班组精细化管理措施

第一篇：班组精细化管理措施

班组精细化管理措施

概述

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进公司生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化 关注重点和细微

首先，对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

第二篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第三篇：浅谈班组精细化管理

2010管理成果

浅谈班组精细化管理

XXX厂

科学的班组管理不是生产力的硬件——机器、厂房、设备，也不是生产力的软件——先进的科学思想、良好的职业道德，而是把生产力硬件、软件结合起来的组织件。科学的班组管理是根据实际生产的需要，从整体出发进行协调。2010年我班组通过实践和探索，认为合理有效地班组管理，主要体现在三大方面，即加强以人为本，增强班组管理理念；提高安全意识，营造班组管理文化；注重细节，构建和谐班组；操作标准化，增强班员执行力几个角度出发，经过一年的探索，取得了较好的效果。

1、加强以人为本，增强班组管理理念

经大量实际考证所知，班组管理理念就是始终坚持以关心生命安全、身心健康和实现可持续发展为方针和目标，以人为本为核心的管理体系，所以在建设和落实时，我们始终坚持以人为本。只有管好了人，充分调动了人的积极性和创造性，才能做到促经营、创效益，保安全、保稳定。班组管理理念体系中的“以人为本”为核心的人性化管理并不是一种“乡村俱乐部式”的管理，并不是只关心人，在管理中只强调组织成员之间的融洽和谐，它是建立在一系列强有力、严有理的组织制度体系之上的。如果应用力的合成与分解原理来对班组管理理念体系中的以人为本进行解读，班组管理制度为一系列班组组织政策和班组制度体系分力，人性化为强调以人为本，以民主、平等和相互尊重为基础的人性经管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升华，两者相辅相成，叠加而合成为班组管理的合力。

2、提高安全意识，营造班组管理文化

班组先进的管理理念，体现了石油企业生存发展的客观要求，是企业高效管理的自身追求。营造班组管理，就是从思想、观念上形成一种习惯，一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险，风险又和日常工作中的人和事相伴，因此班组形成的管理方案及风险控制措施也融入到日常工作中，一项一项抓落实，与日常工作有机融合，否则会变成空中楼阁，班组管理体系只是应付上级检查的幌子而已。班组管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节，在将班组管理体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时，要从人的主观能动性入手，使 1

2010管理成果

我班所有员工形成由“要我安全”向“我要安全”转变，通过采用形式多样，内容新颖，通俗易懂，便于接受的文化教育，从而形成一种把制度文件落实到程序上，把对班组内部管理的认识和理解牢记在头脑中，使其真正成为一种信念、一种班组文化的全新管理理念。

3、注重细节，构建和谐班组

在XXX厂，工艺二班是民汉比例最高的一个班组，其中包括汉、维、回、哈、塔塔尔等五个民族，由于生活习俗、语言差异等问题，给班组管理带来一定的困难，构建和谐团队就显得尤为重要。同时作为基层班组，做好民族团结工作更是保证各项日常工作全面顺利展开的前提条件，因此“注重细节、构建和谐班组”是该班组日常管理的主要理念，也是该班组各项工作走在厂里前列的重要保障。在日常的管理和营运中，积极探索，克服存在的各项困难，通过各种渠道积极与民族员工交流思想。在班内坚持“民汉结对子”工作，形成了“一帮一，一对红”的良好氛围，汉族员工在工作中和休息时间帮助少数民族员工生产必要的汉语的书写以及语言，少数民族员工认真积极的学习，并帮助汉族员工适应民族饮食等有民族特色的生活习惯，使得我班组内部汉族跟少数民族氛围非常融洽；班组长及“三长七员”在工作之余主动关心民族员工生活，对他们定期进行家访，帮助他们解决生活中存在的问题，解决员工的后顾之忧；不定期组织班组活动，加强班组人员的团队意识，增加班组的凝聚力，提升班组人员的协作能力。通过采取各项措施是班组内成员之间形成一种亲密无间的友好关系，在生活互帮互助，在工作上相互协作，有效提高了班组的日常工作效率。对上级单位下达的各项任务均能保质保量的及时完成。

4、操作标准化，增强班员执行力。

工作中，严格按操作规程操作，坚决杜绝“三违”现象，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。以前班组内部管理比较混乱，从表面上看是大家集体意识不强，自由散漫，比如班组仓库杂乱无章，乱摆乱放，班组杂物柜及文件柜脏乱且毫无条理等，这些原本班组是有规定和相应负责人的，但没有干好，这些现象说明了一个问题，那就是班组凝聚力不强。为了快速有效的解决这些问题，我们首先对班组休息室进行彻底整改和清理，并对各类“柜架”进行标识，把原来的制度按照人员现状重新整合分配，并有班长和副班长统一监督管理，每次交接班 2

