车间绩效考核及奖金分配方案(试行)_图文(精)专题

第一篇：车间绩效考核及奖金分配方案(试行)_图文(精)专题

车间绩效考核及奖金分配方案(试行

为了确保车间的各项工作规范有序地进行,充分调动各班组的管理积极性,提高职工的节能、成本意识,根据煤焦化厂的奖金分配方案重新制定调整______车间绩效考核及奖金分配方案,具体如下:

一、根据公司管理精神,结合生产中实际情况,特制定本方案。

二、制定本方案的目的和意义: 为了更有效地进行各班组的管理工作;推动各项工作的顺利开展;抓好具体任务的布置与落实;使全体员工团结一心,精诚与共,最终实现安全和生产的各项目标;保证各种设备稳定运行。

三、本方案制定与实施的基本原则:

1、依实修正,与时俱进。

2、公平、公正、公开、合理、科学。

3、向贡献倾斜,向效益倾斜,向智力倾斜。

4、充分调动员工的工作积极性

5、提高职工的安全意识

6、提高职工的业务水平

7、搞好劳动纪律

四、本方案内容设置:

1、工艺指标

2、设备管理:主要包括设备操作、设备维护、现场管理以及针对规范和改善现场管理的技术创新等。

3、安全管理:主要包括安全防护、生产操作等。

4、纪律及其他:主要包括劳动纪律、工艺纪律、班组建设、自主管理、宣传报道、开拓性工作(非本职工作或本职工作以积极主动的态度出色的完成任务,对集体有一定额外贡献的工作,只加分不扣分。

五、本方案的考核结果作为每月奖金发放的主要依据。

六、本方案考核办法:(一在车间管理的基础上,将奖金分配到班组:

1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准,严格按照制度进行考评。(1建立基础分制度,具体分数分配见附表。

(2安全管理实行“一票否决”制,即本月某班组如果出现一例工伤(安环部认定,报公司人事部,并发生费用的,本月的班组安全考评分数全部扣除;同时每发生一起工伤或安全事故,考核班长100元,连带主操50元。

(3劳动纪律管理延续原有的罚款规定,按原考核细则执行,罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣。

(4厂部及科室下发的通报中,厂部的罚款由相关责任人承担,同时考核分数计入其班组。车间各项检查的通报,在对相关责任人罚款的同时,考核分数计入其班组。

(5安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分,指标管理根据细则进行奖分或罚分,实行月考核,月统计的考核方式。各个单项的考评分数扣完为止,不出现负分。

(6每月对班组的考核得分结果由车间进行统计,并根据得分结果排出名次,在宣传栏上公布。

(7考核结果作为每个班组工作业绩,年底作为评选先进班组、先进个人的依据。

(8考核评比单位:东厂四个班组。

(9考核执行单位:厂部、各科室、车间主任、副主任、工段长。(10车间具体绩效考核标准参见:《车间和班组绩效考核标准》。

(11如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲突,则按公司厂部规定执行。

2、奖金分配计算:(1第一名的班组拿总奖金(厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间统计奖金后的33%;第二名拿总奖金的27%;第三名拿总奖金的23%;第四名拿总奖金的17%。

(2工段长、车间统计只参与车间考核,不参与班组考核。

工段长、车间统计月度奖金=(工段长、车间统计岗位系数/本车间所有人员岗位系数之和*应发到本车间的奖金总和.3、各级人员的岗位系数: 岗位工资对应岗位系数奖金系数岗位工资对应岗位奖金系数 1905 23 1.8 1050 14 1.2 1790 22 1.7 980 1.1 1575 20 1.6 915 12 1.0 1380 18 1.5 855 11 0.9 1290 17 1.4 800 10 0.8 1205 16 1.3 750 9 0.6 1125 15 1.25 具体参见政工部的官方岗位认定!新提人员没有评议通过的执行原岗位!

4、车间考核到班组,班组每位职工的月度奖金由班组执行绩效考核后,列出《绩效考核明细表》上报车间,并由车间审核制定《车间奖金总表》上报厂部。

附表: 《_______车间各班组考核分数表》 分数甲班乙班丙班维修班项目权重 分

安全管理30% 100 设备管理20% 100

纪律及其他20% 100 工艺指标30% 100 总分100 500(二在班组管理的基础上,将班组奖金分配到个人:

