第一篇：基于90后员工高离职率的人力资源管理对策
摘 要：目前，90后员工的高离职率问题严重影响了企业的长期发展，成为企业亟待解决的命题。对此，本文在分析90后员工离职原因的基础上，提出了人力资源管理方面的对策，认为企业可以在选人、用人、育人、留人方面做出努力以降低90后员工的离职率。
关键词：90后员工；高离职率；人力资源管理
企业无人而止，因此，企业发展的关键在于对人力资源的管理。随着90后员工逐渐进入职场，企业人力源呈现新的特征，给企业带来新的机遇外，也给企业带来挑战，尤其是90员工的高离职率问题严重影响了企业发展的稳定性和长期性。基于此现实，企业有必要在深入剖析其原因的基础上，在人力资源管理方面作出相应对策，从而减少90后员工离职行为，为企业的平稳发展提供保障。
一、90后员工离职原因
1.个人原因
（1）目标坚定，途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育，他们比一般人有着更强的自我实现意识，并以此作为自身发展的目标。但是，由于他们在进入职场前长期生活在校园里，人际关系简单，导致他们对自身的缺点视而不见，因此，面临与校园环境截然不同的职场氛围时，不能很好地定位个人角色，难于适应竞争环境，在人际关系处理上也捉襟见肘，再加上知识结构没有经过实践的检验，在工作中难以上手，很容易产生挫败感。因此，可以说，90后员工渴望实现自身价值，却缺乏实现其价值的职业生涯规划，使得他们茫然不知所措，以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。
（2）离职的约束性弱。不难发现，由于社会环境的变化，90后员工对“离职”的观念也在发生改变，由于成长的每一阶段都有很多选择，所以，他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试，不合适就换”的态度选择工作，很容易导致短期行为，况且，若身边的同龄人都在这样做的时候，他们会认为跳槽是件很平常的事，全然不顾频繁跳槽的机会成本，结果导致时间和成长机会的浪费。
2企业原因
（1）企业环境的建设不完善。近年来，90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数，由此，可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神，他们不只追求心理上的成就感，也希望拥有舒适的工作环境，便利的工作设施，因此，企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。
（2）工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观，第一，对90后员工来说，工作不再仅仅是谋生的工具，更多地是自我实现的手段，因此，适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情，相反，过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二，工作仅仅是生活的一部分，若工作的强度过大，占据他们更多的生活空间，会使他们萌生跳槽的想法。总之，若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。
（3）企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入，企业代际差异会更大，很多90后特立独行，合作意识较差，难以建立良好的人际关系，尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时，沟通理解成为障碍。久而久之，会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉，没有组织归属感，萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力，若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围，促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。
二、人力资源管理对策
1.选人――个人和企业相互吸引
招聘是企业人才输入的枢纽，招聘的好坏影响企业人才队伍的质量，因此，从源头上控制90后员工的离职率，需要企业高度重视招聘流程。首先，企业需要改变招聘理念，由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面，就员工能力而言，可以使他完成职位要求的工作，但又不会轻易完成，在这种情况下，工作带来的成就感会使90后员工更加自信，从而带来更多的工作投入；一方面，挑选个人价值观与组织价值观相符的员工，这是双方合作的基础。对于90后员工来说，他们更倾向于待在符合自己个性的组织，由此产生工作的内在动机。其次，招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准，能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力；灵活是指在招聘的各个环节相辅相成，除了常规的测试外，可以设计非常规的游戏环节，激发员工兴趣，以便看到他们的真实状态。最后，招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感，因此，公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之，招聘是90后员工认识组织的第一步，在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。
2.用人――能力与工作相互促进
90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性，因此，为了获得90后员工更多的工作投入，企业在用工方面应注意以下几点。第一，能力与工作相互促进。从90后员工离职原因，我们可以知道，过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意，因此，企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度，使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力，并在员工遇到困难时给予帮助，使其提高工作能力的同时获得成就感，从而产生更大的工作积极性。