2010管理成果

会上重点“培育”。从班组“气象”和思想上给班员一个信号和冲击，促使他们改变。在一系列的措施后虽然现实还是有一定问题，但班员思想上已经有了实质改变。光就这些工作还远远不够，为了班组的可持续发展，我们正在逐步推进班组“5S”活动，首先将“5S”的定义和主要内容传播给班组成员，使他们了解需要开展的一系列工作，再次是根据班组现实情况制定符合班组实际且又便于执行的规程并严格执行，最后是根据实际执行情况逐步改进并形成惯例。这些工作在实际中取得了良好的效果，逐步统一了班组内部的认识，聚拢班员的心气，为班组精细化管理打下坚实的基础。

时光荏苒转眼2010年就要过去了，XXX厂工艺二班始终将以人为本、注重细节、加强安全、操作标准化的管理思路运用到班组日常管理的每个过程，持续改进班组内部管理制度，细化绩效分配及考核办法，确保班组各项绩效优质高效地完成，要进一步实现班组管理水平的提高，还需要坚持持续改进，我班组将继续已落实岗位责任制为载体，继续探索班组管理经验，切实提高班组管理水平。

第四篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

2010-10-14

第五篇：“精细化” 管理措施

十天高速安康东A-CD41标“精细化” 管理措施

今年以来，我项目整体围绕着“精细管理年”这一全年工作指导思路开展工作。结合本项目的实际情况制定了《项目精细化管理纲要》，精细化管理就是精益求精，这也是做事认真的人一直在追求的努力方向，项目将精细化管理作为一种管理标准提出来，是非常切合本项目目前的实际情况，只有通过完善管理，走精细化的道路，最大程度地挖掘内部潜力，才能在竞争中有生存的余地。

1、目标管理

我们根据本项目实际情况和对业主的承诺，制定了质量、工期、安全、环境管理、“四新”应用和顾客满意度等目标。按照分项工程合格率100%，优良率95%以上；分部工程合格率100%，优良率100%；工程一次验收合格率100%；

2、精品策划

⑴认真编制C层次支持性文件

除施工组织设计、工程项目质量计划外，我们针对该工程还编制创优计划、质量预控措施、工程质量内控标准、环境管理方案、安全管理方案、应急预案、项目管理办法、工程质量奖惩办法、培训计划、顾客/相关方满意度调查计划等，特别是针对重点、难点分项工程、关键工序和季节性施工，制定可操作性强的专项施工方案，内容包括工程概况、施工部署、施工方法、工艺流程、采用材料、设备和质量要求等，以利于更好地指导施工。同时在施工组织设计和专项施工方案的基础上，进行具体细化，采用图文并茂的形式针对每个分项工程制定技术交底。⑵强化全员质量意识

职工队伍是质量管理的主体，他们施工技能的高低，直接关系到质量目标能否实现。针对该工程设计标准高，施工技术要求高的特点，开工前进行为期一周的进场教育及岗前培训，公司领导和业务部门负责人统一授课，统一考核合格后持证上岗。工程开工后又积极组织召开班组长、施工队队长、施工队、项目部各部门负责人及业务人员参加的会议，由项目总工进行详尽细致全面的集中技术交底，进而传达至全体参建人员，使职工清楚每道工序怎么干，达到什么标准。在施工过程中，进行不断的持续培训，坚持工前交底、工中讲解、工后讲评、以会代训、广播讲座等形式，制作大型工程质量责任终身制警示牌，使质量教育贯穿于施工全过程。

3、过程监控

我们通过培训、考核、巡视、旁站、跟班作业、抽查、定期检查、每周质量例会、安全和环境监控、信息化管理等监控方式来保证目标策划实施过程中不发生偏差。白天项目部工程管理人员，技术人员分五个小组实施分工负责，队级管服人员定点定位负责各单项工程的协调和质量工作。

⑴把好工程质量源头关。原材料是工程质量的源头，其质量好坏对最终实体质量起着决定性的作用。根据本项目实际情况，我们对该工程所用原材料进行分类管理，按照IS09001标准和相关程序文件认真选择好合格供应商，采用直购方式。供方提供资质证书、营业执照、生产许可证、产品质量合格证书等相关资料，并派人到厂家考核实后，经项目经理、物资、财务、施工技术、质检、试验等领导及部门协商共同与供方草签协议书，经过三个月供货检验后再正式签定合同，发现质量问题，即中止合同并要求赔偿，严禁采购关系料、人情料和回扣购料，对进场材料首先经试验室进行抽检合格后方可投入使用。凡购入材料从采购到入库发料及使用均由经办人签字，一经发现问题一追到底，决不含糊。所有原材料均分类存放，码放整齐，标识齐全、醒目，以防误用，同时，在工程日志上标明该材料于何时用于何项目何部位，以实现其可追溯性。

