门诊绩效考核与奖金分配方案 2

第一篇：门诊绩效考核与奖金分配方案 2

门诊绩效考核与奖金分配方案

为了提高门诊服务质量，提高门诊医师诊疗水平，特制定以下考核制度和奖金分配方案：

一、考核指标和考核标准

1、医疗文件书写合格率――考核标准要求达到100％

2、疾 病 诊 断 符合率――考核标准要求达到>95％

3、差 错 事 故 发生率――考核标准要求达到04、院 内 感 染 漏报率――考核标准要求达到<20％

5、传 染 病 漏 报 率――考核标准要求达到06、核 心 制 度 执行率――考核标准要求达到100％

7、服 务 对 象 满意度――考核标准要求达到>90％

二、考核结果和奖金分配方案

1、奖金总额的30％为奖金基数；

2、考核合格项目：每合格一项奖金增加10％；

3、考核不合格项目：每不合格一项奖金减少10％；

三、门诊绩效考核表――由考核小组考核填写存档，并作为奖金分配方案的依据。

开远市人民医院

2012年1月30日

第二篇：门诊服务绩效考核与分配方案

门诊服务绩效考核与分配

为了进一步加强医院门诊的管理，积极配合医院推行的绩效考核，充分地调动门诊医

务人员的积极性。现结实际情况，特制定本服务绩效考核方案。

服务项目

服务标准

仪容、仪表和仪态

1、仪容：淡妆上岗，微笑服务。

2、仪表：着装合适，鞋袜合适、整洁干净，手不留长指甲。

3、仪态：端庄大方，站姿、坐姿、走姿符合规范要求。

积极的服务态度

1、服务语言：符合医院的规范化服务语言要求.在服务过程中语言亲

切 温馨，表达得体、通俗易懂，音量适中。

2、形体语言：微笑、眼神接触、姿势、手势及肢体语言符合规范化

要求，处处体现出医务人员专业的内在美感。

3、为就诊者提供主动或者感动服务，使就诊者得到意外惊喜，是我们努力达到的。

4、门诊医务人员均能保持积极向上的态度。

健康宣教

能提供有针对性和相关专业的教育。

服务的及时性

及时为就诊者提供服务，就诊者进入门诊均能听到问候声。

服务流程的

可行性和适应性

1、服务流程是在以病人为中心的基础上设置的。

2、流程畅通，包括入院及各种就诊流程。

3、服务流程适应性强，能按就诊高峰时段的变化及时调整。

服务的预见性

1、能预测就诊者需求。

2、在就诊者尚未提出时就能满足其需求。

3、能主动指导就诊者进入下一个诊疗环节，合理安排时间。礼貌有效地解决

问题及纠纷

1、按医院制度中的纠纷投诉处理程序处理纠纷投诉。

2、正确对待投诉，将投诉作为警示，不断改进工作。

绩效考核采取定期检查与不定期抽查相结合的方法，采取联合检查、单项检查、业务考核等多种形式。

第三篇：医院门诊收费室奖金分配方案（推荐）

收费处组长工作职责

一、在财务科负责人的领导下分管收费处日常工作。

二、负责组织收费处每月不低于二次科室学习，做到有内容、有记录、有心得、有分析。

三、负责对收费处固定资产保管及使用情况的监督任务。

四、负责对科室内、外环境卫生的监督工作。

五、负责对科室新进同事的帮、带、教工作。

六、负责对收费员礼仪的监督指导工作。

七、负责对收费员班次的合理调整审批。

八、对科室内各项可能产生问题的项目第一时间上报财务负责人。

九、根据工作情况，合理安排收费人员，合理布置收费窗口，根据不同窗口的排队情况，及时合理调整收费窗口人员。

十、积极主动在规定时间内完成上级交办的各项任务。

收费处工作制度

一、办理门诊收费以及住院收费收款工作。

二、收费人员工作必须认真负责、态度和蔼、语言文明、耐心解释，不刁难、不推诿病人。准确掌握有关收费标准，努力提高效率，缩短病员等待时间。

三、收费人员在收到病人交付现金时，要唱收、唱付，当面点清。打印票据，必须做到姓名相符、项目真实、金额准确、日期一致、票据清晰。

四、严格执行医保查证手续和有关规定，做到姓名、项目、金额相符，防止张冠李戴，错账漏账。

五、收费人员应在每天规定时间内办理结账，核对所开票据与所收现金是否相符。将所收现金及时结账交于出纳人员。

六、收费票据必须按日期编号顺序使用，不得中断或间断。凡错误作废的票据要写明原因，当日退票的由医生签字再退票；如隔日退票的要经医生负责人签字，经财务科负责人签字后退票；如涉及到药品退票的最后要求药房人员签字认可后才能退票后，才能到收费处办理退票手续，如发现一张没有经签字退票票据，扣除当事人当月绩效工资的5%。

七、收费人员必须提前10分钟到岗，打扫好工作环境卫生，工作时间不得擅自离岗，严禁工作时间会客、打电话，不准由他人代替收费，否则追查处理。

八、提高警惕，注意安全，非本室人员，未经许可不得入收费室内。

九、努力完成上级领导交给的其他任务。

门诊和住院收费员岗位须知

一、上岗要求：

整理好仪表、仪容，正确佩戴好工作牌，提前10分钟到岗，急诊收费员要做好口头或书面交接班工作，准时开窗收费。不得迟到、早退、无故脱岗。

二、岗位工作要求：

1、收费员都是一人一岗，要严格请假制度，凡有急事不能上班或到岗者，要提前一天写好请假条向组长请假，并在财务内部自找代班人员，如自找不到，由收费处组长（科负责人）安排，并扣发当事人每小时5元工资，同时报科负责人批准同意。