1、建立基础分制度,每上一个班得基础分1分,不出勤者不得分(丧假除外。

2、班组对个人的加扣分额度与厂部、车间的规定一致。

3、考核结果作为每位职工工作业绩,年底作为评选先进个人的依据。

4、考核评比单位:每个班组所有职工。

5、考核执行单位:厂部、各科室、车间主任、副主任、工段长、班长。

6、班组具体绩效考核标准参见:《车间和班组绩效考核标准》。

7、如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲

突,则按公司厂部规定执行。

8、班长每周对班组内部至少综合检查一次,作为班组奖金分配到个人的主要依 据,该考核与班长的日常考核一起进入班组对个人的绩效考核,该考核结果与岗 位系数的乘积为班组对个人的绩效考核实得分。

个人绩效考核实得分=(个人基础分+班组对个人的绩效考核分×个人岗位 系数

9、个人绩效奖金的计算

班长绩效奖金=(班长岗位系数/本班所有人员岗位系数之和*应发到本班的奖 金总和.班组实得奖金(不含班长

个人绩效奖金=×个人的绩效考核实得分 班组对个人的绩效考核实得分之和(不含班长

10、其他:(1班组安全管理目标为:未遂及未遂以上事故为零。(2班组员工有异议时,有权向班长提出,并及时答复。

(3班组考核到个人,每位职工的月度奖金由班组考核后,列出《绩效考核明 细表》每月3号前将上月考核结果上报车间。

(4凡应该考核而故意不考核的,要对考核责任人(指班长或代班长进行考 核,考核方法为:该项考核的3~4倍。

(5班组员工反映问题未落实或经落实确有考核不公、考评不严者,经落实属 实者扣考核人(指班长或代班长5分/次。(6劳动纪律考核参照厂部和公司规定执行。

(7 对本考核方案未涉及但应予考核的事项,按厂部和公司规定进行。车间和班组绩效考核标准(一安全管理绩效考核方案

一、每月安全生产考核、月安全生产无任何未遂以上安全事故

2、月出现危及安全的事故按照以下要求考核(特指车间内部处理: 1 一般未遂事故(指由于个人责任原因造成的事故,但没有或险些造成人身伤 害的事故,不影响生产的扣5分,影响生产的扣10分(或由上级部门处理;2 未遂事故(指由于个人责任原因造成的可能造成对人员伤害,但实际上未产 生后果的事件,但对于人身已经造成不留后遗症伤害的事故,扣20分;3 隐瞒、迟报一般未遂事故、未遂事故者,不影响生产的扣10分,影响生产的 扣20分(或由上级部门处理;3、分公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担必要的相应考核金额。同时对

当班班长考核10元/人次。

二、日常安全考核

序号考核内容分数标准考核分数1 公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担相应考核金额每20元1分

和分数 劳保品不规范、不齐全,-2.5 3 吸烟。-2.5 4 班前4小时或班中饮酒。-5 5 班中有酒后上岗现象但班长或代班长不阻拦。扣班长50元 润滑油附近存放易燃易爆品;-5 7 岗位存在地沟盖板不齐全未及时处理,但未造成后果的,-1 8 不办工作票或不标准-1 9 “禁止操作”警示牌丢失或故意破坏,现场丢弃,-1 10 厂房、操作室、更衣室内停放自行车、摩托车等,每辆-0.5 11 主控室或操作室、厂房内有人抽烟或地面有烟头,-1 12 高处作业不系安全带,1次;(作业人、监护人共同承担-2.5 13 室内外卫生器具未定置摆放;-1 14 乱用消防器材或使用后不及时汇报-1 15 未及时落实车间布置的隐患整改、安全学习等安全工作-2 16 无故缺席厂部或车间、轮班组织的安全学习、安全会议等 活动,-2 17 班前会、学习日活动出现班组员工精力不集中,纪律松懈 不认真等情况,-2 18 对车间班组的规定或指令,贯彻执行不力、流于形式或逾 期未完成的责任人。-3 消防器材卫生差,有积灰,结疤,1次-1 20 室内卫生不清洁或未按照要求及时整改,1次;-1 21 班前会、学习日活动出现拨打、接听手机,迟到、早退等 影响他人精力集中的有关现象,1次-1 2 作业现场有外来施工人员睡觉、不穿工作服、不戴安全帽 等而不阻拦,1次;-1 23 厂房、生产区域有无关生产人员进入,岗位人员不管不问 或不加劝阻的,1次-1 24 电葫芦使用维护不当,1次;-1 25 不爱惜劳保用品,短周期内造成损坏丢失,1件次;-0.5 26 未按照班组要求及时开展活动或上交相关总结报表等,1 人次。-1 27 班组交接班未及时交接安全有关文件和通知;-2 28 未处理完问题(包括卫生强行下班一次-3 29 生产工艺、设备、安全问题未处理完下班,一次-2 班中干与工作无关的事,一次-2.5 31 班组台帐不妥善保存,表面脏污、有油渍,台帐内由胡写 乱画现象者。-1 32 现场施工作业不规范而不纠正-2 33 多次在安全管理上出现同一问题-5 34 违反操作规程-3 35 能够及时发现大的安全隐患的+2.5 36 积极整改现场隐患,表现突出的+3 37 对于轮班在安全管理中探索、使用新的方法,得到上级有 关部门的肯定或表扬的 +5 38 推广现代安全科学管理方法,实现管理创新,改善生产条 件、避免或抢救一般、重大或特大事故发生,取得显著效 果的 +5 39 大型检修、抢修项目奖励:对于大型的清理检修工作,能 够合理组织,预案、措施到位,现场作业有序、无违章现 象,保证在安全前提下圆满完成任务