⑵抓好过程控制。该工程最大的特点是工期紧，任务重，新工艺多，变更设计频繁，但我们的原则是一切工作都必须服从质量。为此项目部领导坚持昼夜值班制度，及时发现和解决工程中出现的质量问题，把工程质量隐患消灭在萌芽状态，把重点精力放在了管理程序、管理过程、管理因素上来。坚持“过程精品、动态管理”，在施工全过程中始终把质量放在首位，保证每一道工序、每一个部位必须为下道工序提供精品，达到道道工序是精品，每个工序的环节、过程都是精品，用过程精品来达到整个工程是精品。严格按设计图纸、施工规范、施组、施工方案、项目质量计划、质量内控标准、作业指导书进行施工，坚持标准化管理、标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，强化对施工全过程、全面有效的动态控制。

⑶以质量管理为龙头，对工程项目实施全方位管理。项目管理是一项综合、系统工程，决不能将质量管理孤立地看待。在抓好质量管理的同时，我们还抓了计划管理、物资设备管理、安全管理、成本管理和现场管理五大管理。

在计划管理方面，根据工程图纸和现场实际情况，开工前就认真审查图纸和有关设计资料，进行施工预算，按照《施工组织设计》、施工方案、施工图设计和施工平面图、工程形象进度图，利用数字图表、网络技术和计算机技术等定量方法，细化、优化工程工期，编制总进度计划，每项工程都在计划控制之中，并针对工艺设计、工序衔接、物资供应、施工机具等对进度影响的因素进行统筹安排，优化方案，对整个工程的施工进行有效控制。在施工过程中，坚持把重点、难点、技术含量高的项目交给内部职工队伍干。在劳务不足的情况下，按照ISO9001标准和公司《劳务供方评价程序》，认真考察和筛选，集体研究，择优使用在册合格外部劳务队伍。对单（分）项工程分包队伍，进场后就立即签定承包合同。从工期、质量、安全生产、现场管理、队伍管理等做了明确规定，并根据各施工单位的技术力量、施工能力，进行计划任务的科学分割，严格按施工组织设计展开施工。

在物资设备管理方面建立了一整套的管理办法。针对交通不便的实际状况，各施工材料都进行了超前配臵，尤其是地材、钢筋、水泥、油料的物资专门建设了标准化的材料备用场地、备用库房。由于有了规范的管理规定，克服了交通不便的不利局面，保证了材料质量和工程进度。在设备管理上，我们做到合理配臵，所有设备都实行单车单机管理制度，定人使用、保养、看管、提高了设备利用率和完好率。同时对易损件和易损设备进行备用。

在成本管理方面，建立了规范化的核算制度。分公司实行总体控制，以单位工程独立核算，队对班组进行单项工程承包，使广大职工成本意识不断增强。同时，认真贯彻落实公司成本领导小组核定的各项费用，把公司成本核定费用细化分解。坚持一切费用均由财务统一管理，经理一支笔签字制度，制定了《招待费管理规定》、《差旅费报销规定》、《项目部管理办法》等一系列规章制度，规范了成本管理体系，形成了全员参与成本管理格局，无论在工费、料费、机械使用费，还是在非生产性开支的控制方面都能够积极想办法节约支出，降低成本。

在安全管理上，一是全员意识到位。成立了安全生产领导小组，开办竞赛简报，工地广播站，组织职工学习上级文件精神和要求，开展各种形式的安全生产等活动,重点以知识竞赛，开展“十个一”、“安全月”，“安全周”、升安全旗、工地例会等形式，教育和引导职工增强安全意识，搞好精神文明建设，树立企业的形象意识。二是防范措施到位，要求在施工中严格按规定用好安全帽，安全带，采取有效防范措施、统一制作工地配电箱。分处专门下文，队级安全员改为安全监察长，享受付股级待遇，明确责、权、利，增强责任心。坚持安全第一，预防为主的方针，特殊工种持证上岗。制作各种标识，时刻提醒职工注意安全生产。并把安全生产、文明施工的标识是否保持齐全，列为劳动竞赛的重要内容。三是监督检查到位。充分发挥安全监察站、分处各级工会组织监督检查作用，坚持10天一检查，一月一评比，实行打分制，每天各队安全监察长巡视各个施工现场，发现问题提出限期整改意见，达到限期整改日期再次进行检查验收，对落实不力，整改不彻底的责任人、责任单位，根据情节轻重予以处理，坚持“三不放过”，狠抓落实，保证该工程在整个施工过程未发生安全事故。