第二，岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后，对现有工作得心应手，产生疲劳。在这种情况下，企业应该适时采取措施：一是晋升，赋予其更大的工作挑战；二是岗位轮换，调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三，及时的绩效考核。在工作完成后，对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可，这会使他们以后更加努力工作。
3.育人――目标和途径共同明确
对于初入职场的90后员工来说，他们更注重自身的发展，但是由于对自身和环境的认识不足，导致其频繁跳槽和盲目择业，针对这一现象，企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道，使员工看到自我实现的希望，从而产生工作的动力，而不是遇到困难就萌生退意。除外，企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强，乐于接受新的事物，因此，提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能，更好地完成工作，提高工作积极性外，还能完善员工的知识结构和个人能力，以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换，而不是选择跳槽。所以，企业应该拥有让员工变优秀的能力，从而促进其发展，这是一个良性循环，企业应该重视。
4.留人――物质与心理双管齐下
员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性，不利于企业实现长期发展。鉴于此，对人员的保留至关重要。基于激励理论，企业应该综合考虑物质因素和非物质因素，软硬兼施，双管齐下。第一，物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后员工普遍受过高等教育，对薪酬的期望较高，若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面，他们更认同其公平性和合理性，若程序是公平的，尽管结果不尽如人意，也会接受。另外，多样化的福利会带来90后员工的好感。第二，非物质因素。90后员工自我意识较强，团队合作能力较差，为了使其尽快融入该集体，企业应该组织各种群体活动，促进员工间的交流，形成良好的人际互动。此外，企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设，消除90后员工与组织的心里距离，用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感，从而产生更多地有利于组织的行为。其中，领导者扮演着重要角色，他们不能再是高高在上，而应主动与90后员工成为朋友，积极沟通并倾听他们的诉求。
三、结论
诚然，由于社会背景和生活条件的不同，90后员工对“离职”有着自己独特的看法和原因，企业应及时了解他们的心理诉求做出调整，在选、用、育、留各方面做出努力降低企业离职率，实现企业人才队伍的稳定，从而实现企业的长期发展。
第二篇：从离职率看酒店人力资源管理
从每月离职率看酒店人力资源管理
经过08年的全球金融风暴,伴随着全球经济的复苏,中国的酒店业迎来了后危机时代复苏的曙光。酒店业在新一轮的发展中,面临着严峻的挑战,众多的问题和困难摆在眼前,其中员工尤其是一线员工的高离职率是困扰酒店管理者们的一项重大难题。
外部因素：
一、政治经济：
中华人民共和国从1971年开始全面开展了计划生育，这一计划从一
开始实施就深刻影响着我国的经济，社会结构等等。经历40年，到2011年8月，这种影响已经全面凸现出来，社会构成严重老龄化，新生人口不足，学校缺生源，企业缺劳动力。
再加上1978年开始我国正式进入改革开放飞速发展30年，我国经
济突飞猛进，大小企业蜂拥出现。虽然受到08年经济危机影响，很多企业倒闭破产，但是中国大局经济还是稳中有升。
受这两个综合因素的影响，国内有生劳动力在减少，而我们的用人
单位却在增多，这就形成了一个有关劳动力“僧多粥少”的局面。
另一个经济发展带来的影响就CPI指数持续高走，外加国外酒店品
牌进军中国市场带来的高薪待遇，国内酒店必须调薪，中国服务业烽烟四起。这一因素也是一个不可忽视的原因。
二、社会文化：
因为计划生育对中国社会产生的深刻影响，当今社会劳动力的主力军已经是大多为独生子女的80后和备受争议的90后，而我们作为酒店服务行业首当其冲。因为服务行业准入的低门槛，酒店服务部门低文化水平且为独生80.90的员工基数在60%-80%，较低的文化水平和独生家庭情况注定这些员工在职业规划和工作生活要求上没有太多设想，工作不是为了钱，就是因为好玩、刺激。所以，当酒店一旦满足不了他们的需求时，这些员工就会流失。
内部原因：
一、酒店方面：从帝豪来综合分析，我总结有以下原因
1.薪酬待遇（除了国企不管任何企业，因薪酬原因而选择离职绝对是离职原因中比中所占最大的）；
2．工作方式、工作时间和劳动强度（因为服务行业的特殊性，酒店在 工作方式、工作时间和劳动强度上与其他行业都有不同，而我们的入职资料中，没有酒店从业经验的应聘人员人数可占总应聘人数的60%-70%，于是很多没有从 业经验的员工进来之后也会因为不适应而离职）
3.酒店文化（有些员工觉得酒店活动太多，大量占用了员工的休息时 间，对于很多一线服务部门的员工来说，这是一个离职较多的原因）；
4.管理理念（我们酒店人员基数大，管理者人数也不少，但是多为基层 管理者，这里面就有一个上层建筑和基础决策者理念继承的问题，加之很多基层 管理者都是从一线提拔上来的，或许因为他是一个工作能手而被提拔，可是不一 定就说明是他合适的管理者，在酒店的实际工作中就有因为基础管理者管理不当 而离职）
5.酒店凝聚力、向心力（虽然我们在酒店企业文化上花费了大量精力和经费，但是在凝聚员工对酒店的向心力上还是有较大欠缺）
6.酒店人文关怀（酒店对员工心理关怀力度还不够，很多员工就因为工作不愉快不开心而选择离职。）
二、员工方面：
1.大部分离职员工文化水平都不高，很多人不仅没有自己的职业规划和人生规划，而且对于工作不能吃苦，这就造成工作任务稍重就辞职不干。
