浅谈政府采购工程项目的成本与控制

第一篇：浅谈政府采购工程项目的成本与控制

浅谈政府采购工程项目的成本与控制 王崇靖

一系十三队四区队 国际经济与贸易（招投标方向-专业）摘要：伴随着中国加入WTO以及世界经济一体化时代的来临，中国的建筑施工行业也将由单一化的竞争格局走向既有国内建筑行业之间、也有国内建筑行业与国外建筑行业之间的多元化的竞争格局，目前国内许多建筑施工企业开始制定全球化战略，这些企业的国际化道路应该怎样走，很注重在投标价格竞争优势上的选择，但是价格要以成本为基础，成本的控制是建筑施工企业的增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。本文就采购工程项目成本过高问题进行探讨，在对成本控制的基础上提出降低成本的对策。关键词：信息不对称分散与集中寻租败德行为规模经济

一、政府采购工程项目存在的问题

目前，在政府采购工程项目施工成本控制中，主要存在以下问题：一是对采购项目成本控制认识上存在误区；二是采购项目管理人员成本控制意识淡薄；三是缺乏可操作性的成本控制依据；四是忽视采购工程项目“质量成本”的管理与控制；五是忽略采购工程项目“工期成本”的管理与控制；六是成本核算不适应市场经济发展的需要；七是成本结算不全面。本文就针对以上这些存着的问题，笔者就此从过程控制角度来对我国工程项目成本与控制进行探讨。

二、政府采购工程项目成本控制居高不下的原因

政府采购成本过高，既有操作层面的原因，也有制度方面的原因。

（一）操作层面的原因

1．信息不对称导致采购代理人发生败德行为

信息不对称是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。由于信息的不对称性，出现了委托代理关系。

在传统分散采购模式下，运用财政性资金进行采购所涉及的关系人主要有：纳税人、缴费人、各级政府、各级财政部门、主管部门、行政单位、事业单位、主管部门机关或单位采购机构、主管部门机关或单位采购人员和供应商。在公共财政体制和分散采购运行机制下，上述关系人相互委托，形成六种委托代理关系，构成委托代理链。层次过多的委托代理关系加剧了信息的不对称，由此形成了政府采购过程中的败德行为问题。

败德行为是指，在信息不对称和自然状态不确定下，某个代理人为了增进自身效用而采取了不利于委托人利益的行为。败德行为是事后信息不对称引起的，即是事后的机会主义。传统意义上的败德行为只涉及一个代理人，如偷懒等；在多代理人问题研究中涉及团体成员中的败德行为，当只有总的产出是可观察和验证而每个代理人的产出无法验证时就会发生团体败德行为，搭便车问题就是一个典型的团体败德行为。败德行为必然导致采购成本升高。2．监督不力导致采购官员进行权力寻租 在公众—国家—采购官员这三位一体的采购权力委托代理之间，由于采购权力是多层委托代理下来的，随着委托代理链条的增多，相应加大了采购权力执行监督的成本。

采购权力委托代理运行失灵给社会造成的损失巨大，但平均分摊到每个公众身上就比较小；每个公众监督采购权力执行要花费时间和精力，而这部分机会成本对自己来说则非常大，而且，即使他监督的好——或保证采购官员按全体委托人意愿执行采购权力，或是查处了采购官员腐败，但他因此而获得的收益非常小，结果监督者就缺乏监督的积极性。这对于有理性又符合经济人本性的公众来说是得不偿失的。所以，每个人都会采取机会主义行为，希望别人来监督。采购管理部门对具体采购单位的监督也是很有限的。现在虽然进行管采分离改革，但很多都是“形散而神不散”，采购管理部门与具体采购单位存在裙带关系，共享寻租收益，导致集体腐败。

在预算监督方面，由于预算的编制比较粗糙，“外行看不懂、内行说不清”，且时而不时增加预算，“一年的预算，预算了一年”。可见，预算监督的效力也是很有限的。从以上分析可以看出，监督不力，必然形成采购人员的寻租。3．管采不分造成政府寻租异化

