1月份各层级标准化管理工作检查

第一篇：1月份各层级标准化管理工作检查

1月份信息化专业各层级标准化管理工作

一、各层级标准化管理工作参照标准

各层级标准化管理工作情况依照《信息化专业管理办法》进行考核和评价。

二、重点工作和考评

（一）矿长

1、重点工作

1月初在调度室组织召开信息化专业会议，分析信息化各专业一季度存在的问题，制定整改措施，特别是井下现场通信电缆的整治工作指定整改方案，下达各部门主管限期整改落实。1月底组织相关专业人员对井下通信线路的整治情况进行检查。对于仍存在问题的单位予以罚款处理并责令限期坚决整改。

2、考评

通过对井下现场通信电缆的整治情况检查，总体面貌较好，基本达到预期要求。个别生产区队管辖区通信电缆吊挂存在落地现象，特别是3909外面工作面回采过程中电话线没有及时回撤到位。按照《通信联络系统管理规定对该区队的区长、书记、当班副区长及电工组长各付款200元并现场整改。

（二）总工程师

1、重点工作

1月份下旬召开信息化专业例会，对4季度集团查出的问题进行分析提出相应措施，组织各部门限期进行整改。对整改不及时或整改仍不符合要求的单位主要领导进行处罚。会上重点强调技术资料及管理制度的完善情况。

2、考评

通过组织检查，各单位已完成对4季度达标出现的问题的整改，整改质量基本能够符合要求，没有存在拖沓现象。尤其是地面资料的补充和完善做的工作完成的较好。

（三）通讯主任

1、重点工作

贯彻执行上级领导的交代的关于调度通讯、小灵通、语音广播、人员定位等工作。深入井下现场，及时了解、反映和解决井下通讯技术问题和隐患。针对4季度查出的问题，根据上级的指示，1月份针重点组织人员完善地面技术资料和管理制度。检查督促各单位井下现场电缆面貌的整治。

2、考评

4季度静态达标过程中被查出问题暴漏出工作存在疏忽和遗漏，给与罚款处理。针对问题要进行深刻研究和分析，积极采取补救措施。在措施补救过程中能够组织基层单位根据领导指示认真完成通讯各项任务。

(四)通讯班组长

1、重点工作

反思4季度达标集团公司检查出的问题。分析问题出现的原因，追究本人和负责人责任。加强班组成员技术指导和教育工作。积极协助通讯主任对问题的整改，制定相应的防范措施。

2、考评

在一季度的通讯班组长工作中，工作没有做到位，没有尽早发现存在的问题，有不可推卸的责任。经研究，对通讯班组长罚款100元。

（五）生产区队

1、重点工作

服从信息化专业领导的安排，对井下通信电缆的吊挂进行整治。各生产区队对自己辖区的电话线、小灵通、人员定位及监控线路按照机电标准进行了大范围整治。

2、考评

各生产区队整治情况整体较好，但仍存在个别区队责任心不强，吊挂不标准。特别是3909外面工作面工作面电话线回撤不到位，被公司领导查出并做出罚款处理。

第二篇：各层级护理人员培训方案

各层级护理人员培训方案

根据我院护理人员的年资、能力水平、发展需求等特点，将全院护理人员分为新入院护士培训和N1-N4护士培训。为提高我院护理质量及护理人员的业务水平，促进护理人员的成长，根据各阶段护理人员的特点，特制定以下护理人员培训方案。培训、考核领导小组

组长：分管护理院长 副组长：护理部主任 成员：护理部副主任 培训科科长 临床科室护士长 临床带教老师

一、新护士岗前培训

1、培训目标：

（1）使护士了解医院护理工作概况，熟悉医院的相关工作制度及服务规范，进一步加强基础护理技能培训，实现角色的转换。

（2）巩固专业思想，强化以病人为中心的服务理念。（3）通过学习了解医院的各项规章制度及相关医疗法律法规，重点掌握核心制度。

2、培训内容及方法

(1)医院情况介绍和职业教育：采用集中授课的方式，对医院基本情况进行介绍。组织学习《医务人员医德规范》、《护士职责》，使护士充分理解护理工作是一项以人为本的工作。树立以患者为中心的服务理念。