在现场管理上，我们十分重视施工现场的管理，坚持标准化工地布臵现场，进场后首先制作施工简介牌，目标责任牌，各种规定标识，十大禁令、人员持证上岗标识、物资机械标识、电力设施标识、科室门牌标识、驻地反光标识、宣传标语、宣传栏、单位序号标识等，同时对职工驻地认真规划，合理安排，统一购进活动板房，号召职工美化驻地，美化环境，创造良好的工作和生活环境，统一配臵职工床上用品，完善生活、卫生管理制度。做到了钢材、木材堆码一头齐，防雨淋，水泥入库，地料分类码方，标识清楚，工完场清，现场保持清洁。同时做好环境保护工作，①做到全面规划、合理布局、综合治理、化害为利。②水泥采用袋装或密封罐运输，防止风扬污染农田。③施工产生的废水，利用临时排水系统排入附近污水坑内，废弃土石方、拌合站废弃物、废浆等，采用车辆运输的方法，整齐合理地堆放在指定的地方，以免危害农田、水利、饮水和影响排灌溉系统及既有工程设施。

4、阶段考核、严格奖惩

我们坚持五天一调度、一周一检查、一月一考核，一月一评比，按照质量、工期、安全、现场管理、内业资料等方面对计划完成情况进行考核，有效地促进了每个阶段各项目标的实现。

特别是对工程质量的考核，层层签订、兑现工程质量包保责任状，授予质检人员在工程质量检查时有停工权和罚款权，由质检人员根据《工程质量奖惩办法》随时随地考核，对内实外美的工程及时予以通报表彰和奖励，对不满足“优质”标准的工程给予通报、处罚，决不心慈手软，坚决不搞“下不为例”。真正做到了“抓质量宁当恶人不当罪人，保安全宁听骂声不听哭声”。使全体参建人员真正领悟了“质优荣，质劣耻”，从而调动了积极性。

5、持续改进

我们将持续改进作为永恒的目标：永不满足，追求卓越。市场在变化，顾客会不断提出新的要求，如果我们不能随之持续改进，就会失去顾客，失去市场。持续改进不是预防发生错误，而是在现有水平上不断提高工程实体质量、过程及全面质量管理的有效性和效率。在持续改进的实施中，我们通过质量方针、目标、检查结果、顾客满意度调查、数据分析、纠正措施、预防措施，运用PDCA循环方法在改进的基础上不断寻找新的改进。我们坚持每周一次的质量例会，分析实际或潜在的不合格原因，制定纠正和预防措施，以防止或避免问题再发生。在施工生产过程中树立“一切为用户服务”和“下道工序就是用户”的观点、“用数据说话”的观点和“改进、改进、再改进”的观点，把全面质量管理的基本思想、观点和方法运用到施工生产全过程中，积极开展QC小组活动。开工伊始，我项目部就把QC小组活动放在重要地位，本着“自愿参加，上下结合”的原则，坚持“小、实、活、新”的活动方向，组建了多个QC小组，把全面质量管理的基本思想、观点和方法运用到施工生产全过程中去。①严格遵循PDCA循环的四个阶段和八个步骤开展活动。②真正做到了依靠QC小组解决问题，充分发挥QC小组活动的积极性和有效性，为小组活动提供必要的条件，给QC小组应有的责、权、利，吸引职工自觉参加小组活动，同时选拔推荐优秀QC小组成果，组织交流发表和参加上级的成果发表会，促进了QC小组活动的深入开展。③做好三个结合，增强了QC小组成果的有效性。一是小组活动与质量方针、目标相结合，二是小组活动与技术创新、管理创新相结合。通过QC小组活动，实现了技术和管理的再创新。三是小组活动与业主的需求紧密结合，树立了“顾客就是上帝”的思想，从顾客需求中确定活动课题，开展活动，活动效果更加突出。④进行全面质量管理知识的持续不断地培训。“始于教育，终于教育”是质量管理的座佑铭。我们针对本项目工期紧，人员多，设备多的特点，牢牢抓住教育培训不放松，夯实了深入开展QC小组活动的基础。⑤对取得成果的QC小组按规定奖励。劳动成果与物资奖励、个人荣誉挂钩，坚持精神鼓励与物质奖励相结合，充分调动了职工群众参与QC小组活动的积极性。

中铁十五局五公司十天高速A-CD41标项目部

二00九年六月一日