《政府采购法》第60条规定，“政府采购监督管理部门不得设置集中采购机构，不得参与政府采购项目的采购活动。”而实际上，财政部门在管采分离的改革中，没有真正实现管采分离，目前集中采购机构设置混乱，定位不准，导致政府采购中的寻租现象并未得到制止反而出现了异化。除少数政府实现了真正的管采分离外，如国务院、重庆、吉林、辽宁、黑龙江等地采用了由本级政府办公厅授权委托本级政府机关后勤管理部门管理集中采购机构，全国大部分省市采用的模式是将集中采购机构隶属于承担政府采购监督管理职能的本级财政机关的内设部门。政府采购事权仍然没有从财政机关分离出去，财政机关既当“裁判员”又当“运动员”，政事不分，职能不清，出现管理机构和执行机构“越位”、“缺位”的现象，或政府采购管理职能和执行职能合二为一的现象。集中采购机构权力过大，充当政府采购的领导者和决策者，其在采购项目中对选择供货商和招投标机构起着决定作用，[1][③]由集中采购机构设置不合理及定位不准确，可导致“分散寻租”到“集中寻租”的异化。4．盲目扩大采购规模导致规模不经济

“规模经济”和“规模不经济”这两个概念是经济学中用来分析企业效益的。规模经济是指，随着厂商经营规模的扩大，其边际成本逐渐递减，也就是说收益的增加速度超过了成本增加的速度。规模不经济是与规模经济对应的概念，当企业经营规模超过某一点时，边际成本开始上升，即成本上升的速度超过收益上升的速度。由于规模经济效应的存在，一些组织总是扩大规模以取得规模经济。

在政府采购中也存在规模经济问题，分散采购由于采购规模小，在与供应商讨价还价时不处于优势地位，且易出现违规操作，而集中采购克服了分散采购的这一缺点，所以政府采购领域出现集中采购的改革浪潮。但盲目扩大集中采购却未必能降低采购成本，反而提高了采购成本。有些商品需要分散采购，实行集中采购效率反而会降下来，如某单位要购买几本书或者一套几百元钱的办公桌椅或者一部电话机都得经过集中采购，这明显是不妥的。再如，拆装一个窗户、刮几十平方的腻子、维修一条水管都得集中采购明显违背了规模经济的原则，会导致采购的边际成本上升，出现规模不经济。

（二）制度层面的原因

上面从各个侧面论述了采购成本过高的原因，但这些原因都是操作层面的，背后还有更深层次的原因，即制度缺陷造成采购人员利用特权进行腐败。

吴敬琏在论述制度与技术的关系时指出，“一个国家、一个地区高新技术产业发展的快慢，不是决定于政府给了多少钱，调了多少人，研制出多少技术，而是决定于是否有一套有利于创新活动开展和人的潜能充分发展的制度安排、社会环境和文化氛围。”“制度是人类相互交往的规则。它抑制着可能出现的、机会主义的和怪僻的个人行为”，制度“总是隐含着某种对违规的惩罚。”衡量政府采购制度是成功还是失败，不只看政府采购制度是否给我们带来福祉，主要看出现违规行为时能否进行及时惩罚。我国《政府采购法》过于笼统，根本没有对违规行为的惩罚措施，导致了采购人员的胆子越来越大，想方设法钻空子，进行机会主义权力寻租，由分散腐败转变到集体腐败。所以，降低政府采购成本，发挥政府采购制度应该具有的优越性，那就要改革，就要进行制度创新。三政府采购工程项目的成本控制。、优化项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式、合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源。最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。

二、分解预算成本确定目标成本

工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。如A工程合同总价5000万元，经过综合论证人工费500万元、材料费3000万元、机械使用费800万元、工程税金190万元、财务费用10万元、间接费和管理费300万元、目标利润为200万元。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量。便可以计算出材料量差的计划降低额。人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如A工程测算的预计工期为10个月，平均施工人数为400人，平均工资为1200元，该项目的总体人工费为480万元（与预算成本相比降低20万）。机械使用费可分为二部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用折旧费和各种易耗配件所耗费用，这些费用可根据预计使用机械的总台班数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算，另一部分是使用租赁机械，根据工程项目实际需要出发，对所租赁的设备的种类、数量、租赁费、租赁期的内容开展合同洽谈，协商一致签署租赁合同。间接费用根据项目部管理人员人数和交通工具及办公住房条件等计算费用。其他直接费如临时设施费、检验实验费、机械设备调遣费可根据实际发生费用来确定。工程税金和财务费用可根据实际应缴纳税率和现场资金周转使用情况来确定。