(2)规章制度和法律法规的培训：采取自学与讲座的方式，学习医院规章制度、《护士管理办法》、《护士条例》、《医疗事故处理条例》、《医院感染管理办法》等，增强护士的法律意识。

(3)护士素质及行为规范培训：采用集中授课方式培训《医院服务规范》和《护理岗位文明用语及忌语》；观看《护理礼仪》录像；进行护士礼仪培训。

(4)优质护理相关内容培训:采用集中授课方式,对优质护理工作中怎样做好基础护理；如何与病人有效沟通以及人性化护理临床应用等内容进行讲座。

(5)护理文书培训：学习护理文书书写基本规范。(6)护理技能培训：观看《临床常用护理技术操作》DVD教学片，配合现场指导。

3、考核方式：

（1）理论考核：护理部根据培训内容出题进行考试，成绩记入培训档案。

（2）操作考核：由护理部按照培训计划进行抽考，病房带教老师根据科室培训计划进行考核，成绩记入培训档案。

4.晋级：完成岗前培训规定的项目，考核合格，取得护士执照的护士可晋升为N1护士。

二、N1护士(工龄小于2年)培训

1、培训目标：（1）巩固专业思想，强化以病人为中心的服务理念。（2）加强“三基”培训，掌握各项基础护理操作技能，做好病人基础护理工作。

（3）通过学习了解医院的各项规章制度及相关医疗法律法规，重点掌握核心制度。

（4）掌握所在病区常见多发疾病的护理常规。

（5）积极参加病区的护理业务学习与查房，拓宽护士专业理论知识和技能水平。

（6）掌握各种监护与抢救仪器的使用与保养。

（7）学习急救知识与技能，能配合高年资护士及医师进行危重患者的抢救工作。

（8）掌握院内感染控制的相关知识，加强个人防护。（9）通过培训与临床实践，使助理护士夯实基本理论基本知识和基本技能，经过考核达到N2水平。

2、培训内容及方法：（1）理论知识培训：

①基础理论：《护理学基础》、《内科护理学》、《外科护理学》、《妇产科护理学》、《儿科护理学》等，培训方式为自学。

②理论讲座：护理专业基础知识和基本理论，医院规章制度及法律法规知识等。采用科室授课方式进行。

（2）技能培训：常见基础护理操作项目，由病区带教老师现场指导进行培训。（3）实践培训：在带教护士的指导下完成，主要内容为专科常见疾病的临床护理、各项护理技术操作及监护抢救仪器的使用。

3、考核方式：

（1）理论考核：每由护理部根据培训内容及指定教材出题进行考试，病房护士长根据培训计划进行考试，成绩记入培训档案。

（2）操作考核：由护理部按照培训计划进行抽考，病房带教老师根据科室培训计划进行考核，成绩记入培训档案。

（3）实践考核：由病区护士长及带教护士对其培训内容进行综合考评。

4.晋级：完成N1护士培训规定的项目，考核合格，可晋升为N2护士。考核不合格者延期一年晋升，经补考合格后方可晋升。

三、N2护士培训（工作≥2＜5年）

1、培训目标：

（1）熟练掌握基础理论知识和各项护理操作技能，了解常见操作并发症的临床表现与正确处理。

（2）熟悉专科知识和技能（包括专科疾病知识、疾病护理要点、专科仪器使用、用药注意事项及常见不良反应等）。（3）熟练掌握护理文书书写规范。

（4）熟练掌握医院的规章制度及相关医疗法律法规。（5）熟悉各种护理流程及突发事件的应急处理。（6）掌握抢救知识与技能，主动配合高年资护士及医师进行危重患者的抢救工作。

