这是真正地把握住案例的实质与要点所必须做的一步。凭自己的常识去找就行，但要围绕本案例的主题联系着本课程的性质去发掘。

３．选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。

案例的分析方法的选择取决于分析者个人的偏爱与案例的具体情况。一般可采用下面三种具体的分析方法，应根据实际情况适当选用，有时也可合并使用：

⑴系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统，了解该系统各组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动和更清楚地看出问题。有时可用图表来表明整个系统的关系。

⑵行为法。这种方法，在分析时着眼于组织中各种人员的行为与人际关系。着眼于人的行为，是因为组织本身的存在，组织的“思考”与“行动”，都离不开具体的人，都要由其成员们的行为来体现；把投入变为产出，也是通过人来实现的。行为法较易于与系统法结合使用。⑶决策法。就是要使用各种规范化、程式化的模型和工具，来评价并确定各种备选方案。４．明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。

所谓“明系统，分主次”，就是通常说的“梳辫子”。即把案例所提供的大量而杂乱的信息，归纳出条理与顺序，搞清它们的关系是主从还是并列，迭加还是平行等等。在此基础上分清轻重缓急。

５．将分析转化为口头发言的有效形式。

就是把你的分析变成有利于课堂陈述的形式，这是一种专门技巧，即演讲与说服他人的能力。关于这方面的要求，如必须开门见山、言简意赅，切忌拖泥带水、不得要领等等。

（九）在分析案例时应该注意的问题

１．在案例学习中还要做好学习记录。

在学习和讨论中要学会把重要内容记录学下来，这对积累知识有重要的作用。记录时要精确、简明，对素材要有取舍、选择。在课堂上，主要注意力要放在听和看上，确有重要新发现、新体会，提纲挈领、只记要点。下课后，还要进行一下小结，把还能记得的要点记下来。

２．对撰写案例的书面分析报告的看法与要求

做好案例学习的记录是案例学习的重要环节，它不仅可以增进学生对案例问题的理解，而且也为撰写案例的书面分析报告打下了基础。那么是不是所有的案例分析都要求写出书面报告呢？答案是不一定。因为不是所有的案例作业都必须撰写书面报告，有些案例老师可能要求只作口头分析就够了。案例的书面分析报告，是整个案例学习过程中的最后一个环节，是教师在学生结束课堂讨论后，要求学生把自己的分析以简明的书面形式呈交上来供批阅的一份文字材料。有些报告可能完全布置给个人去单独完成；有些则可能允许或要求部分依靠小组集体完成。

报告要简明扼要。写案例报告不是文学创作，不需要任何修饰堆砌，要做到一针见血、开门见山。一般不超过3000字。报告不是从分析的起点，而是从分析的终点入手，要用一句话把案例分析的主要成果和精华概括出来，并成为报告的主题。报告的其余部分则可用来说明三种内容：

⑴为什么选中这一点来作为主要信息；

⑵没选中的其它方案是什么及其未能入选的理由；

⑶支持自己的发现及所建议方案的证据。

报告定稿后，正式誊清或打印前最好请人读一遍，至少要自己读一遍，以便发现问题，及时修改。

第五篇：伊利技术和人力资源管理（共）

伊利的技术力量

伊利集团通过不断创新，取得了令人瞩目的业绩，先后获得了很多和技术实力相关的荣誉，如国家认定企业技术中心、国家认可实验室、全国专利工作试点企业、内蒙古自治区创新型企业、内蒙古自治区企业重点实验室、农业部农产品加工技术研发体系中的乳品技术研发分中心依托企业、国家创新型企业试点。

通过多年的建设，伊利集团已经建立了三级技术研发体系。研发技术体系的第一级是产学研合作平台，包括国家乳制品加工技术研发专业分中心、国家乳品检测中心的乳品检测研究室、内蒙古乳业研究院、自治区企业重点实验室、伊利集团博士后科研工作站和伊利集团乳业专利信息平台。通过集团与科研院所的合作解决行业的共性问题，推动行业和地区乳业的发展。

研发技术体系的第二级是集团技术中心，对未来有前途的产品、技术进行研发，并负责国内外技术资源的利用和整合，保证集团的技术水平为国内领先或世界领先。

研发技术体系的第三级是事业部的技术研发部门，各事业部主要针对不同区域、不同消费群体的特殊消费需求进行产品研发，以满足消费者需要为研发宗旨，不断推出新产品，保证各事业部生产和经营的产品始终具有较强的市场竞争能力。

伊利集团共有5个中试实验室、1个中心检验实验室、6个乳品检测实验室和1个检定校准实验室，拥有一批先进的研发检验仪器。

伊利的产学研平台吸纳了区内外大量乳业研究方面的优秀人才，其中包括教授/研究员14人、副教授/副研究员2人、博士后1人、博士研究生10人、硕士研究生20人，高级技师12人、中级技师5人及其他辅助人员27人；04年-07年培养博士研究生8人、硕士研究生14人。

