浅谈建筑工程中设计方的设计和项目管理职责

第一篇：浅谈建筑工程中设计方的设计和项目管理职责

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案

招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。

因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟

通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也

相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。

在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。

第二篇：设计方和供货方的项目管理

设计方及供货方的项目管理

一、设计方的项目管理

(1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)设计方项目管理的任务包括：①与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；②设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；③设计进度控制；④设计质量控制；⑤设计合同管理；⑥设计信息管理；⑦与设计工作有关的组织和协调。

二、供货方的项目管理

(1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)供货方项目管理的任务包括：①供货的安全管理；●②供货方的成本控制；③供货的进度控制；④供货的质量控制；⑤供货合同管理；⑥供货信息管理；⑦与供货有关的组织与协调。

第三篇：设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理的目标和任务

(1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)设计方项目管理的任务包括：●与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；●设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；●设计进度控制；●设计质量控制；●设计合同管理；●设计信息管理；●与设计工作有关的组织和协调。

供货方项目管理的目标和任务

(1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)供货方项目管理的任务包括：●供货的安全管理；● 供货方的成本控制；●供货的进度控制；●供货的质量控制；●供货合同管理；●供货信息管理；●与供货有关的组织与协调。

第四篇：与设计方项目合作协议书

项目合作协议书

项目合作协议由：项目出资人（以下简称甲方）和项目设计负责人（以下简称乙方）甲：

乙：

甲乙双方本着公平、平等、互利的原则订立协议如下：

第一条 甲乙双方自愿合作经营中央空调设计项目，总投资为_____万元，甲方以人民币方式出资_________ 万元及工程资料，乙方以人民币出资__________万元及图纸设计。

第二条 本合伙依法组成合伙企业，在合伙期间合伙人出资的为共有财产，不得随意分割。合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。

第三条 本合伙企业经营期限为____年。如果需要延长期限的，在期满前六个月办理有关手续。

第四条 双方共同经营，合伙人执行合伙事务所产生的收益归全体合伙人，所产生的亏损或者民事责任由全体合伙人共同承担。

第五条 每年项目产品总销售利润的______%进行固定投入。销售利润分红，一年结算。

第六条 本协议未尽事宜，双方可以补充规定，补充协议与本协议有同等效力。

第七条本协议一式贰份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字（或盖章）之日起生效。

第八条自协议签订之日起，乙方需要负责与业主谈判，甲方负责管理及日常事务。

第九条本协议有效期暂定三年，自双方代表(乙方为本人)签字之日起计算即从______年

____月____日至_____年____月____日止。

第十条争议处理

1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决；

2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁，或依法向人民法院起诉；

第十一条本协议到期后，双方均未提出终止协议要求的，视作均同意继续合作，本协议

继续有效，如果不再继续合作的，退出方应提前三个月向另一方提交退出的书面文本，并将乙方的有关本合同项目的资料及客户资源都应交给甲方。

第十二条违约处理

如果一方违反本合同的任何条款，非违约方有权终止本合同的执行，并依法要求违约方赔偿损害。

第十三条协议解除

1、一方合伙人有违反本合协议的，另一方有权解除合作协议。

2、合作协议期满。

3、双方同意终止协优议的。

4、一方合伙人出现法律上问题及做对企业有损害的，另一方有权解除合作协议。第十四条未尽事宜，双方可再协商补充协议，补充协议同等本协议有效。

第十五条本合同一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

甲方盖章：乙方盖章：



合同签订地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

合同签订时间：＿＿＿＿年＿＿月＿＿日

第五篇：设计管理部职责

设计管理部职责（讨论稿）

一、在土地的招、拍、挂环节，配合集团公司相关部门完成有关项目的可行性研究报告；

二、根据集团领导批准通过的有关房地产项目的市场及产品定位报告，来组织有关设计任务（包括勘察设计、方案设计、建筑施工图设计、景观园林设计、室内装修设计）等工作的招投标全过程的管理工作，并报集团领导审批，确保有关设计成果体现上述报告定位的要求，对项目的设计质量及品质承担责任，并保证项目的设计进度满足项目建设开发周期的要求；

三、根据集团领导审批通过的设计方案及相关产品及市场定位的报告，负责组织并完成有关项目的设计标准定位报告，并报集团领导批准。并根据集团通过后的报告，配合集团相关部门完成有关项目的投资及经济效益分析报告，进而确定各分项工程（包括桩基、地下室、主体结构、门窗、建筑外墙材料、消防、智能化、景观园林以及公共部位、售楼处及楼样板房装修等的成本控制目标，以便更好地控制项目各项投资成本；

四、积极配合集团公司相关职能部门开展报审、图审、销售（建筑面积测绘、预售许可证办理、产品说明会）等工作；

五、负责施工过程中的品质控制，协调解决施工过程中出现的建筑、结构、水电、景观园林、装修等方面的技术问题；负责组织并确定相关材料样板；

六、负责组织各项目的工程设计交底工作，配合项目竣工验收，做好竣工项目的设计总结工作；

七、积极研究国家及各地的有关规划政策及法规，了解各地的市场消费特点，收集并整理全国，尤其是公司开发进入的城市及地区的有影响力项目的设计资料，并建立各类物业类型（包括大、中、小型各类住宅社区，甲、乙、丙各级写字楼，酒店式公寓，别墅，大、中、小型各类商业，各类公建配套设施等）的典型设计档案资料库，并同时做好各类型住宅典型户型产品库；

八、负责收集房地产产业技术应用最新动态，掌握并了解新技术、新工艺、新材料的发展动态，对公司新技术、新工艺、新材料应用进行评估，不断优化公司产品品质；

九、在深入总结公司开发经验的基础上，并吸收外部企业的一些成熟的做法，做好各项设计工作技术指引及设计标准等文件的制定工作，主要包括：《规划设计任务书》，《建筑方案设计任务书》，《设计定位标准及要求》、以及各类《设计合同》等等；

十、配合集团领导，建立内、外部规划建筑设计专家智囊库，并做好和专家的沟通交流工作。