（7）熟悉各轮转科室常见疾病的护理常规，能运用护理程序对患者进行整体护理。

（8）通过培训、临床实践及病区轮转，提高护士全科技能水平，经过考核达到N3护士水平。

2、培训内容及方法（1）理论知识培训：

①基础理论：在N1护士指定学习内容的基础上，另加《急救护理学》《危重病学》《健康教育》等，培训方式为自学与科室授课相结合。

②理论讲座：护理专业基础知识和基本理论、重症病人急救、医院规章制度及法律法规知识等，采用科室授课方式进行。

（2）技能培训：各项护理操作技术，常见护理操作并发症的临床表现与处理，由病区带教老师现场指导进行培训。

（3）实践培训：在带教护士的指导下完成N2护士培训规定的项目，主要内容为专科常见病的理论知识、重症病人抢救、专科常见护理操作及分管患者的护理及病房管理知识。

3、考核方式：（1）理论考核：每年由护理部根据培训内容及指定教材出题组织统一考核。病房护士长根据培训计划进行考试，成绩记入培训档案。

（2）操作考核：每年由护理部按照培训计划抽取一项进行考核，病房带教老师根据培训计划进行考核，成绩记入培训档案。

（3）实践考核：由病区护士长及带教护士对其培训内容进行综合考评。

4、晋级：完成N2护士培训规定的项目，考核合格，可晋升为N3护士。考核不合格者延期一年晋升，经补考合格后方可晋升。

四、N3护士培训（工作≥5＜10年）

1、培训目标：

（1）在熟练掌握基础和常用护理操作的基础上，进一步掌握专科知识和技能（包括专科疾病知识、疾病护理要点、专科仪器使用、用药注意事项及常见不良反应等）。

（2）能熟练运用护理程序对患者进行整体护理。（3）熟练掌握护理各种流程及突发事件的应急处理。（4）熟练掌握专科抢救的知识及技能，能独立配合医师进行危重患者的抢救工作。

（5）成为病房的业务骨干并有意识培养教学、管理、科研能力，能指导护生、N1、N2护士进行相关临床护理工作；每年撰写护理论文1-2篇，（6）通过培训、临床实践、院内进修，逐步提高护士全科技能水平，经过考核达到N3护士水平。

2、培训内容及方法（1）理论知识培训：

①基础理论：在N2指定学习内容的基础上，另加《护理管理学》《护理心理学》及《护患沟通学》等，培训方式为自学。

②理论讲座：护理相关专科知识、前沿动态，医疗法律法规知识等，采用集中授课与自学方式进行。

（2）技能培训：临床常用护理技术操作及并发症处理,专科护理操作技术及并发症处理。

（3）护理业务查房与病例讨论：每月参加护理查房或病例讨论，每年主持护理查房或病例讨论不少于1次。

（4）学术会议：尝试论文撰写，积极投稿参加学术会议。(5)参加专科护士培训；院内机动护士培训。

3、考核方式：

（1）理论考核：每由护理部根据培训内容及指定教材出题组织统一考核；病房护士长根据培训计划进行考试，成绩记入培训档案。

（2）操作考核：每年由护理部按照培训计划抽考；病房带教老师根据培训计划进行考核，成绩记入培训档案。

（3）实践考核：由病区护士长及带教老师对其培训内容进行综合考评。

4、晋级：完成N3护士规定的项目，考核合格，可晋升为N4护士；考核不合格者延期一年晋升，补考合格后方可晋升。

五、N4护士培训（工作≥10年以上）

1、培训目标：

（1）在熟练掌握专科理论知识及操作技能基础上，加强新理论、新技术学习。

（2）熟练掌握临床各种仪器设备的使用与维护；全面掌握抢救知识与技能，熟练配合危重患者的抢救工作。

（3）能运用护理理论、技术和护理程序，对患者进行身心整体护理，成为病区的业务骨干，加强教学、管理、科研能力的提高，每年撰写护理论文1-2篇，并进行科研课题设计、研究。

