鼎力推荐第四章绩效管理

第一篇：鼎力推荐第四章绩效管理

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第四章绩效管理

第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法

一、知识要求：

1.绩效考评的效标：效标是指员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。2.效标的类别：特征性效标。行为性效标、结果性效标。

3.特征性效标：考核员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质。这类效标考量的是员工是怎样的一个人，而不是他是否完成了上级交付的工作任务，虽然特征性考评工具很容易设置，似是而非它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并法有直接关系。4.行为性效标：侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作，这类效标对人际接触和交往频繁的岗位尤其重要。

5.结果性效标：侧重点是考量员工完成了哪些任务或等产了哪些产品，其工作成果如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。6.绩效考评方法的种类：品质主导型的考评方法、行为导向型的主观考评方法、行为导向型的客观考评方法、结果导向型的绩效考评方法、综合型的绩效考评方法。

7.行为导向型的主观考评方法主要有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法。8.行为导向型的客观考评方法主要有：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。9.结果导向型的绩效考评方法主要有：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。10.综合型的绩效考评方法主要有：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。

11.合成考评法的含义和特点：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法缩合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：⑴它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。⑵考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。⑶表格现实简单便于填写说明。⑷考评量表采用了三个评定等级，即极好，满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是正确的，什么是错误的。

12.日清日结法的含义和特点：日清日结法亦称OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。O代表全面的；E代表每个人、每件事、每一天；C代表控制和清理。这种方法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。所谓清理就是对企业的人、事、物、时间和空间进行全面清理，所谓控制就是在工作目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。13.海尔公司管理和新风格和新模式，可以概括为：严、细、实、恒。严，即严格要求，严格管理。细和实，即分工细、责任实。恒，即持之以恒。

14.海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变的”市场法则。因此要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。

15.日清日结法的基本原则：⑴闭环原则。凡事要善始善终，坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。⑵比较分析原则。纵向与自己过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则。⑶根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。

二、能力要求： 1.结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法。它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工行个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

（参考教材P207表4-1来学习）

2.强迫选择法：亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考说方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现行项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、低、还是一般。采用这种方法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它常见的偏误。这种方法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。是一种定量化考评方法。缺点是：容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。因为考评者完成考评工作填写表格后，将其交给人力资源管理部门或真接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。（参考教材P208表4-2来学习）

3.短文法：亦称书面短文法或描述法。本方法有两种解释：一种是说，由被考评者在考评期未撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。一种是讲，由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出长处和短处的事实。其实，无论由谁来写其内容和形式具有一定的相同性。由考评者来写的优点：迫使考说者讨论绩效的特别事例，从而减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。由考评者来写的缺点：让考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时间和精力很大，下属众多时根本无法实行。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间的比较，以及重要的人事决策，使用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽节省了上级主管的时间，但受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人又容易夸大其词，文过饰非。局限性很大。

4.成绩记录法：是一种新开发出来的绩效考评方法。比较适合于从事教学、科硕的教师、专家们及具有相同性质人员采用。采用这一方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否是真实准确的，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评估。因要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。

5.劳动定额法：是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：⑴进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。⑵在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时问题研究，运用工作日写实、测时和工作抽样生工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完迤某项工作任务作活作劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评作主要依据。⑶通过一段试运行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同作工种和工序，企业可以采取多种不同形式作劳动定额，对员工绩效进行考评。

6.图解式评价量表法：也称图表评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特公司设计。⑴本法首先将岗位工作性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。⑵以这些要素为基础，确定出具体作考评项目，每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。⑶最后，制成专用的考评量表。在应用过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得分数相加，即可得到考评的总结果。优点是：考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时，该方法还具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分作准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题作情况下，本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（参看教材P211-215表4-

3、4-

4、4-

5、4-6）

7.合成考评法：由于企业单位的主客观环境和条件不同，要因地制宜，因人制宜，因时制宜，根据企业不同的实际情况，和企业管理人员的特点，采用将考评与绩效改进计划有效地结合在一起的考评方法。通过这种考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和方法。这种方法虽然不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说由于各自的岗位工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。（参考教材P216-218表4-8）

8.日清日结法的具体实施程序和步骤：⑴设定目标。OEC法是一种动态优化和目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人者管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态分析。⑵控制。OEC中的PDCA循环将管理工作周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮。⑶考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了客观、真实、公正、公平和公开的原则，从而使薪酬奖励制度的保障与激励双重功能得以充分发挥。9.评价中心技术主要方法：实务作业或称套餐式练习。自主式小组讨论。个人测验。面谈评价。管理游戏。个人报告。10.（请同学们参阅教材P220-221评价中心技术应用案例）11.举例说明实务作业或称套餐式练习的应用：实务作用是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的确各种问题。例如，让参与者处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到作难题，请求其立即作出指示或决断。被考评者在限定作时间内比如两小时之内完成作业后，由考官对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者作工作环境作适应性，文件处理作质量和速度，对待专业问题作认识和理解以及决断情况等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。

12.自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团队讨论会议，讨论会在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出二个整体的决定。讨论的题目可以多种多样。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力、个人魅力和影响力等作出评价。第二单元绩效考评方法的应用