+5 40 安全活动奖励:对于上级组织的各种安全活动,能够积极踊跃参加,根据活动大小加本班5-10分。获得名次的再追加奖励,厂部第一名加本班5分、第二名加本班3分、第三名加本班2分。获得分公司第一名(或一等奖奖励10分,获得分公司第二名(或二等奖奖励5分,获得分公司第三名(或三等奖奖励3分。

对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担,以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核,对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励

工艺指标绩效考核方案

1、执行厂部指标考核分配方案(一设备管理绩效考核方案

1、由班组、车间、厂部对车间设备进行管理、考核。

2、对查出的问题未及时整改者加倍考核。

3、日常考核细则:

序号考核内容分数标准考核分数 1 点检时间规定为整点前后15分钟,未在此时间进行点 检-1.5 点巡检记录不准确、不规范、不全面-1.5 3 巡检质量达不到要求,没有发现设备缺陷-1.5 4 对存在缺陷,隐患的设备必须加强点检。否则 1次-1.5 5 设备出现异常或隐患时,岗位能排除的由岗位排除,同 时要逐级上报,做好记录。岗位上能处理的问题不处理, 或未及时上报-2 6 对岗位不能判断的设备问题要及时上报,否则-2 7 设备出现影响生产稳定运行的事故,未即时上报-3 8 设备连接螺丝松动、脱落或缺损,没有及时发现。-1.5 9 润滑油变质未及时更换-1.5 10 润滑油区域卫生不合格-1.5 11 现场发现乱扔破布、油品、螺栓及其它材料等1件-1 12 雨天没对室外电器设备作好防雨措施-3 13 停车24小时以上不通知电工测绝缘-2 14 由水或料造成电器设备绝缘不合格-2 15 停泵不放料(车间特殊要求除外-2 16 设备空转,每台次-1.5 17 常明灯,常流水的责任人-0.5 工完料净场地清,否则-1.5 19 设备本体(含护罩卫生差-1 20 基础(含水泥和钢基础卫生差-1 21 控制按钮箱、电流表、仪表箱、安全附件等脏-1 22 设备本体、进出口管道等有积灰、结疤、油污 1处-0.5 23 对管辖区域内的检修电源进行监督,外单位使用检修电 源未经车间同意使用-2 24 辖区内空调、热水器、电脑、对讲机等公共物品和备品 备件丢失或损坏-2 25 清理检修作业完毕后,未监督施工人员做到“工完料净 现场清”-1 26 未对设备检修过程进行跟踪、未记录-1 27 造成压力容器超压-3 28 有能力治理的泄漏点,未及时治理,一个点-1 29 泄漏严重无法处理,不及时疏导-2 30 工艺操作不当引起设备检修-2

室内物品,操作台上乱-1 32 出现重大责任事故,按照有关规定处理 33 出现一般性责任事故-5 34 出现设备事故,未开事故分析会或事故原因分析不清-5 35 因操作不当,造成设备、闸门损坏-5 36 设备跳停,未及时发现一次-3 37 因设备跳停,未及时发现,造成机组临时停车-10 38 责任烧毁电机按厂部规定执行 39 未按时领用备品、备件、材料-1 40 设备运行、备用情况交接不清-3 41 各种记录未按规定填写-1 42 地面积水、积料结疤、杂物-1 43 油面镜不清-2 44 备用阀门,管道,设备没有定置摆放,-2 45 备品备件区没有定置摆放-2 46 楼梯门窗积灰积料-1 47 现场小型备件材料未回收-2 48 车辆未在规定区域摆放-1 49 未按规定开、关现场和室内照明设备 1次-1