2.也有员工素质不过关，跟不上酒店的发展。
解决措施：
1.调整薪资，虽然在短期行之有效，但是却是一个指标不治本的举措，因 为总有企业会薪酬高，如果企业间竞争涨薪，会在行业形成不良后果。但是，如果本地区同行业薪酬标准都已上调，调薪就是必须实施的手段。
2.深化绩效，在现有绩效考核模式上，考虑更合理的薪资绩效模式，进一步做到“多劳多得，能者多得”。
3.重新调整企业文化，从适合酒店形象的企业文化转化为推动酒店发展，获得员工认同的新酒店文化。这一措施就要求我们真正了解员工，特别是一线员工，8090后员工对于文化的需求，让员工推崇酒店文化，并以参与为荣。
4.改变酒店活动形式，当前我们酒店活动确实多彩多样，所有活动都是正 面有其意义，但是很多活动并不是依照员工需求来开展的，而那些员工有需求的活动我们往往滞后了。所以在以后的酒店活动中，我们活动形式更多应该迎合员工的正确需求，并且提出来就要做到，不然不如不提，因为如果一直做不到，那也会损坏酒店在员工心中的信誉度。同时，酒店的公益活动之行刻不容缓，一个有责任有爱心的酒店才会让更多员工认同，真正产生属于帝豪的凝聚力。
5.人力资源管理理念的改变，当前酒店对于人力资源管理都认为这是人力 资源中心才应该做的，解决离职率居高不低的问题是人力资源中心职责所在，各系统各部门只管用人，聘用离职都与其无关。但是在员工的离职原因中，因在部门工作不开心，不受重视或者工作分工不公平而选择离职的也是占有一定比重。所以，如果当我们人资资源中心竭尽所能为酒店人力资源“开源节流”的时候，部门对员工不正当工作安排，不重视，也不对自己的管理方式方法做出改变，还想着员工想走就走，走了就找人力资源中心要，那就算智通人才市场被我们帝豪包场招聘，员工也是不够部门挥霍。因此，在人力资源管理上，我们要开展实施“部门管理责任制”——即以总办统筹领导，人力资源中心总揽，各部门分管人力资源（具体方案还待思考），依据部门员工数划分离职指标，超则罚，少则奖。让人力资源管理真正落实到部门，让部门真正重视自己的人力资源。如此，当人力资源中心在“开源节流”上作出努力的时候，有各部门细化的“节流”，离职率降低或许不是一个难题。
6.改变招聘模式，当前社会信息技术爆炸发展，同时由于行业发展加上劳动力减少，人力资源由“企业市场”真正转换为“人才市场”，如果我们的招聘还只停留在固定宣传栏、人才市场，招聘网站并且不主动出击的话，就略显不足，因此我们应该看到更多的渠道，做到主动型服务式招聘。在网络来说，微博已经越来越被社会大众关注和重视了，在此之际我们酒店也针对这一大形势开通了酒店官博，但是在运用上还是有很多可以发展的空间，譬如将招聘渠道扩展到微博，这是不是更具有时效性。同时，据我所知现在很多酒店同学校的“校企合作”已经升级为另一种模式，即放弃现有的学校给酒店提供实习生，酒店给学校返还管理费的形式，改为学校给酒店培养未来的员工（即在大一新生刚入学之际，由学生自选意愿与酒店提前签订用工合同，而学生在校学费由酒店代交，这样就是一
个双赢的模式，酒店有了稳定的劳动力源，学生减免了家庭负担，学校有了就业率，具体还待进一步探讨。）
7.建立完善的员工关怀机制，遵从“内部服务，人力资源中心的客人就是员工，为员工打造真正的七星级服务”这一理念，从员工刚入职就启动关怀机制，关心员工工作情况，心理状态。可以依据酒店客史在我们我们员工档案的基础上建立独特“内部客史”，真正将关怀落到实处，让员工觉得“帝豪所在，即是我家”（具体实施方案还待探讨）。
目前想到这些，持续thinking中……！！
请领导查阅、指导！！
雷鹏
2011-08-10
第三篇：企业员工离职率高的成因和对策
企业员工离职率高的成因和对策
摘 要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度
0 前言
当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1 企业员工离职率高的原因
企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。
根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:
1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法
宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。
1.2 没有为员工提供充分的发展机会
在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度;(2)企业能否为员工不断提供培训机会,使其不断提高自身素质。当今时代,知识更新很快,不学习就会落伍,甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业中没有前途,甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出路的念头。
1.3 缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。
1.4 员工对企业的前途缺乏信心
曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的发展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。企业员工离职率高的后果
2.1 增加企业的经营成本,影响工作正常进行
员工非正常离职的成本到底有多大?美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练新员工接替上手需要成本,万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的空缺,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。
2.2 影响企业的凝聚力
日本企业的管理实践证明,共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击,这会导致员工对领导管理能力的怀疑,导致内部人心涣散,从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力。
2.3 优秀人才的流失