集团技术中心及事业部技术研发总人数510人，其中：专家和博士5人，高中级技术职称410人。已经建立了一支知识全面、水平先进的技术研发队伍。对技术人员，通过各种途径在国内外培训。为加强研发体系人员的实力，每年派出技术骨干和负责人赴美国、德国、法国、新西兰、日本、韩国等国家参加学术会议、访问著名乳品研究单位、考察学习世界先进的技术和质量管理技术、考察国际市场。与此同时，还邀请数十位国外专家来公司进行技术交流。

截止到2007年底，伊利集团已经承担国家科技项目数13项，委托国内科研院所开展项目9项，企业内部创新项目数百项； 参与制定和修订14项乳及乳制品相关的国家或行业标准；共申请发明和实用新型专利112件，外观设计专利申请608件；公司还将一些研究成果以论文的形式发表，先后发表文章达到85篇，并参与《内蒙古十一五乳业战略研究》、《实用乳品工程师手册》等专业著作的编写。

伊利集团累计开发上市产品已超过1000多种，近年每年研究开发新产品都超过100多种，表明伊利在产品开发方面的实力。由于不断推出引领行业发展、满足消费者需求的产品，伊利在液态奶、冰淇淋、奶粉和酸奶每个品类中都位于行业领先水平。此外，在奶源发展模式上，伊利首创了分散饲养集中挤奶、养牛小区、牧场园区等多种奶源发展模式，极大地推动了我国奶牛养殖业的发展。

在获得奖励方面，伊利集团累计获得了大量不同类型的奖励。仅07年获得的技术奖励有：（1）荷兰召开的第一届乳业大会上“营养舒化奶”获最佳液态奶创新推荐奖；（2）LGG益生菌菌种在乳制品中的应用获呼和浩特市技术进步一等奖；（3）有机产业链建设、低乳糖奶粉、高水结率低乳糖奶生产技术、原料乳掺假检测技术分别获乳制品行业协会不同等级项；（4）多维高钙奶粉、金典有机奶、营养舒化奶在西部乳业发展协作会获“创新产品奖”；（5）“低乳糖乳制品生产加工技术研究”被评为2007年内蒙古十大科技进展。

人力资源管理理念

伊利人力资源管理“一总则”：以德取才，以能用才，以需育才，以信留才。伊利人力资源管理“二基点”：既要用人之力，更要用人之智。

伊利人力资源管理“三部曲”：信任、约束、成长。信任是前提，约束是保障，成长是归宿。选 人：以德为先，以才为上

用 人：汰弱留强，以能用人；发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用；能者上，平者让，庸者下。育 人：内修外补，以需育才；人人受培训，人人培训人 绩效考核：以绩论效，公平透明 薪酬激励：以岗定薪，激发潜能。人才选任机制

“四维一体”的人才观：公司倡导业绩为主的绩效文化，同时结合能力素质要求、工作态度的评估和职业性向测试对人员进行全方位评估。通过绩效面谈机制，及时将员工表现反馈员工本人，引导员工完成职业规划及发展。

人才选拔模式：内部选拔为主、外部招聘为辅。外部招聘主要用于初级岗位、稀缺人才引进等领域人员的招聘。

双轨晋升机制：公司设立管理与专业技术双轨晋升机制，为员工设立广阔的发展空间。员工可以根据自身特点与兴趣选择适合自己发展的通道。

关键岗位继任计划：公司建立关键岗位继任计划，并针对后备人才特点因地制宜的制定行动计划，通过动态管理，实现人才培养与组织发展相匹配的目标。

人才培训与发展

人才培养机构：

伊利商学院：2006年，公司创建了伊利商学院，针对管理层，主要提供管理类培训与学习交流，是伊利管理人才培养中心。

伊利-利乐专业学院：2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司共同创办“伊利-利乐专业学院”。针对专业领域人员，主要提供销售、生产、技术、物流、研发等专业领域培训，是伊利专业人才培养中心。培训体系：公司建立了集团、事业部、分子公司三级培训体系。集团公司负责各事业部通用管理课程的培训；事业部负责组织专业培训；分子公司组织具体业务培训。

内部培训师队伍：公司将一批经验丰富、理论扎实的管理人员和专业技术人才聘为内部培训师，通过他们将公司价值观、管理经验、专业技能传授给分布在全国各地的员工传承经验。

人才激励

薪资体系：随着公司的稳健发展，公司不断改进薪资结构与薪资水平，为员工提供更具竞争力、日趋完善的薪资结构与体系。薪资标准的确定遵循业绩导向原则，岗位价值与岗位价格合理匹配的原则，把岗位价值与员工的个人绩效有效地结合起来。

福利政策：公司坚持“以法定福利为主，以自有福利为辅”的福利体系格局，多年来一直为员工提供具有竞争力的各项福利项目。

社会保险政策：公司依法为员工缴纳各类社会保险，解决了员工年老、患病、失业、受伤、生育等特殊时期的后顾之忧。