三、严格实施目标成本的过程控制

1、人工费的控制:人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。、聘用具有经济效益意识的项目经理。采购项目如何能在激烈的市场经济竞争中保持不败，人才起着很大的作用。项目经理作为项目工程的全面组织者，其思想观念、作风行为、管理才能等无不影响着整个项目工程。项目经理能否及时掌握和分析盈亏状况，并快速采取切实有效措施，对整个项目工程将产生深远的影响。因此，政府采购工程施工中的上层在确定项目经理人选时必须全方位考虑；

另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。

2、材料费的控制：材料费是构成工程成本的主要项目之一，在工程成本中一般可达60%—70%的比例，有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。首先要建立完善的材料采购验收保管和出库消耗制度，在不影响正常施工的前提下，尽量减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，货比多家后择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。对周转材料，如：钢管、扣件、模板等应包死基数、实行限额领料。对余料及时清点回收，做到废物的再次利用，这也是节约材料成本不可忽视的环节。

3、机械费的控制:加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而最大的节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。节约机械费主要有以下的措施：A、做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。B、实行机械人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。C、做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状态、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修理，以保障施工机械的正常运转使用。D、加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。E、严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

4、间接费的控制：项目间接费也是一笔不小的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目间接费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，特别是对业务招待费、差旅费、办公费的控制。在满足工作的前提下，要精简项目管理机构和人员，避免人浮于事,实行一人多岗，并采取费用指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

四、加强质量管理，控制工程质量成本

质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和。；

在施工中，要加强工程项目的技术质量检验人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

五、加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

以上是对政府采购工程项目成本控制进行了大众化论述，下面将从三个监控阶段对成本的控制进行比较系统的论述。四降低政府采购工程项目成本的对策

一、要把握好对政府采购工程项目的事前监控阶段关口。

1、聘用具有经济效益意识的项目经理。采购项目如何能在激烈的市场经济竞争中保持不败，人才起着很大的作用。项目经理作为项目工程的全面组织者，其思想观念、作风行为、管理才能等无不影响着整个项目工程。项目经理能否及时掌握和分析盈亏状况，并快速采取切实有效措施，对整个项目工程将产生深远的影响。因此，政府采购工程施工中的上层在确定项目经理人选时必须全方位考虑；

2、在制订经济合理的施工方案时（包括对施工方法的确定、施工机具选择、施工顺序的安排和施工流程的组织等），都要正确择优选用，并要考虑施工方案达到缩短工期、保质保量的目的；在施工过程中应努力寻求各种利于降低消耗、提高工效新工艺、新材料、新技术，这是降低工程项目施工成本的关键所在。目前在施工程序中，工程项目甲方扣留的质量保证金一般都在5%—10%之间，如果出现工期拖延和质量问题，违约金将直接从保证金中扣除（这里也会出现用公家的钱不当回事的现象，如有些施工方通过关系或不择手段等，抵押金不但不扣除，反而能再补一笔中途发生故障的另加维修费用，这也许就是“朝中有人好办事和朝中有官好捞钱了”），这必然造成资金流失，增大施工成本；

3、要在确定目标成本上下功夫，可签订项目承包合同。许多项目成本失控的一个很重要原因就是：事先没有确定或者明确目标与成本的关系，即使有也是概数化，可操作性不强，其结果是项目经理财权过大或者没有积极性；政府采购的甲方应组织有关部门事先进行项目评估，按照投标价格，仔细调查施工当地行情和整个市场施工行情，确定合理和科学的目标利润，计算出目标成本，与项目经理、项目技术负责人和计划负责人签订责任状并收取一定比例的风险抵押金。这不是简单地确定一个上交费率，而是要落实责任到岗位、到个人，真正做到责权明晰，有椐可依；