一、知识要求：

1.绩效考评方法在应用时可能出现的偏误：分布误差；晕轮效应；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应；后继效应；评价标准对考评结果的影响。

2.分布误差常见的三种情形：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。

3.宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：⑴因为评价标准过低造成的；⑵主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价；⑶采用了主观性很强的考评标准和方法；⑷在考评中曾与被考评者反复多次沟通；⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；⑹对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；⑺认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；⑻尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑼对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。

4.考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

5.苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。原因主要有：⑴可能是因为评定标准过高造成的；⑵惩罚那些难以对付不服管理的人；⑶迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；⑷压缩提薪或奖励人数的比例；⑸自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

6.考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

7.集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给矛相应的评分。

8.晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。

9.个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。

10.优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。

11.自我中心效应：表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进行评定。二是相佃偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行进行评价。

12.后继效应：亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进行每一次的评价。克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。13.评价标准对考评结果的影响：教材P224及P225图4-1

二、能力要求：

1.教材P225—229及表4-

9、4-10的内容 第二节绩效考评指标和标准体系设计 第一单元绩效考评指标体系设计

一、知识要求：

1.绩效考评指标体系设计的内容：⑴适用不同对象范围的考评体系：有以下两大体系①组织绩效考评指标体系②个人绩效考评指标体系⑵不同性质指标构成的考评体系：有三类绩效考评指标体系①品质特征型的绩效考评指标体系②行为过程型的绩效考评指标体系③工作结果型的绩效考评指标体系。

2.绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则；科学性原则；明确性原则。

二、能力要求：

1.绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法。2.要素图示法：P234结合图4-3

3.问卷调查法及具体步骤：P235-236结合P236表4-12

4.个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效要素体系。典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评的要素体系，在实际应用时，应根捃研究情况和条件而定，如能同时具备更好。选择人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以将两者结合起来。

5.面谈法：通过与各类人员的访谈收集有关资料，以此做为确定考评要素的依据，它有两种形式：个别面谈法、座谈讨论法。

6.经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

7.头脑风暴法：最负盛名的促进创造力的技法之一。亚历山大·奥斯本提出，所以被称为头脑风暴之父。此法的目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。

8.头脑风暴法要遵守的原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。9.绩效考评指标体系的设计程序：工作分析；理论验证；进行指标调查；进行必要的修改和调整。第二单元绩效考评标准的设计

一、知识要求：

1.标准：就是衡量事物的依据和准则。

2.绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

3.绩效考评标准的设计原则：⑴定量准确的原则；⑵先进合理的原则；⑶突出特点的原则；⑷简洁扼要的原则。4.绩效考评标准的种类：综合等级标准；分解提问标准。

二、能力要求：

1.单一要素的计分方法：可采用自然数法和系数法。

2.自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数，多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。3.系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。常数法是在要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。

4.系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。

5.多种要素综合计分法：是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

6.考评量表可分成四类：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。

7.名称量表：或称类别量表。是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别的数字或其它标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或从中称量表。

8.等级量表：亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特征和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。9.等距量表：除了具有类别和等级量表的性质外，它要求数量养距有整个量表的阶梯上都是相同的。换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。

10.比率量表：是量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。第三节关键绩效指标的设定与应用

一、知识要求：

1.关键绩效指标：简称KPI，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。它不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其它变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。更具体的讲里检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评办法。它的核心是从众多的绩效指标中提取重要性和关键性指标，不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面全过程的动态活动，2.建立战略导向的KPI体系的意义：⑴使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。⑵通过企业战略目标的层层分解，将员工个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。⑶彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性和创造性。

3.战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：⑴从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。⑵从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。⑷从绩效的指标来看，前者来源于组织战略目标与竞争的需要，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4.绩效考评指标选择较难的原因：⑴绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。⑵绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。⑶由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

5.设定关键绩效指标的目的：⑴从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在绩效表现烛期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提市前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。⑵对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。⑶对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们总能清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。6.关键绩效指标的基本特点：⑴能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；⑵采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；⑶明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；⑷能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

7.选择关键绩效指标的原则：整体性；增值性；可测性；可控性；关联性。

8.确定工作产出的基本原则：增值产出的原则；客户导向的原则；结果优先的原则；设定权重的原则。9.平衡计分卡：简称BSC由美国哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿共同创建的一套绩效评价体系。被《哈佛商业评论》评为过去80年来最具影响力的十人管理理念之一。为世界五百强中80%企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用。1996年由国际咨询公司引入中国。它是一种有效的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

10.理解和体会平分计分卡基本概念的四个方面：平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。平衡记分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。

二、能力要求：

1.提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。

2.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分析。

3.关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

4.关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。

5.标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。6.在KPI指标和指标值的设定上，可以选择参考企业的三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。

7.提取关键绩效指标的程序和步骤：⑴利用客户关系图分析工作产出；⑵提取和设定绩效考评的指标；⑶根据提取的关键指标设定考评标准；⑷审核关键绩效指标和标准；⑸修改和完善关键绩效指标和标准。