卫生工具等现场物品乱扔乱放,未定置-1 51 岗位乱放杂物、杂品-1 52 责任人未及时清点公用工具,造成丢失 1件次,照价赔-2 偿,另外, 53 刷地水管用后未盘好-1 54 工具箱、更衣柜卫生差、物品杂乱、未定置-1 55 操作室严禁乱贴乱画,除车间安排外,墙上严禁张贴各-2 类物品

室内严禁私拉电源-2 57 室内地面脏,有杂物-1 58 室内未按定置图摆放-1 59 门窗玻璃脏,-1 60 隐瞒设备缺陷和事故的-5 61 积极整改现场隐患,表现突出的+3 62 对于班组在设备管理中探索、使用新的方法,得到上级 +5 有关部门的肯定或表扬的 63 发现一班性设备缺陷和漏点的+1 64 能够及时发现大的设备缺陷和漏点(能够处理住的的+2.5 65 推广现代设备科学管理方法,实现管理创新,改善生产

+5 条件、避免或抢救一般、重大或特大事故发生,取得显 著效果的

大型检修、抢修项目奖励:对于大型的清理检修工作, 能够合理组织,预案、措施到位,现场作业有序、无违 +5 章现象,保证在安全前提下圆满完成任务

对于车间未列出但被分厂考核的将由负责班和个人承 担,以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考

核,对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励。

第二篇：生产运营绩效考核及奖金分配办法（试行版）

生产运营绩效考核及奖金分配办法（试行版）

一、目的和意义：

为不断提升公司生产运营的管理水平，确保完成产品的质量和交期两大核心任务，同时让员工准确知晓自己的工作职责和工作目标，提高员工在工作中的积极性、主动性和责任感，特制定本绩效考核办法，以期在公司内营造一种奋发向上、团结凝聚的工作氛围，实现企业、员工都能获益的双赢局面。

二、实施的基本原则：

1、依实优化，让利给员工。

2、公平、公正、公开、合理。

三、具体方案：

（一）奖金发放的方法

1、测振项目组：完成合格整机 台后，超出台数以每台 元作为基本奖金，累积到年底予以发放；

2、影像项目组：完成合格整机 台后，超出台数以每台 元作为基本奖金，累积到年底予以发放；

3、其他业务项目组：按新产品开发的难易程度以及所确定工作目标（进度、质量及成本）的完成情况给予项目奖金，累积到年底予以发放。

4、各项目组的奖金，由项目组各专项人员和公共人员按比例分得配额。

5、如因生产繁忙需要外包人员参与，项目组组装人员的奖金计算台数应扣除按外包人员工时数所折合成的整机完成数量。

（二）绩效考核的扣款项说明

1、因工作失误造成未按生产计划达成交期目标的，当责岗位按每迟交1天 元的扣款计入其本人的综合考评；

2、根据客诉反馈的质量事故，按程度严重情况给予扣款，并计入当责岗位本人的综合考评：

2.1.轻微不良：未造成本公司及客户任何损失的轻微事故，经客户自行处理后已解决，同一岗位同性质的失误出现第一次给予口头警告，第二次扣款50元，以后按每次100元进行扣款；

2.2.一般不良：因工作失误造成需到客户厂内处理或更换部件，且处理成本不超过2000元的不良事故，当责岗位每次按200元进行扣款；

2.3重大不良：因工作失误造成需到客户厂内处理或更换部件，处理成本超过2000元的不良事故，当责岗位每次按处理成本的10%予以扣款。

3、部件、器材等物料及工具管理不当造成遗失的，按采购价的50%予以扣款计入当责岗位的综合考评；

（三）公司每月初对上个月的绩效考评加以统计，并列表公布于众

第三篇：各车间分配方案(试行)

双星机械总公司各车间收入分配实施方案（试行）

为适应市场经济发展的需要，进一步适应机械总公司大发展的要求，本着“按劳分配、按质取酬”工资分配原则；充分利用工资分配的杠杆激励机制；落实总裁“减员增效”精神，以岗位是市场，人人有压力，处处有竞争的为指导方针，特制订本分配方案。