4、要在完善合同文本，避免法律损失上做文章。政府采购施工项目的各种经济活动，都是以合同或者另加协议的形式出现的，各种合同条款在形成之前应由工程负责方、施工监督方、技术方、合同方签订方、财务负责方、成本控制方等业务部门共同参与定稿，使各项条款的内涵组成清楚，严谨不漏，防止任何一方钻空子；

5、要施工队进场前要仔细考核，提高准入标准。每一支即将进场的施工队或者是班组，无论专业或是非专业，均应具备与之相应的基本技能，班组内各工种匹配应科学合理，这将是提高施工效率和确保采购工程项目施工的连续性之必要前提与保证条件。

二、要把握好对政府采购工程项目的事中阶段监督关口。

1、要在强化经济观念的基础上，进一步树立全员经济意识。首先，要加强经济观念的教育，统一思想认识，使每一位政府采购工作人员都能把政府采购工程类项目采购成本控制放在重要位置；其次，是组织对全员业务技能的培训，以突出提高专业人员的素质和其他人员的整体素质，这是实现采购工程项目成本降低目标的保证；

2、要增强政府采购（包括集中采购机构、代理采购机构和受委托的代理采购机构等）内部工程类降低采购成本如何运用好定额意识，确定内部实施考核的标准，因此，加强政府采购机构内部管理工作也是一个很重要的环节；政府采购要编制一整套的计划、统计、材料限额（限标）控制、成本核算等项管理工作，包括施工中所发生的不确定（非人为）因素额外消耗等；

3、要从工程采购质量成本控制上要效益，从成本降低上求突破。对于施工方而言，无论是质量上的不足或过剩（质量超过合理水平），都会造成质量成本的增加；质量成本控制就是正确处理质量中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部既要尽可能地降低质量损失，也要尽量避免为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩的现象；

4、要从工期成本控制上要效益，从施工环境上降成本。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期延误导致施工甲方索赔（或赔偿）成本，这种情况可能因为施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素引起的（但施工环境引起的比率较高，如勘测前未能预测到的陷塌、裂痕等造成的返工和成本加大）。工期成本控制的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的综合达到最低值；

5、及时、完整地办理变更手续，正确处理好服务意识上的误区。在工程设计或变更项目施工中会经常发生，工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致；项目经理部在接到工程变更通知书执行前，应有因工程变更造成材料积压的处理意见，原则上要由政府采购工程甲方负责收购（或认其损失），对甲方口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由甲方代表签字确认；这样，既体现顾客至上的服务意识，又不损害施工企业的利益。

三、要把握好对政府采购工程项目的事后监督阶段关口。

1、在技术资料的准备与竣工决算的管理上，要严格执行事先签订的合同或附加协议。合同条款对工程竣工验收有十分明确和苛刻的条件界定，技术资料是否齐全，是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作；在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，及时对中标预算、材料实耗、人工费用等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性和完整性；

2、在工程结算阶段要搞好收尾工作并做好工程款的催收工作。项目施工企业（工程队等）按照图纸的要求完成施工并经政府采购甲方所组织的专业技术人员验收以后，直入工程的结算阶段，直到该工程项目的所有款项（保证、保修金和其他必须扣除的款项除外）收回结束。在结束之前，工程财务人员要计算出各分部项目的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要采购甲方签认的费用，如因甲方原因导致停工的损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等；在向甲方提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入；

3、要建立和完善成本控制与分析、考核、反馈系统。施工企业（施工队）应以健全的预算管理体系为基准，依托现代计算机网络工具，通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低采购成本的有效途径，建立一条可操作性强、高速实时、信息共享的操作系统体系，贯穿工程施工全过程，根据企业（工程施工队）制定的考核制度，对项目经理部及相关责任部门、相关人员等进行考核，从而形成各管理层次、各部门、全员实时参与的控制分析、考核、反馈系统；项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核，实际工作中往往有这种问题，前一个项目尚未完工，一部分人员、机械已经转入另一个项目，等项目刚刚完工，在帐目不清、遺留问题不清、责任不清的情况下，人员机械即已全部转移；几个项目下来，遺留问题一大堆，甚至发生大额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。