8.利用客户关系图分析工作产出：参阅教材P251-253的案例及图4-5来学习。

9.SMART方法：S意思是指具体的；M意思是可度量的；A的意思是可实现的；R的意思是现实的；T意思是有时限的。参阅教材P254表4-15的内容。

10.关键绩效指标主要可以区分为：数量指标；质量指标；成本指标；时限指标四种类型。

11.绩效考评指标与标准的区别：⑴一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。⑵考评指标要解决的问题是“什么样”的绩效进行考评。考评标准要解决的问题是，要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。⑶在正确地界定了绩效指标后，设定绩效考评标准就成了一作比较容易的事。对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围。⑷对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出正确的回答。

12.KPI的标准水平的区分：先进的标准水平。平均的标准水平。基本的标准水平。

13.审核键绩效指标的要点：⑴工作产出是否为最终产品。⑵多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。⑶关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。⑷关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑸关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

14.设定KPI时常见的问题及解决方法：教材P257表4-16

15.影响企业一般主管人员KPI的两大因素：一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围与满意度。16.企业一般主管的关键绩效指标：教材P257表4-17 17.企业培训主管的关键绩效指标体系：教材P258表4-18 18.企业财务主管的关键绩效指标体系：教材P259表4-19 19.企业KPI体系设计的两条主线：一是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标——手段相结合分析方法；一是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法。

20.企业KPI的三种具体设计方法：⑴依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。⑵根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。⑶根据企业工作岗位分类建立KPI体系。第四节360度考评方法

一、知识要求：

1.360度考评方法的产生与发展：产生于20世纪40年代，最初被用于英国军方所设的评价中心，在评价部队战斗力以及者兵选拔等活动。50年代推广到企业，用于岗位分析，以及管理人员能力评价、筛选与安置。80年代日趋成熟，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具。2.360度考评方法：又称全视角考评方法。它是由被考评者的上级、同事、下级、和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。3.360度考评方法的具体内容：上级评价；同级评价；下级评价；客户评价；自我评价。

4.360度考评方法的优点：⑴360度考评具有全方位，多角度的特点。通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。⑵360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。通过六方法得出的考评结果更加全面、深刻。⑶360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司长或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。⑷360考评度采用了匿名评价方法，消除了考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。⑸360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。⑹360度考评加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。⑺促进员工个人发展。

5.360度考评方法的缺点： ⑴360度考评侧重于综合性的评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此常于KPI关键绩效评价相结合，使评价更加全面。⑵360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的，这就给对这个员工的整体说价带来了困扰。⑶360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。⑷在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。6.基于互联网的360度考评：是指利用互联网进行360度考评。这种系统只需要公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。

7.基于互联网的360度考评的优势：⑴克服地域性差异给绩效考评带来的问题。⑵网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。⑶保持了整个评价过程的适时性和动态性。⑷大大降低了成本。

8.基于互联网的360度考评面临的问题：⑴受公司网络化程度影响大。⑵存在安全隐患。

二、能力要求：

1.360度考评的实施程序：⑴评价项目设计：①进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法②编制基于岗位胜任特征模型行评价问卷⑵培训考评者：①组建360度考评者队伍②对选拔出的考评者进行培训⑶实施360度考评：①实施考评②统计评价信息并报告结果③对被考评人员进行培训④企业管理部门针对考评结果反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。⑷反馈面谈：①确定进行面谈的成员和对象②有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。⑸效果评估：①确认执行过程的安全性②评价应用效果③总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

2.实施360度考评时的应注意的问题：⑴确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。⑵实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。⑶上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。⑸准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。⑹对考评者的个别意见实施保密。⑺不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。

第二篇：鼎力推荐公共支出绩效评价与政府绩效管理

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公共支出绩效评价与政府绩效管理 □湖北省财政厅 周学武 朱海

1979年，英国国内生产总值持续下滑，通货膨胀不断加剧，公共税收停滞不前，公共支出有增无减，政府消费所占比例达到GDP的44%，而公共服务质量却日益下降，财政危机的巨大压力成为公共管理改革的首选目标。撒切尔夫人上台后任命著名的零售公司马克斯和斯潘塞的总裁德雷克雷纳爵士为她的效率顾问，并在内阁办公厅专门设立了一个效率小组，负责对政府既定的目标和过程进行效率审计，促使政府部门和公共组织提高行政效率水平，这就是著名的“雷纳评审”。“雷纳评审”针对人们司空见惯的工作程序、处理方式和方法、考核标准等提出质疑，以中止和避免那些过时的、低效甚至是无效的做法，促进政府改革。“雷纳评审”大体分为五个步骤：一是确定评审对象。为了调动各部门革新的积极性和主动性，评审对象完全由部门根据需要自己选择，报雷纳批准。即使自愿选择可能导致有关部门只选择“安全”的评审对象，雷纳认为这也较那些可能引起被评审单位消极不合作甚至抵制的强制性做法更有积极意义。二是质疑评审对象，提出的质疑要尖锐到“对活动本身存在的必要性提出挑战”的程度。三是开展讨论或者辩论。评审员把发现的问题和分析与改革的建议写成报告，由被评审单位在不定期范围内展开讨论，对不同意见包括对立意见组织公开辩论。四是对需要采取的改革措施争取达成共识。由于评审对象完全是由部门自愿选择的，各部门都有通过评审来解决实际问题的愿望，经过充分讨论、辩论和协商，评审建议的改革措施多数能得到有关单位的积极响应。五是督促改革措施的落实。