一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常,在人员离职率高的企业,技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重,这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说,能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。应采取的对策
3.1 改变宽进宽出的方式,严把员工进入关
(1)规范甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位规范。有了岗位目标说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定考试、面试的范围。(2)改进面试,采用多种甄选方法。比如,采用结构化面试与非结构化面试相结合;设计好面试评价表;采用多轮面试或评价小组面试,避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上,尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。
3.2 为员工提供充分的发展机会,建立有效的激励制度
(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应实行内部优先。在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的管理者都是从内部提拔。这样,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样,他们才会更加安心的留在企业中,全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才,只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培养人才做好充足的人才储备,才能避免人才短缺。
3.3 实现企业文化的同化
企业文化好比人的个性,说明“在我们企业里是如何行事的”,从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主,尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化管理者的作用,从而使两者逐步趋
于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划,并使这种规划和组织发展生涯相协调。
3.4 重视员工的培训
培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明,组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施,可以保证员工和企业发展的同步,可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高,以适应社会和企业的需要。
3.5 使员工树立对企业前途的信心
除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外,员工对企业前途缺乏信心,应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的发展状况;看看该企业是不是个人决策的企业,企业的兴衰系于经营者一身,无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题,应采取下列措施:(1)开办内部刊物,宣传企业文化,让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策,或者合理授权,让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。
第四篇：员工离职率
燕山大学经济管理学院工商管理系实习课题报告
兴龙80、90后员工职业稳定性的研究
摘要：
在中国加入世贸组织以后，信息技术迅速发展，知识经济即将来临，人才需求日益个性化，市场竞争日益加剧、变化越来越快的背景下，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，在这样的环境下，企业更加注重降低离职率，稳定员工队伍。因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。本文以兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性为研究对象展开研究。首先对员工职业稳定性的研究背景、目的和意义进行了概述。在此基础上，利用实证研究方法对兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性的状况进行实地调研，通过访谈法对在职员工进行调查，以及对离职员工档案的整理与统计，收集相关数据，运用统计分析技术对数据进行分析，分析得出80、90后员工职业稳定性的水平以及影响员工职业稳定性的关键指标因素。实证研究表明，此方法是研究员工稳定性的一种有效方法，为兴龙工业集团提高顾客满意度80、90后员工职业稳定性提出了有针对性的对策。
关键词： 员工稳定性组织认同员工稳定性指标体系员工稳定性水平
一、员工稳定性研究的背景、目的和意义
随着经济全球化引发的激烈竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人员组织唯一的可持续发展优势。研究发现，认同组织的员工更倾向于从组织整体利益的角度进行思考和行动，会与企业成为命运共同体，并且组织的认同都是针对特定组织而产生，具有难以模仿的特性，是企业竞争力的主要来源。因此，如何加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性已成为企业人力资源管理的一个重要问题。
20世纪80年代以来，加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性经营管理新理念在经济发达国家首先形成并迅速发展起来。自此以来，员工稳定性战略在西方一些发达国家的公司开始推行。为了从激烈的竞争中脱颖而出，企业需要将员工稳定性作为最高竞争优势的来源，强调提高员工职业稳定性的重要性，强化企业与员工的关系管理。员工队伍稳的战略是全过程管理，需要将员工稳定性的思想贯穿在从决策、计划、组织、协调到控制等的所有环节。