（4）能解决本病区的护理疑难问题，参与危重症、疑难患者护理计划的制定及实施。

（5）指导护生和低年资护士进行相关临床护理工作。（6）组织护理查房和病例讨论；协助护士长做好病房管理工作。

（7）通过培训、临床实践，逐步达到护理专家水平。

2、培训内容及方法：（1）理论知识培训：

①基础理论：《护理管理学》《护理科研》《统计学》及专科书籍等，培训方式为自学。

②理论讲座：护理相关专业知识、前沿动态、医院法律法规知识等，采用全院统一授课方式进行。每年参加培训不少于20学时。

（2）技能培训：专科护理操作；护理新技术应用。（3）院外进修学习或专科护士培训，各类专科门诊的参观学习。

（4）参加护理学术会议，进行护理经验交流。

3、考核方式：

（1）理论考核：每由护理部根据培训内容及指定教材出题组织统一考试，病房护士长根据科室培训计划进行考试，成绩记入培训档案。

（2）操作考核：每由护理部根据培训计划进行抽考，病房带教老师根据科室培训计划进行考核，成绩记入培训档案。

4、晋级：完成N4护士培训规定的项目，考核合格，可有资格晋升为护理专家。

第三篇：各层级护士任职资格

各层级护士任职资格

一．护理组长任职资格：

① 具有主管护师或护师以上技术职称，本科或大专以上学历，临床专科护理业务知识较为扎实，基础与专科护理技术熟练，有一定的教学和管理能力。

② 掌握护理基础理论，有关医学基础知识及本临床科室学习疾病护理学规，了解学用的临床检验及本科特殊检查的方法、临床意义。

③ 具有高尚的职业道德，为人正直，待人诚恳豁达，有一定的进取心和事业心，身心健康。

二．责任护士任职资格：

①． 具有大专以上学历或具有护师，护士以上技术职称，并有本专科两年以上工作经验。②． 熟练掌握基础护理及本专业护理技术操作，掌握与病人沟通的技能，掌握学用急救技术，能解决本专科常见护理问题。

③． 具有护理人员的良好职业道德，身心健康，有进取心和事业心，有奉献精神。

三．主班护士任职资格：

① 具有大专或中专以上学历，具有护师或护士以上技术职称，有一定的组织协调能力，具有语言文字表达能力和带教能力。

② 熟练掌握基础护理及本专科护理技术操作，掌握与病人沟通的技能及专科相关理论知识。

③ 具有护理人员的良好职业道德，身心健康，有进取心和事业心，有奉献精神。

四．治疗护士任职资格：

① 具有大专或中专以上学历，具有护师或护士技术职称。

② 熟练掌握基础护理及本专科护理技术操作理论知识扎实。

③ 具有护理人员的良好职业道德，身心健康，有进取心和事业心，具有团队精神。

五．辅助护士任职资格：

① 具有中专以上学历，国家注册护士。

② 掌握基础知识，专科护理技术操作规程，有沟通能力。

③ 具有良好的职业道德，身心健康。

六．护理员任职资格：

① 具有中专以上文化程度。

② 具有能在护士指导下承担病人的生活护理及其他所规定工作的能力，有基本的人际沟通与合作能力。

③ 不断更新知识技能，以适应不断变化的临床护理实践对生活狐狸的需求。④ 有良好的职业道德，身心健康。

第四篇：如何层级管理经销商

成功招商步骤之一 ——如何层级管理经销商？

现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。

有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为与客户的沟通技巧不够也会大打折扣。笔者16年企业营销管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步：

A、组建强有力的招商队伍； B、确定独到招商模式和策略； C、如何拟定招商方案、举办招商会？ D、包装、策划独特产品卖点； E、厂商如何确保合作成功？ F、如何培训经销商？

G、如何拜访经销商并执行合同？ H、如何量化考核经销商；

I、如何层级管理经销商渠道？

一个中小型企业，如何最快建立渠道？如果做最合适自己的渠道？如果管理渠道？

根据许多公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展产品代理商？如何整合各类实力不同的产品代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

一、代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

省级代理的功能：

完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。

地级代理的功能：

完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。三级代理：

指的是仅操作一个至二个县或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。

二、三级代理制的选定原则

1.省级代理的选择原则

1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着产品管理的深入，连正规库房和展场都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理；

2)省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有门店和直销的纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售；