“雷纳评审”是对政府部门工作进行特定的调查、研究、审视和评价，是以解决问题为导向的经验式调查，调查的起点是人们已经了解的东西而非不了解的东西，重点是政府机构的成本和效率水平，从而拟订出提高效率的具体方法和措施。根据有关资料，在“雷纳评审小组”的监控下，从1979年到1985年的6年间，雷纳评审小组共进行了266项效率评审调查，精简和合并了12000个项目，共支出了500万英磅，而它所带来的直接经济效益，据统计高达9.5亿英磅，绩效评估取得了明显成效。之后，英国又进行了一系列活动，如部长管理信息系统、财务管理新方案、“下一步”行动方案、“公民宪章”运动、“合作政府”等绩效管理改革，大大提高了政府公共支出管理水平。

一、政府绩效管理和公共支出绩效评价

从英国政府推行的雷纳评审为起点，西方各国以寻求高效、高质量、低成本、应变力强、响应力强、有更健全的责任机制的“新公共管理”模式应运而生。各国普遍实施了以公共责任和服务对象至上为理念的政府绩效评估和管理，这场“新公共管理”运动对于西方公共部门管理尤其是政府管理的理论与实践产生了重大而深远的影响，实践证明绩效管理是解决政府管理低效率和无效率的“钥匙”。

（一）公共支出绩效评价是政府绩效管理的重要环节

政府绩效管理是公共支出绩效管理的简称，是指政府根据成本——效益分析的原则及方法，以绩效目标的建立、实施和评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。目前，公共支出绩效评价是西方国家政府绩效管理的一个重要内容，其核心是强调公共支出管理中的目标与结果及其结果有效性的关系，形成一种新的、面向结果的管理理念和管理方式，以提高政府管理效率、资金使用效益和公共服务水平。具体来说：公共支出绩效评价是指运用科学、规范的绩效评价方法，对照统一的评价标准，按照绩效的内在原则，对公共支出行为过程及其效果，进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。公共支出绩效评价体系，不仅仅是对公共支出使用情况进行评价和监督，它的根本意义更是以公共支出效果为最终目标，考核政府部门的职能实现程度，也就是考核政府提供的公共产品或公共服务的数量与质量。

在美国，1992年克林顿上台伊始，就大张旗鼓的提出“再造政府”，把“绩效预算”提到了首要位置。1993年通过的《政府绩效成果法案》推动了美国政府绩效评价和预算制度的重大改革，成功的将绩效管理的方法引入政府的公共管理领域。这里以美国伊利诺伊州公共补助局对私人疗养院提供补助为例，说明政府提供公共产品的绩效对消费者的影响。过去，这伊利诺伊州公共补助局对私人疗养院补助的金额是依据其提供护理的程度而定的，对于需要较多护理的重病人给得较多，对于需要较少护理的病人给得较少。看起来，这完全合乎逻辑，而且非常公正，但是疗养院中卧床不起的病人的百分比却不断上升。通过分析发现，由于对卧床不起的病人补助的钱较多，从而疗养院更希望病人卧床不起。后来，公共补助局改变了补偿制度，它制定了一套能评定病人满意程度、社区和家庭参与程度以及疗养院环境质量的业绩评价制度，疗养院评定的等级愈高，得到的补偿金额就愈多。疗养院的等级向社会公布，消费者可以据此进行选择，从而不仅激发了疗养院不断提高服务质量的积极性，而且节约了财政开支。从本案例可以发现，公共产品的绩效取决于公民的满意度，政府作为公共产品的提供者，只有建立以绩效为目标的管理制度，才能更好的提高政府公共服务水平，向公民提供更好的服务和产品。

（二）公共支出绩效评价的意义

当前，财政资金使用效益不高是困扰财政部门的一道难题。由于缺少绩效方面的考核，部门预算功能的发挥受到很大限制。很多部门一方面拼命要求增加预算拨款，另一方面却存在大量的财政资源浪费和低效率使用现象。加强预算透明度，科学合理地安排财政资金，提高支出效率就必须对公共支出的绩效进行客观合理的评价。

1.公共支出绩效评价是政府管理和决策的有效工具。

上述我们列举的英国、美国等案例表明，凡是进行政府改革的西方国家，其改革都是从政府绩效评价开始的，绩效评价是改革政府管理的有效手段，这也是各国公认的。通过绩效评价，可以及时发现公共行政管理中的问题，这些问题不仅来自拨款方式不合理，也来自行政管理体制、管理机制等方面。在我国，一直颂扬这样一种政绩观念：只要是为老百姓做好事，就不管多大代价也要做好它。党政领导往往是用这样的观念“只要达成目标，为民做了好事，花多少钱无所谓”来评价政绩的，而实施政府绩效管理后，不仅要评价他们为民办了多少实事、而且要计算办事的成本，绩效评价将促使各级政府从“拍脑袋”式的决策，转向务实，有效的科学决策。事实上，政府改革往往是在绩效评价后进行的,从这点来说绩效评价将有力地促进政府管理的改革。