4、政府采购监督管理部门和具体操作机构也要把工程采购项目的结算（决算）实行段段清，决不允许“连统式”结帐，一定要保持帐目和预算的严肃性和工程采购成本的真正降低率！

综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

【1】 论文资料网http://www.51paper.net/ 【2】 宗河．信息不对称理论［J］．党政干部学刊，2002，（１）． 【3】 政府采购中存在的问题及建议［J］．意见与建议，2005，（9）．

【4】 杨灿明，李景友．政府采购问题研究［Ｍ］．北京：经济科学出版社，2004． 【5】 梁俊．政府采购审计新探［J］．南京审计学院学报，2005，（3 【6】(周乔亮 |中国政府采购网 | 2006-10-18 17:27:48)

【7】 www.cangchu.net 来源：中国物流设备网 2006-8-17 8:16:50 【8】 www.jamoo.net/html/cost/ 27K2006-12-16

第二篇：海外工程项目物资采购成本控制探讨

摘 要：笔者分析了目前海外工程项目物资采购成本构成的特殊性及物资供应的特点，在此基础上，分析了海外工程项目物资采购成本的控制对策。

关键词：海外工程项目，物资采购，成本控制

一、概述

在海外工程项目中，建筑材料费用占工程造价的比例一般在50%以上，可见，采购费用和物资采购成本的控制和降低是整个项目能否盈利的关键所在。在海外工程项目的具体建设和实施过程中，大量的工程材料和机械设备等物资，一般都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，在技术较为落后的亚非国家更是如此。如何降低海外工程项目物资采购风险，提高物资采购工作效率，这是我们在海外工程项目物资采购过程中常常要面对的问题。1.海外工程物资采购供应的特点

由于受到地域、环境、文化差异以及社会制度等等因素的影响，海外工程项目与国内工程项目施工有很大差异，其所需物资品种和规格繁多，采购过程组织难度较大。(1)项目所在国可用资源匮乏，技术供应难度大

我国企业进入的海外工程项目国家大多是基础建设十分薄弱且工业落后的不发达国家，可用资源不足，同时，在海外工程建设中，对项目所需的材料和设备有详细要求，所以需要由国内大量提供，技术供应难度大。(2)程序复杂，周期较长，空间跨度大

海外工程项目的物资供应程序复杂，手续繁琐，主要包括最初的计划、初步选择货源、询价、选择供应商，到后来的报送监理批准、谈判并签订合同、办理进口许可、内陆运输，到最后的现场物资的调拨和管理一系列环节。(3)影响因素较多

国内的采购价格受到其型号规格和质量以及订货数量、交货方式、付款条件、国际市场需求、汇率变化、运输方式、自然条件等等因素的影响，这些问题都是国内物资采购过程中不会遇到的。

(4)物资计划提报难度大

海外工程项目中普遍存在边勘查、边设计、边施工的“三边工程”，所以施工组织计划的编制受到勘查和图纸设计的制约，而施工进度则受到各种风险因素的制约，如价格因素，资信水平等等，所以物资计划提报困难，计划的实施也有难度。2.海外工程项目物资采购成本构成的特殊性

二、海外工程项目物资采购成本控制

1.组建物资采购管理机构和物资管理信息系统

海外工程项目物资采购过程中，首先要建立起高效的采购管理机构，对工程所需物资的采购过程、使用、储备等环节进行规划、组织和协调。通过对这一系列环节的管理，可以达到降低采购成本、加速资金周转从而大大提高海外工程项目物资采购成本的目的。

物资管理信息系统是指对物资信息进行处理的人机系统，是后勤信息系统的重要组成部分，是现代信息技术在物资采购管理环节的应用。加强物资管理信息系统建设，对于提高海外工程项目物资采购工作效率和采购人员素质，促进物资勤务现代化具有重要作用。