2、注重文明用语，见到病人说“您好”、“您的交费单？”、“您的费用合计XX元”、“找您XX钱，请收好”等。不得与病人争吵或用不文明的语言、动作，如因此而引起病人不满，投诉到院部相关部门，扣除当事人当月考核工资，当月发生三次财务科不再录用，交回院办处理。

3、熟练掌握药价与各科医疗收费标准，熟练电脑、打印机操作技能，做到划价和收费准确，经常复核与检查，如有差错及时纠正。

4、遇到患者划价后不交费情况，或现金不足，不能私自改单，更不得私自修改患者姓名、开单医师姓名。严禁收费人员私收费、私卖药、私开单，如有发现财务科不再录用，交回院办处理。

5、退款时，检查单据是否齐全，要经质控办办理退费后，予以退款。

6、医疗收费的结算、填报和缴款每天一次。当日缴清现金收入、报表。不允许挪用公款借与他人或自用，要做到现金、票据日清月结。

7、收费员使用的收据、日报表和印章要遵守领用、缴销的规定，并妥善保管。如有遗失，按情节扣罚。收据、日报表与印章为专用，不得借用。注意操作密码的保密，以防泄密造成损失。绝对谢绝非本科工作人员进入收费室，防止事故发生。

8、工作区域应保持干净整洁，物品、资料摆放整齐。每日当班收费员卫生保洁不低于二次（上班前）。

9、提高安全防范意识，独自值班暂时离开收费处时，要请保安或本科人员在岗位外帮忙照看。

10、爱护公共资产，每天应在上班前检查电脑及打印机，并进行维护。

淳安县妇幼保健院收费员考核工资分配方案

为了树立医院窗口服务良好形象，提高窗口科室服务质量，贯彻医院“多劳多得”的分配原则，对门诊收费人员工作数、质量进行量化考核，除按考勤发放个人固定工资外，对考核医院发放的绩效工资部分实行全面挂钩，全额分配：

一、行政和工作质量考核：占考核工资总额10％。每月设定个人满分10分，每开错发票一次，科室收入串户一次，价格划错一次等均视同差错一次，扣0.2分；对违反“医院内部考核制度”、“工作制度和岗位要求”的视情节每项扣1-10分，月度统计个人实际得分数。此项个人考核工资＝个人得分/门诊每人得分之和×行政和工作质量考核工资总额。

二、开票据工作量：占考核工资总额20％。每开一张票据或挂号一次，计量一次，月末统计工作量。此项个人考核工资＝个人工作量/门诊收费处工作总量×开票工作量考核工资总额。

三、收款工作量：占考核工资总额=50％。每人收款金额，月末统计。个人考核工资＝个人收款额/门诊收费处收款额×收款工作量总额。

四、服务态度：占考核工资总额20％。此项考核主要是依据病员及家属的满意度、仪表仪容等服务态度进行，如发现有病员或家属投诉一次或与病员争吵、打架一次，经查属实，当月此项考核工资为零。如未发现上述情况，则此项个人考核工资＝门诊服务考核工资总额/实发门诊考核人数。

五、急诊收费员暂不进行工作量考核，执行行政和工作质量及服务态度考核。

六、凡经上级部门或院部检查发现的违法违纪等行为，按上级或院部处理办法执行。

以上考核方案，从2012年11月1日起试行

第四篇：奖金分配方案

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

（一）科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

（三）医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量来体现）

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.5、副主任1.3、正高职1.4、副高职1.25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

支出项目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（四）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。2.2 国外医院绩效管理指标体系 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2.使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。3.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。4.运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。3 不同绩效管理的比较 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

第五篇：奖金分配方案

某公司销售部年终奖金分配方案

第一条 分配原则：按照奖勤罚懒、效率优先兼顾公平原则进行奖金分配。

第二条 适用范围：适用于本公司销售部所有销售人员

第三条 实施办法（具体内容）

1、奖金总额管理

销售部根据部门经营业绩，在年末对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励，经总经理审核，报人力资源部。

2、分配方法

（1）发放时间

年终奖金每年发放一次，发放时间于报告末，年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日。

（2）年终奖金兑现的前提

根据公司薪酬制度第××条第××款规定，分配年终奖前提时公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门一律不予发放，销售部门依据此规定执行。

（3）年终奖金支付的标准：

1），签订经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现；具体标准如下：

第一：各人年终奖金数量应根据绩效完成情况以及销售部本业绩对奖金进行发放。根据个人绩效考核结果，确定个人绩效年终奖金。

个人绩效年终奖金=个人绩效考核系数×本个人年终奖标准

部门绩效年终奖金＝部门绩效考核系数×本部门年终奖标准

个人年终奖总额＝个人绩效年终奖金＋部门绩效年终奖金

2），其他员工的发放标准：个人本平均月工资额*加发月数*员工考核系数。

（4）年终奖金的发放，与一年第12月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在春节前五天汇到员工工资账户上。

（5）年终奖金领取的资格

1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领取资格；

2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。

第四条 附则

本制度由人力资源部拟制，经总经理批准后实施，如有变更亦同。