2.公共支出绩效评价是提高公共部门绩效的动力机制。

公共支出绩效评价作为政府绩效管理的基础和重要内容，强调的是“结果导向”，或者说强调的是责任和效率。因此，它更有利于分清决策和执行的责任，从而更有利于提高公共部门的管理绩效。从政府部门来看，伴随着业绩衡量指标的制定、评估乃至一定程度的公开，各部门的责任意识将显著提高,推行绩效评价制度后，各部门要对其业绩负责，无法以有效方式提供公共服务的部门及其领导将面临强大的压力。比如，在过去，我们往往将地方治安混乱的原因笼统地归结为装备不够先进、财政经费不足、民风不纯等似是而非的理由，于是，越是治安差的公安局获得的经费就越多。这是在“奖励失败者，而不是成功者”。绩效评价后，给公安局下达每十万人口的发案率、破案率和群众满意率的考核指标以及相应的预算经费，由于这些指标是不同地区间当前与历史上可以对比的，这样就能够区分出地区治安混乱的责任了。

3.公共支出绩效评价有助于提高公共部门的理财水平和工作效率。

政府支出扩张似乎已经成为财政学的定律之一，而绩效评价就是要约束这种内在的扩张。从财政部门的角度来看，推行公共支出绩效评价，既意味着公共支出结构调整的力度进一步加大、支出结构进一步优化，也意味着财政管理方式的某些变革，比如，放松对财政投入的控制程度，更加关注于公共支出的效果，从而使公共支出更好地反映政府阶段性的发展战略，最终推动“绩效预算”模式的建立：即把绩效评价的结果作为预算编制的重要依据，增强预算资源分配与政府部门绩效之间的联系，促进部门更加关注预算执行的结果，从而提高部门理财的积极性，提高部门工作效率。

4.公共支出绩效评价能改善政府部门与社会公众之间的关系。

绩效评价实际上是一种信息活动，其特点是评价过程的透明和信息的公开，把政府在各方面的表现情况做出全面的绩效评估，可以用以证明政府开支的合理性；从社会公众的角度看，在推行公共支出绩效评价之后，其对公共服务的质量与成本的关注将得到更好地满足，有理由预期能享受更优质的公共服务。美国预算与管理办公室（OMB）宣称其实施“政府行为和结果法”的首要目的是“增强公民对政府机构效能的信心”。可见评价的结果不仅会受到政府各部门重视，也必将为人大、政协等部门和民众所关注，这在一定程度上有助于进一步强化决策民主化、进一步增强公共支出的公共性，从而提高民众的生活质量。

（三）公共支出绩效评价的目标

公共支出绩效评价的最终目标是政府部门工作的“成果”，而不是政府机构的“产出”。成果与产出的最大不同就是：“成果”是公众和社会的受益，而“产出”则是政府做了哪些工作。有些部门常常将这二者混淆，片面强调本部门的工作量，而忽略了工作的最终目的。我们以往也对政府部门进行考核，但那种考核往往是以该机构完成了多少工作量为指标，比如制定了多少规章制度、出差多少人次等，这样的考核的常常是它们的“产出”，而对这些规章制度和出差的作用却不予过问。绩效评价则要求从最终的目标出发，制定规章制度也好，出差也好，关键是最后达到了什么效果？如果没有效果，这些规章和出差不仅不是绩效，而恰恰是应该取缔的资源浪费。

那么到底怎样区别“成果”与“产出”呢？以美国爱荷华州的“绩效预算手册”的一个例子说明：某市有一条河，需要建一座桥以缓解交通拥堵。但有关部门却将建桥本身作为目标，从建桥方便出发，将它设计在河流最狭窄的地段。桥建成了，交通拥堵的问题却没有得到很好的解决。虽然他们很好地完成了“产出”，工作量完全符合要求，桥也按期、按质完工，但绩效评价却只能得到很差的结果。因此，公共支出绩效管理和一些地方通过政府“业绩”来衡量工作好坏是有着根本区别的，强调成果与产出的区别，正是为了避免工作中的官僚主义和形式主义。

二、共支出绩效评价的原则、内容和程序

（一）公共支出绩效评价的“3E”原则

20世纪80年代以来，西方国家从绩效审计理论和实践中充分汲取营养，并借鉴其他学科理论发展的成果，提出了公共支出绩效评价的“经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）”，即所称的“3E”原则，构成了公共支出绩效评价理论的基本平台，并成为绩效评价的基本原则。