一、指导思想：确定合理的定额，总量承包，减人不减工资，增人不增工资。体现多劳多得，少劳少得。

职工收入核算自下而上，即公司对车间的总收入核算直接按照车间核算的工时为准（工时核算标准按现行办法执行。钣金、铸造（特铁）以车间工时衡量），工时值保持恒定。

质量、创新收入考核暂按现行办法执行。

二、各项收入指标考核：

1、铸机安装车间：

产品工时4.12元/时（工时按公司核定标准），返修工时1.6元/时，配件工时2.1元/时，零活工时1.5元，出差工时2.2元，市场链索赔按3元/时。

产品工时按照公司定额标准核定，出差按实际出勤天数*15计算；返修、零活根据相关部门出具证明，按照标准核算

2、钣金车间：

产品工时2.64元/时，零活工时1.5元，出差工时2.2元，市场链索赔按3元/时。

产品工时按车间内部标准核定（竞标前工时）；返修、零活根据相关部门出具证明，按照标准核算

3、铸机加工车间（锯床收入计入产品工时值）：

产品4.72 元/时，返修3.5元/时,零活工时1.5元，市场链索赔按4元/时。

锯床工资已计入车间工时值，所以不再单独拨付

4、橡机加工车间

产品4.8元/时，返修3.5元/时,零活工时1.5元，市场链索赔按4元/时。

产品工时按车间内部标准核定；返修、零活根据相关部门出具证明，按照标准核算

5、橡机安装

产品工时3.54元/时，返修工时1.6元/时，零活工时1.5元，出差工时2.2元，市场链索赔按3元/时。

产品工时按照公司定额标准核定，出差按实际出勤天数*15计算；返修、零活根据相关部门出具证明，按照标准核算

5、铸造车间

产品工时6.5元/时，市场链索赔按3元/时

特铁：产品工时7.05元/时，市场链索赔按3元/时

闷火、清沙、热处理、模型已计入车间工时定额的测算中。

三、核算程序

1、车间根据以上标准，于每月10日前将上月车间核算的模拟总收入，经车间主任签字后报人力管理中心审核。

2、人力管理中心审核后，报公司领导批准。

3、人力管理中心在经总公司领导批准后，下发书面通知，车间方可正式核算车间内部职工的当月收入。

四、其他管理责任：

1、各车间在二级分配中，各工序分配必须具体量化、细化。并针对产品质量、生产、设备、节约挖潜等，按照总公司有关制度，制订详细的考核管理制度。

2、各车间核算当月完成工时必须严肃、实事求是、认真准确，讲究诚信。部门负责人对本车间核算当月工时负领导责任，凡上报工

时弄虚作假、欺上瞒下，一经查处，取消部门负责人当月全部收入，并视情另行处理。

3、车间核算员对当月车间完成工时的准确负主要责任，凡出现弄虚作假、欺上瞒下、知情不报者，一经查处，调离工作岗位。

4、在工资分配中，各部门必须公平公正，核算必须认真正确。分配调整要有依有据，严禁调整随意性现象的发生。工资分配要量化细化，原则上不允许出现收入分配不量化的现象。

5、各车间对辅助管理人员的考核制度（附测算基数），要履行人力管理中心审核、公司经理批准程序后执行。对辅助岗位的奖励要在每月月底汇总后报人力管理中心备案。

双星机械总公司

2005年6月15日

第四篇：奖金分配方案

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

（一）科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

（三）医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量来体现）

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.5、副主任1.3、正高职1.4、副高职1.25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

支出项目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（四）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。2.2 国外医院绩效管理指标体系 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2.使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。3.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。4.运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。3 不同绩效管理的比较 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

第五篇：奖金分配方案

某公司销售部年终奖金分配方案

第一条 分配原则：按照奖勤罚懒、效率优先兼顾公平原则进行奖金分配。

第二条 适用范围：适用于本公司销售部所有销售人员

第三条 实施办法（具体内容）

1、奖金总额管理

销售部根据部门经营业绩，在年末对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励，经总经理审核，报人力资源部。

2、分配方法

（1）发放时间

年终奖金每年发放一次，发放时间于报告末，年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日。

（2）年终奖金兑现的前提

根据公司薪酬制度第××条第××款规定，分配年终奖前提时公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门一律不予发放，销售部门依据此规定执行。

（3）年终奖金支付的标准：

1），签订经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现；具体标准如下：

第一：各人年终奖金数量应根据绩效完成情况以及销售部本业绩对奖金进行发放。根据个人绩效考核结果，确定个人绩效年终奖金。

个人绩效年终奖金=个人绩效考核系数×本个人年终奖标准

部门绩效年终奖金＝部门绩效考核系数×本部门年终奖标准

个人年终奖总额＝个人绩效年终奖金＋部门绩效年终奖金

2），其他员工的发放标准：个人本平均月工资额*加发月数*员工考核系数。

（4）年终奖金的发放，与一年第12月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在春节前五天汇到员工工资账户上。

（5）年终奖金领取的资格

1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领取资格；

2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。

第四条 附则

本制度由人力资源部拟制，经总经理批准后实施，如有变更亦同。