目前，员工队伍稳定性的理念已经成为世界上众多优秀公司的经营理念。例如，通用电气对员工的承诺：员工的队伍的稳定就是通用电气的最大成功。该承诺体现了通用电气以员工队伍稳定性为焦点，根据员工需求进行全方位激励与管理，帮助通用电气提升在人才竞争时代的核心竞争力。加拿大北电网络在“留人才、重发展”的理念下，把员工的职业发展渗透到管理工作的全过程，促进了员工个人的职业发展，提高了员工队伍的稳定性。
统计资料表明：员工流失会增加企业各方面的成本，如：招聘成本、培训成本、人员总缺成本及行业成本等。替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此表明，企业最宝贵的资源不是其资产，而是在公司工作的员工，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。在
1人才竞争激烈的背景下，企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。
适者生存，入世之后，“慢兔”、“懒兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先进理念，中国企业无法“与狼共舞”。然而，如今现在企业都认识到“员工队伍稳定性”的重要性，但困惑的是员工稳定性提高了，成本也上升了，而利润却减少了。面对种种困惑，企业要学会“管理独特主张”，要以员工满意赢得员工忠诚。引进新理念，以岗前咨询、岗中支持、岗后培训三阶段全程控制管理替代“离职”询问工作；将简单的“利用员工劳动”的交易行为变为“帮助员工发展”的增值管理过程；把握以人为本，坚持按员工的天然需求，要，就拼命多给，给足；不要，一点不给。要想在人才市场图生存，求发展，就必须别无选择地“小心翼翼”为员工，“尽心尽力”为员工，“全心全意”为员工。
正是由于员工队伍的稳定性在企业管理中的重要性，企业应向员工提供超过其期望的“员工价值”，使员工在工作环境的体验中都能获得满意。每次的满意都会增强员工对企业的忠诚度，从而使企业能够提高核心竞争力，获得长期的盈力与发展。
本文的研究将侧重于中秦兴龙工业集团的80、90后员工职业稳定性的调查研究，希望得到一个比较全面的研究结论，提供一些建议给经营者。主要研究目的有如下几个方面：
l、研究员工所关注的工作环境、发展机会等诸多要素，分析影响员工稳定性的关键要素，作为提升员工稳定性的基础；
2、利用统计技术，寻找和兴龙工业集团所提供的各项福利待遇与员工期望值之间的差距，提出有针对性的管理措施。
本次研究的意义如下：
从目前国内外的实践经验和效果来看，开展员工队伍稳定性研究对改善企业产品、管理质量和经营业绩，保证企业的差异化，提高企业的核心竞争力等等，都具有重要意义。
1）本文运用员工稳定性理论，建立公司员工职业稳定性的评价指标体系和稳定性评价方程模型，生成员工稳定性指数。这为公司的发展提供一定的理论指导。
2）建立一个系统的稳定性测评体系，定期调查员工忠诚度，通过数据的分析提早对员工需求进行了解分析，将为公司进行管理改进与内部运作改进提供一定的依据，建立自己的员工团队管理体系，加强员工组织认同意识，为员工忠诚度打下坚实的基础，使得企业更好地不断适应变化的环境，增强竞争力和提高企业的可持续发展能力，使企业立于不败之地，对改善企业的管理有着现实意义。
3）通过对员工忠诚度调查的分析，使企业根据自身的特点，把所有的各个被割裂开来的战略有机地联系起来，建立全新的员工职业稳定性战略，利于企业制定方针目标，对企业的经营计划有重要作用。
4）实施员工职业稳定性的战略，有利于企业文化的建立，提高企业的信誉，有利于实
现企业目标利润，这对企业增加收益有必要作用。
5）通过分析员工忠诚度调查数据，能够使企业了解市场及其变化的水平，可以得知员工价值观念的转变，现有福利待遇的内涵已难以令员工满意，随着社会环境的变化，经济、科学技术的发展，企业要不断更新管理理念，创新出更能使员工满意的策略，进一步提高员工队伍的稳定性。
6）建立稳定的员工队伍，促进企业建立知识、技术库，促进企业技术进步和管理水平的提高，表现为创造出更多的知识和技术，以及先进的管理手段和方法，提高满足员工的需求能力，使企业持续向前发展。
二、收集和分析资料调查与整理的数据结果
通过对80、90后的在职员工的调查以及80、90后离职员工档案资料的整理与分析，得到中秦兴龙工业集团2012年1—6月员工离职率总值是37%以上，其中80、90后离职员工大概占83%。分析其离职的原因得出以下数据结果，如下图所示：
2012年1-6月员工离职原因情况
通过图表不难看出，目前公司员工的离职率仍然很高，员工对企业忠诚度不高的原因各不相同，主要有以下几个大方面：
（一）外部市场的作用力。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。
（二）80、90后这个张扬的新一代的个性作用力。这代人大多叛逆心较强，比较注重个性，追求精神上的东西比物质上的要多，在选择工作时他们更倾向于兴趣所在，注重公司或
同事对他们的尊重，其次是公司及个人的发展状况。单一的提高薪资待遇往往只能暂时留住人，而不是长久之际。要给予更多的人文关怀，灌输公司的文化与价值观，应该帮助他们规划好明确的职业目标而不是单一的让其工作，帮助他们成长起来！
（三）企业的问题。企业现有的管理方式和教育理念不能满足80、90后员工的真实需求。企业招聘时盲目聘用，使得80、90后员工的能力兴趣与岗位不匹配；陈旧的管理方式不能够使他们看到公司及个人未来的发展前途；继续教育培养以及职业规划不清晰，升职机遇少使其前途渺茫，没有成就感；缺乏标准的制度，随意处罚员工，薪酬分配的不合理使其心理压力大，厌倦工作；工作强度的过大使其难以承受。
（四）80、90后员工的个人问题。他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。由于他们张扬的个性，往往其自身还存在着不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺点。
三、结论与对策