所谓经济性是指以最低费用取得一定质量的资源，简单地说就是支出是否节约。经济性是西方各国开展公共支出绩效评价工作的主要初始动力之一，主要目的是解决公共支出活动中资金严重浪费和资金分配苦乐不均等问题，以便在各个公共部门和公共项目支出中建立更为有效的支出决策机制和优先排序机制，但随着西方国家社会经济的发展和公共支出规模的不断扩大，单纯的经济性原则在评价中的地位和影响逐渐被效率性和有效性原则所取代。所谓效率性是指投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得预期的产出水平或者是以一定的投入取得最大的产出，简单地说就是支出是否讲究效率。效率性原则是西方各国政府及社会各界对公共支出在项目决策机制、项目实施进度比较、项目经济和社会效益取得等方面要求的具体体现。效率性原则在世界各国公共部门绩效考核与公共支出效果评价中都占有十分重要的地位。例如，在市政维护上，某市财政用于市政维护的资金逐年增长，尽管花了大价钱却仍不能保证道路的通畅，尤其是主干道路通畅问题，截堵道路时有发生。目前该区道路的完好率为70%左右，从传统的观点看，道路完好率低是正常的，但从市民的观点看，道路的的基本功能是通行，这一道路完好率意味着30%的道路失去了功能，因此，是一种“花钱买无效率”的行为。

所谓有效性是指与预期目标相比较，达到政策目标、经营目标和其他预期结果的程度。考虑有效性原则是因为，一些项目运行可能很有经济性和效率性，但同时却不是有效的。如医疗机构印发医疗手册发放给居民，手册印刷是经济的，发放过程也是高效的，但却没有达到卫生部门降低疾病的预定目标。因此，在进行公共支出绩效评价时，将评价工作的重点放在对支出的有效性上，这样会收到事半功倍的效果。例如，在绿化维护上，我国采用的是绿化等级与道路等级相同的标准。这就是说，一级道路的绿化标准最高，三级道路的绿化标准最低。然而，一级道路的功能主要是行车，景观价值低，而真正具有景观价值是小区绿化，但由于其道路均属于三等，绿化等级最低。因而无论是从满足公民生活需要，还是从发展旅游、提升城市品质来看，公共支出的效果低下。

研究和分析“３Ｅ”之间的联系和区别，是保证公共支出绩效评价客观、科学和公正的前提和基础。对公共资金使用状况进行科学、客观的绩效评价，不能片面地、孤立地分析其中某一个因素，而要从经济性、效率性和有效性三要素进行综合考察、分析，并将三个要素进行量化，确定具体标准，通过分析比较得出结果，从而达到综合评价的目的。

（二）公共支出绩效评价的对象和内容

按评价的内容和范围的不同，公共支出绩效评价的对象可分为政府部门支出绩效和项目支出绩效。

1.项目支出绩效评价。

项目是指政府部门为完成其特定的行政任务或事业发展目标，在其日常运转职能之外完成的专项业务。对项目评价的是政府部门为完成特定事件的相关业务活动和结果的绩效。

在西方国家，对于政府项目和专项业务活动，每个部门至少三至五年进行一次综合性或专题性绩效评价，为计划的执行和调整提供建议。它主要针对项目的执行情况、效果、影响、管理等方面，项目绩效评价主要作用是改善和提高政府部门的资金使用效率和服务质量。

2.部门绩效评价。

对部门进行绩效评价，则主要关注部门职能和使命的实现程度。这里所指的“部门”，包括公共财政框架中的使用公共资金的部门和机构，如政府公共管理部门、政府部门所属的基层单位、具有公共管理和公共服务职能单位、机构和组织等。

公共支出绩效评价的内容包括项目或业务活动的结果、产生该结果的过程影响以及取得该结果的效率和有效性。具体来说有以下五个方面：

一是目标评价。即对绩效目标制定的合理性、明确性进行评价，考核绩效目标的量化程度、部门绩效职能和使命的明确性等。政府部门追求的目标具有多样性和层次性，在编制计划中应对部门绩效目标做出详细和明确的描述。

二是财务评价。即对计划项目资金的来源或支出的合理性，实际资金投入和来源及其与预算的一致性、实际支出及其与预算支出的一致性、实际支出的合理性、财务管理的规范性等。

三是绩效与影响评价。即对绩效目标的完成程度、与预算目标对应结果的比较、项目完成结果的影响力及其对经济和社会产生持续或长期的影响等。

四是资源配置的评价。包括公共资源分配布局的合理性、资金使用的经济合理性、公共资源投入与产出的比较等。

五是实施与管理水平评价。包括目标执行情况所反映出来的部门组织实施能力、管理水平、财务管理质量等。

（三）公共支出绩效评价的方式和程序

从西方各国的实践来看，绩效评价的方式有行政评价、专家评价，社会化专业机构评价等。无论采用怎样的绩效评价方式，即无论是进行行政评价还是由专家委员会或者专门机构执行评价，就评价的具体实施而言，通常都按照以下基本程序进行。

1.前期准备。

（1）绩效目标申报。公共部门在申报支出项目预算时，必须提交项目可行性方案，明确提出项目资金使用的绩效目标。预算数额较大或者专业技术复杂的项目，可行性方案必须有科学的论证和专家意见，并明确项目所要达到的预期绩效目标指标。

（2）确定评价对象，下达评价通知书。根据公共支出绩效目标以及绩效预算管理的要求，有针对性确定评价目标和对象并下达评价通知书。

（3）成立评价组织机构。确定评价目标后，应根据目标的具体情况，成立评价组织机构，负责评价工作的组织领导、制订评价实施方案、选择委托评价机构、审核评价结果报告。

（4）制订评价实施方案。评价组织机构根据评价工作规范，针对评价对象，拟定评价工作具体方案，成立评价项目组，选定评价指标，确定评价标准和评价方法。

2.现场评价和非现场考评。

(1)评价信息收集。到评价对象现场采取勘查、问卷、复核等方式收集、整理基础数据和资料，包括评价对象的基本情况、资金使用情况、绩效计划、验收报告、绩效报告以及评价指标体系需要的相关资料，并通过一定的技术方法和专业手段取得评价指标相关的外部信息资料。