3)省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

4)省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；

5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 6)省级代理必须有良好的服务保障能力。

2.地级代理的选择原则

1)地级代理必须是当地纯销实力较强的；

2)地级代理必须是在当地能负责招投标事项的；

3)地级代理必须是具有市场操作思路的； 4）地级代理必须有良好的服务保障能力。

3.三级代理的选择原则

1)三级代理选择只能是有零销能力的，批量性客户开放能力不能过多考虑；

2)三级代理必须在其管控的市场有快速进入的能力；

3）三级代理必须有服务职能，保证客户的售后服务问题能够得到及时有效的协调处理。

4.三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

5.三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、业务协调等等。

如果公司价格是不能随意变动的，则由一、二级代理商从上午政策的设定上予以划分。6.三级代理制下的保证金管理

作为公司的重要管理手段，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用代理商的资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。

保证金金额：根据不同的代理级别，保证金应该有不同的金额，重点监控串货和低价倾销行为。成熟市场可以大点，次重点市场可以少点，非重点市场或短时间内难以大范围推广的市场可以不要。

保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。

保证金退还：经实践证实后，经销商级别越高，保证金越多，则要求开发的网点数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期结束时就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发网点，必然要投入相当的费用；因此，对于信誉良好的经销商，可以提前退还市场保证金，市场进入了，如经销商发生串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停止供货，终止合作，并将市场交与其它代理销商。

7.三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：

1）签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项；

2）省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；

3）公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能；

4）在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；

5）省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商时，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商；

6）一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；

7）

二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付；

8）省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责。

8.三级代理制下的考核管理

无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：

1）首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；

2）合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，即要有客户开发数目和销量要求；

3）启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求；

4）无论整体考核是否合格，代理商已经开发的大客户，在没有串货的前提下，公司都必须保证代理商有继续销售的权利，尽可能地保护代理商的利益；

5）对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有区域的销售权利，另一方面要求其必须执行次级代理的价格或政策；

6）对恶意串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；

7）关于三级代理之间就单个客户上量的争议，由厂家牵头协调，可考虑实行买断制和分成制。

9.三级代理制下的特别支持管理

不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理商，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：

1）对单一品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；

2）对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐开票；

3）对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策；

4）对考核有一定差异，销售正在上升的代理商给予再考察机会；对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括串货和换品种倒戈的风险等。

渠道激励办法

企业与经销商维系合作关系的纽带，就是对利益的追求。持续地经常性地采取激励措施，可以增强相互之间的联系与合作。所以激励经销商在渠道系统中也就越来越重要。关于激励的方式和手段，期望大家能有一个全面了解。

1、了解经销商的立场

企业采取激励手段的目的就是希望经销商多提货，早回款。而对于经销商来说，它关心的是能提供多少种客户需要的产品。由于经营产品的繁多，经销商将自己视为企业销售渠道中一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解经销商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、市场开发技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以激励政策能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。

2、激励尺度的把握

激励的方式一般有产品管理、现金返利、配赠物和提供科学的管理方法、销售方法培训等形式。

帮助经销商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。比如帮助经销商建立客户档案，并对他们进行分析，划分等级以便于制定不同客户的市场措施；帮助经销商建立销量报表，便于经销商了解利润；帮助经销商建立产品进出库报表，便于经销商安排进货和出现超期产品；通过对基层网络的定期拜访，帮助其分析市场、改善产品结构和产品陈列样式及配合促销等等。

对于金钱和物质激励，一级分销商较喜欢长时间的持续性折扣，二级分销商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和线路要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造及时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品，如办公设备、运输工具、维修车辆等。

激励手段是需要灵活运用的，它必须以理解企业、理解客户、理解市场作为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与程度。