图1 海外工程项目物资管理信息系统 2.制定物资采购计划

海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。

在海外工程项目物资采购计划编制的过程中，加强各部门协同共管、相互制衡、发挥技术优势，紧紧围绕物资管理水平的突破口和切入点，进一步规范采购过程、约束采购行为，提高海外工程项目物资科学理性采购水平和供应风险防控能力。3.充分认识海运工作的重要性

海运工作是海外工程项目物资采购工作的落脚点，工作内容复杂、管理环节较多，要有专门的采购部门、专业人员具体负责。海运部门工作效率的高低直接影响到海外工程项目物资供应的时效。海运费用占物资采购成本的比率较大，所以，海运部门必须从合同签订、优化装船到装箱方案等一系列环节着手，降低运输成本。4.采用先进的物资采购模式和付款方式

传统的物资采购模式不能适应海外工程项目物资采购的需要，必须采用新的采购模式，即协同采购模式。

第三篇：浅谈如何控制工程项目材料成本

浅谈如何控制工程项目材料成本

［摘要］目前，在我国建筑市场微利润形势下做好材料成本控制，是企业获得竞争优势的新突破点。文章就如何做好材料成本控制提出建议和措施。

［关键词］控制；工程项目；材料成本

［作者简介］陈凤，广西壮族自治区冶金建设公司，研究方向：成本控制，广西柳州，545002

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）09-0121-0001

当前，我国的建筑市场竞争十分激烈，建筑施工企业赢利空间逐渐缩小，形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。而材料费用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点。

目前，企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，达60%以上，因此降低成本的潜力最大。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算得不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放物料的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件，有的工程竣工后，物料剩余现象严重。

针对以上情况，采取如下措施：

一、编制项目预算成本，严格限额领料控制制度

在项目的开工阶段，就应该根据合同价格的构成，重新调整编制预算成本，才能对工程实施的全过程起到比较、控制的作用。其基本的做法是：编制项目预算成本，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。严格限额领料控制制度，按理论加损耗的办法分配给施工作业队，减少物料成本损失。在施工经验方面，以钢结构厂房为例，经验丰富的施工队可将损耗系数控制在1.04以内，由此可节约材料、增加效益。对于节约了材料的施工队伍，公司给予奖励；而超额领料的施工队伍，则扣其工程款予以处罚。采用此种手段调动人员的积极性，达到控制材料成本的目的。

二、制定采购计划，选择供应商

首先检查仓库存货情况，制定采购计划。下一步进行市场调研，在充分掌握物资采购信息的基础上，论质比价，对耗量大、价款总额大的材料采取招标方式，公开竞价、择优选定，降低采购成本。

将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购。最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。

三、施工阶段的材料成本控制

在施工前期的准备阶段，对材料核数定量方面尽量做到准确，过多或不足都不利于成本的控制。对照预算成本作出评价，采取积极的防范措施纠正偏差。在项目的施工阶段，严格材料进场验收，做到账物相符，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。工程进入收尾，避免出现工完料不尽的情况，并安排专人负责周转材料的回收，杜绝浪费现象。

四、材料成本的动态管理

材料成本并不是一成不变的，在实际施工过程中，随着工程量调整、工期变化、材料价格变动，成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中，材料的价格是不作调整的，这就要求施工单位规避材料价格风险，主要措施除了加强市场实时的询价力度外，还要有自己的价格信息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右，一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况，就无法保证工程的顺利进行，并增加工程成本。

五、材料费索赔

由于客观原因材料价格大幅度上涨；非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用，都可进行材料费的索赔。承包商要建立健全材料管理制度，记录建材的进货日期和价格，建立领用制度，以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为证明材料单价的上涨，承包商应提供可靠的订货单、采购单或官方公布的材料价格调整指数。

建筑施工企业面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境，在材料成本部分挖掘潜力，制定材料成本的控制措施、推行责任制和奖惩制，有利于增强全体管理人员的材料成本意识和主人翁精神，有利于提高建筑企业的市场竞争能力，对建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。

第四篇：采购成本控制

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

第五篇：采购成本控制

采购成本控制对策研究

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control