(2)评估分析基础数据。对收集到的数据信息资料进行核实、分析和判断，根据实际情况对指标和标准进行必要的调整，在此基础上，运用综合评价方法形成初步评价结论。

3.撰写并提交评价报告。

根据初步评价结果，撰写评价分析报告，并在必要时候将初步评价结果反馈被评价单位，核实相关调整事项，评价分析报告按规定格式和要求，内容完整，分析透彻，逻辑清晰，并报请评价组织机构审核确认或备案。

三、推进我国公共支出绩效评价试点工作的初步设想

随着公共财政体制框架的建立，财政部明确提出了“积极探索建立财政支出绩效评价体系”的工作思路，党的十六届三中全会提出了建立预算支出绩效考评体系的要求，但从现实条件来看，实行公共支出绩效评价必然是一个渐进的过程。在实施步骤上，应按照“先易后难、由点及面、逐步推开”的原则，以项目绩效评价作为切入点进行试点，等到具备一定经验后，再选择一些单位进行部门绩效评价试点，在取得成熟经验的基础上再全面推开。根据目前的实际情况，建议开展公共支出绩效评价分五个阶段进行：

第一阶段，考虑到所有部门全面开展项目绩效评价工作的艰巨性和复杂性，先在中央及省级部门中选择一些单位的重点项目进行试点，连续性的开展绩效评价工作，以积累经验。

第二阶段，选择一些社会关注度高、影响大、便于结果比较的部门事业发展计划项目进行评价，并探索与下一轮项目预算安排相结合。

第三阶段，开展公共支出预算中某一类支出科目的评价，某一类支出可能涉及不同的政府部门，即有利于对不同部门工作绩效的比较，也有利于使政府决策者调整发展战略。

第四阶段，探索部门所属基层单位的绩效评价试点，有利于单位横向比较，推进改革，为部门绩效评价积累经验。

第五阶段，实现对部门预算的绩效评价，建立以提高政府管理效能和财政资金使用效益为核心、以绩效预算为目标的科学、规范的公共支出绩效考评体系。

当前，本着积极稳妥、有序推进的态度，公共支出绩效评价工作的重点，应从以下三个方面入手，逐步把试点工作引向深入。

1.从完善绩效评价制度入手，规范绩效评价工作。

一是研究、制定和修订分行业的绩效评价管理办法。要完善绩效评价工作的实施办法，使绩效评价工作能够规范、协调、有序地进行。研究制订如《部门预算项目支出绩效评价工作规范》、《绩效评价专家库管理办法》等配套制度办法。

二是建立绩效评价管理平台系统，整合绩效评价数据资源，实现绩效评价工作信息化管理。逐步开发建立滚动项目库、通用指标库、专家库、中介机构库等绩效评价工作的技术支持系统，推动各部门加强绩效信息的收集工作，为绩效评价工作打好基础。

三是逐步建立完整的绩效评价指标体系。按照定量与定性相结合、统一性指标和专业指标相结合的原则，制定出分层次、分行业的指导性的指标体系，确定通用可比、简单适用、易于操作的绩效评价标准。

2.从预算编制源头入手，促使部门树立职责—绩效目标—预算相匹配的观念。

一是要严格按照部门所承担的职责和事权编制项目预算。要突出部门职能与项目规划的重要性，分清部门“为主”、“参与”、“配合”的职能，防止编制预算时出现“越位”申请项目。

二是要督促部门编制项目绩效计划，制定出明确合理的公共支出项目绩效目标。要细化项目绩效指标，切实改变“争项目、轻管理”的倾向，将预算编制与项目绩效有机结合，提高预算编制的科学性，最终实现财政资金的经济性和有效性。

三是建立绩效报告制度，及时反馈绩效信息。在预算执行结束后，要督促部门及时编制预算项目绩效报告，参照绩效目标计划，总结绩效目标的完成情况及改进项目管理需采取的措施。

3.从盘活存量资产和调控增量资产入手，实现资产与预算管理相结合。

一是全面摸清行政事业单位“家底”，掌握存量资产的数量多少、质量优劣以及分布状况等信息，建立行政事业单位国有资产管理信息系统。

二是制定、完善资产配置定额标准。在摸清家底的基础上，研究确定与部门承担职责相匹配的三项定额标准，即实物资产定额、标准费用定额、财政预算定额。

三是从预算编制上，引入“成本费用”理念，以存量资产制约增量资产，积极促进资产管理与预算管理有机结合，逐步解决预算管理中增量管理与存量管理的脱节问题，为绩效评价工作的顺利开展创造条件。/责任编辑 莫之军