3、激励手段的内容

在实际操作中，激励措施可谓五花八门，花样繁多，而且新鲜的手段也层出不穷，在这里只是就一些方面做一下罗列。

1）启动市场：提供启动市场的资金和启动市场的方法。

2）市场调研：提供市场调研的结果，加强信息的双向交流。

3）运输费用：给与部分优惠或减免。

4）庆祝活动：在特殊庆祝活动时参与优惠活动。

5）鼓励进货：在现款进货量较大时，给与一定数量的铺货。

6）季节促进：为均衡淡旺季销售而进行激励。

7）回款鼓励：为了尽快回款而采取折让和返点等奖励措施，提高资金周转率。

8）快速铺货：为提高铺货速度和扩大铺货面而设定奖励。

9）价格信誉：为保持价格体系的稳定而设立的奖励。

10）广告合作：由单方或双方共同在某一个区域进行广告投放。

11）布置销售点：就是对产品陈列、产品形象展示提供相关物品、展示器材、费用和人员。

12）促销支持：提供促销方法、物品或者是费用。

13）模糊奖励：为防止经销商知道折扣底价而采用的奖励措施。

14）开拓市场：为经销商提供销售技巧、技能、管理方面的培训服务。

15）精神奖励：对经销商的某些突出贡献，给予名誉或信誉方面的精神奖励。

4、市场人员对经销商的协助

简单地理解，助销就是协助经销商进行销售。

在市场竞争日趋激烈的今天，确立渠道成员间持续的相互支持相互合作关系，形成战略同盟至关重要。这就要求企业通过广告、技术、人员、资金、物质的投入去支持经销商，强化市场开发，完善客户服务，将企业与经销商组合成一个命运共同体，它要求企业设立市场人员的组织机构，帮助经销商开发市场，进行渠道和终端维护与管理，提供广告和促销支持，提供专业销售培训，提高销售技能，熟练销售技巧，建立长期合作伙伴关系。

如何加强二级分销管理？

为了规范市场秩序，加强市场管理，维护各代理商、分销商自身的利益，同时加快市场力度的开发。省级二次分销管理的有关事宜可以如下：

一：发展二级分销的必要流程

·第一步：了解其经营条件和销售能力情况；

·第二步：侧面调查了解分销商信誉、背景及操作市场的基本情况；

·第三步：见面或者电话洽谈合同；

·第四步：正式签定合同，并在公司备案；要求有保证金；第一次发货不超过5辆；

·第五步：发货后，每周至少一次电话沟通，了解市场进展，一个月内必须去市场检查一次，了解货是否销售，通过什么样的方式和价格销售的；

·第六步：再次拿货时，必须提供上一批货的客户档案，否则不给供货；

·第七步：建立二级分销档案，对分销商进行详细的记录和跟踪，确保把串货和低价倾销控制在萌芽中；

·第八步：通过一段时间的合作，在对分销商有了充分的了解和信任后，可以退还其市场保证金，但客户档案是必须提供的。

二、管理二级分销商的六个手段

1.控制其回款，即给二级分销商提供开票，二级分销商的回款可以全部得到控制；

2.控制其配送，对新开发的二级分销商，可以派人监控其第一次发货情况，防止赊销等资源流失现象发生；

3.缩小单次发货量，增加发货的频次；

4.对新发展的二级分销商，前半年要掌握其月销量水平，不可突然增加发货量；

5.对于确认的不可信任的二级分销商，坚决不发货或者加大保证金力度；

6.要求二级分销商也做好《产品流向表》，并对其流向落实跟踪。

三、特例

对于新的二级分销商不愿意交保证金的，要想发货，必须符合以下三个条件中的两个；

1.能提供产品销售协议书或者提供银行货款结付凭证的二级分销商；

2.由省级代理商送货到客户，二级分销商不接触车辆，控制物流配送；

3.二级分销商回款必须回到省级代理商的账号，也就是说必须将回款控制在手中；

4.能由业内人士侧面证明其确实属于很正规的经销商，省总代理绝对信任的。

分销商出现问题，发生串货和低价倾销的，第一责任人为省级代理商，因此，各省级代理商应将对二级分销商的管理落到实处，从源头控制车辆流向，杜绝串货和低价倾销，维护自身及大家的利益，共同培育发展市场。

第五篇：层级管理理论

层级管理的理论基础

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

综上所述，保证组织的有序和有效运行要遵循层级管理原则。但鉴于管理的复杂性和多样性，弊大于利的越级管理方式又客观存在，各类各级组织要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级管理的发生。