（一）在人际关系上，有1%以上的员工对工业集团感到不满意。兴龙工业集团的管理人员应该重视从上到下加强重视员工意见和建议的理念，只有从思想里给予重视，才能在处理员工抱怨时有良好的态度，对其反应迅速，使员工满意。用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分，鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，为其工作环境营造信任的、愉快的人际沟通氛围。管理人员可以利用休息时间和员工进行沟通，可以关心，可以问候，可以鼓励，也可以娱乐。这样不但能够达到工作之余的放松，还可以加深管理人员与员工之间的感情，让80、90后员工融入团队，调动他们的热情。
（二）80、90后员工离职率很高的原因还有家庭因素，特别地，有22%的员工因为家庭原因而离职，他们需要照顾家人，照顾家业等。为此，企业应该建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化。管理方式更加人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步认同，增强他们的组织认同感。在这些基础上，对其家属给予一定的关心和慰问，让他们有归属感，体会到“你的家人就是我的家人”，进而为组织创造更多的价值。
（三）另谋发展也导致了80、90后员工离职率很大。18%的员工对企业的提升的空间不是很满意，企业应该加强对员工的培训，尽可能提供平台让他们发挥才能。因为80、90后的员工大多是以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且将自我的价值标准加给别人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。为此，企业可以建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。
对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础。企业还可以给予员工一定的职业发展辅导，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。
（四）80、90后员工离职原因还包括对工作环境和工作强度的不适应，有45%员工表示离职是因为对公司的工作环境或者工作强度不适应。为此，企业应提供有竞争力的薪资福利，虽说80、90后员工主要注重精神生活上的享受，但是面对生活的压力，有竞争力的薪酬对留下人才还是能够起到一定的作用的。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。
（五）在本次课题的研究过程中，资料与数据显示出，对大多数80、90后员工而言，忠诚度仍然是组织发展的关键。企业应当完善和加强人力资源管理方面的相关工作，树立全员的职工满意观念，建立保证员工第一的管理机制，真正把握并有效满足员工需求，加强员工组织认同感。对于企业来讲，在招聘的环节应当慎重选择，尽可能提供与兴趣才能相关的岗位，而不是为了学历而学历；入职环节，大胆使用，发挥其才能；培训阶段，了解员工职业阶段需求，提供相应的培训，并且根据其工作能力充分授权，为其提供展示自我的平台；发展阶段，引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。
在人才竞争激烈的背景下，得人才者得天下。企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。谨以此文，抛砖引玉，期望能帮助企业思考真正的留人之道，真正设计留人之策，引导和激励80、90后，使其发挥不可估量的作用。
第五篇：员工离职率
员工离职率计算方法
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：
该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数501833475552-
录用人数33520130374
离职人数3520653170
期末人数***4-
1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%
用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；
2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：
离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194%
4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：
a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。
通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情
况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学
离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。以公式表示：
离职人数
离职率＝X 100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
[编辑]
离职率的计算
按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数 50 18 33 47 55 52-
录用人数 3 35 20 13 0 3 74
离职人数 35 20 6 5 3 1 70
期末人数 18 33 47 55 52 54-
1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%。
2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%。
4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：
1)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
2)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝
(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？从两方面来分析：
1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
点击咨询 