第三篇：鼎力推荐北京市药品监督管理局绩效管理考评实施细则(试行)（定稿）

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北京市药品监督管理局绩效管理考评实施细则

（试

行）

实施绩效管理，是我局深入学习实践科学发展观、推行市政府管理创新的重要举措。鉴于今年是我局全面实现“十一五”规划目标，为“十二五”发展打好基础的关键一年，也是我局在新的起点上，集中精力全面推进自身建设的重要一年。面对当前医药卫生体制发生的变革，各单位、各部门的一些工作正在衔接，我局绩效管理基础性工作需要逐步完善，根据《北京市市级国家行政机关绩效管理暂行办法》（京政发„2009‟23号），按照《北京市药品监督管理局绩效管理暂行办法》（京药监办„2009‟111号）的要求，为实现绩效管理工作的规范化、制度化，切实发挥绩效管理的导向和激励作用，确保专项考评工作有章可循，特制定本细则。

《北京市药品监督管理局绩效管理考评实施细则（试行）》包括：

1.《依法行政专项考评实施细则（试行）》 2.《行政审批专项考评实施细则（试行）》

第四篇：鼎力推荐情况汇报

情况汇报

（第六期）

江铜集团公司保卫处2006年8月22日

关于贵冶铁路编组站铜精矿被盗情况

调查报告

2006年8月中旬，我处遵照公司领导的指示，会同销运处和贵冶保卫部对贵冶铁路编组站站场和路段停靠的火车皮上铜精矿被盗情况进行了专项调查，现将情况报告如下：

一、被盗情况

今年以来，随着铜精矿价格飞涨，厂区周边的一些不法村民唯利是图，见利忘义，男女老少成群结伙窜入贵冶铁路编组站、交接场和轨道衡路段的火车皮上大肆偷盗铜精矿，参与偷盗人数从开始十几人/次发展到几十人/次，他们爬到没有押运员的进口矿车皮上偷矿，甚至直接把车皮小门打开放矿，偷盗 1

情况非常严重。据记载，3月4日抓获盗贼一名，缴获铜精矿550公斤；4月18日抓获盗贼二名，缴获铜精矿1500公斤；7月17日至29日累计被盗铜精矿3500公斤。盗窃铜精矿的案发数量逐月增多，给公司带来重大经济损失，同时严重扰乱贵冶铁路编组站场和路段治安，危害铁路运输行车安全。

对此，我处加强与地方和铁路公安协调。8月9日贵溪市公安局召开专门会议，决定从8月10日起开展为期一个月的集中打击和整治盗窃贵冶铜物料的专项行动，并制定了详细的实施方案。通过打击盗窃生产资料的违法犯罪活动，惩治扰乱厂区生产秩序的不法分子，有效遏制盗窃铜物料的违法犯罪活动，维护贵冶周边地区治安秩序。

二、原因分析

1、贵冶铁路编组站远离厂区，站场铁路线长1.5公里，共18股道，整个场站呈开放式，治安防范难度大。

2、治安巡防力量有限，仅配备了8人，三班运转。铜精矿吞运量大，站场分布广，交接时间长，巡防队员人数少，现场防控难度大。

3、技术防范措施不到位。我处曾于2003年建议在贵冶铁路编组站站场建立治安防控和安全监控全方位电视监控系统，得到站领导赞同，但厂里未作计划。

4、一些周边村民法制观念淡薄，在“靠厂吃厂”的错误观念和金钱诱惑的驱使下，猖狂进行盗窃活动。

5、一些非法收购商在周边村庄暗设收购站点，暗中进行非法收购销赃活动，为盗窃暗开了销赃渠道。

三、几点建议

1、贵溪冶炼厂要积极配合贵溪市公安局集中开展打击和整治盗窃铜精矿、铜物料的专项行动。加大人力、物力的投入，严厉打击偷盗犯罪活动，同时要加强厂区治安防控体系建设，落实人防、物防、技防措施。经常开展以防盗为重点的治安检查，发现问题，及时整改，堵塞漏洞。

2、加大对周边销赃网点的侦查破案力度。辖区公安分局、派出所要选派精干警力，深入周边村组，加强调查取证，依法取缔非法收购站点，坚决打击销赃犯罪活动。

3、尽快落实安全技术防范措施。在贵冶铁路编组站站场建立电视监控系统，既监管治安防范，又监管安全调度。

4、大力开展法制宣传教育活动。广泛开展群防群治，发动职工群众同违法犯罪行为作斗争；积极配合地方政府和法宣部门开展周边农村及村民的法制宣传教育，努力预防和减少周边村民偷盗活动。

5、建立厂区周边治安治理长效机制。成立贵冶周边地区治安联防领导小组，成员单位由贵溪市公安局及其铜都分局、滨江派出所、公司保卫处、贵冶保卫部及贵冶有关单位和贵溪北站铁路派出所组成。建立联防例会制度，定期通报情况，针对治安问题，采取相应措施，适时进行整治。在贵冶铁路编组站巡防队的基础上增加到16人，保证夜间治安巡防力量，并与地方公安形成联动应急处警工作机制，由公司或贵冶提供必要的经费保障，切实保证以上两项机制落实到位，以保障贵冶及周边地区治安长治久安。

第五篇：绩效管理

绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。   对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3）岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1）工作产出是否为最终产品

2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。