如何做好班组精细化管理

第一篇：如何做好班组精细化管理

如何做好班组精细化管理

一、实施班组精细化管理的必要性

1.什么是班组精细化管理

2.班组精细化管理的内容是什么

3.精细化管理的实施步骤

4.班组精细化管理中常见的误区

5.班组是企业实施精细化管理的落脚点

二、班组人员精细化管理

1.班组岗位优化管理

2.班组精确的目标管理(SMART/KPI)

3.班组精细化管理的指标(P/Q/C/D/S/M)

4.业绩的评比与激励

5.员工职业生涯规划管理

6.有效沟通的要点

7.班组管理中的精确的沟通方法

8.开展班组精细化管理竞赛和考评活动

三、班组设备精细化管理

1.设备的有效管理

2.设备管理的误区

3.设备故障的原因

4.处理设备故障的基本步聚

5.全面生产维护(TPM)

6.设备管理中的分工与配合7.设备管理与质量、成本、安全的关系。

案例研讨: 设备事故

四、班组安全精细化管理

1.班组安全管理制度制定

2.班组安全管理的目标

3.实施安全管理制度

4.策划和参与安全活动

5.安全管理实战技巧

五、班组成本精细化管理

1.杜绝班组管理中的浪费

2.浪费的数据收集与分析

3.消除浪费的方法（PDCA-SDCA）

4.分解成本指标到班组、员工

5.制定控制成本的流程和方法

6.制定、落实与产量、质量、薪酬相挂钩的成本考核办法案例研讨：本企业中的浪费现象

六、班组作业精细管理

1.作业优化与改善

2.班组作业计划编制

3.班组作业计划执行

4.班组作业计划的调整

5.作业中的目视管理

6.作业中的看板管理

案例分析：计划看板展示

七、班组质量精细化管理

1.班组质量的内容

2.质量数据的收集方法

3.质量分析的技巧

4.质量管理改进

课堂体验：质量分析的技巧训练

八、班组现场精细管理

1.走动式管理

2.日清日高管理法

3.6S管理法

4.6S日常管理内容

5.工业工程(IE)技术在精细化改善中的运用要点

6.价值工程技术在精细化改善中的运用要点

7.精细化业绩改善中的跨部门合作

案例研讨：不同的员工产生不同的工作结果

九、班组长的精细管理中具备的必要技能

1.了解你的员工

2.评估员工在不同发展阶段的能力水平

3.四种类型的领导行为

4.两种督导结果

5.三种重要的管理手段：辅导、授权、激励案例研讨：谁是位好班长（士兵突击）

十、提升员工在精细化管理中的执行力

1.精细化工作方式的建立

2.技能专业化

3.操作流程化

4.目标数据化

5.结果考核化

6.有效对策标准化

课堂体验：精细化管理意识训练

十一、精细化管理的评估、改进

1.精细化管理实施要点

2.定期诊断、评估

3.持续改善

第二篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第三篇：浅谈班组精细化管理

2010管理成果

浅谈班组精细化管理

XXX厂

科学的班组管理不是生产力的硬件——机器、厂房、设备，也不是生产力的软件——先进的科学思想、良好的职业道德，而是把生产力硬件、软件结合起来的组织件。科学的班组管理是根据实际生产的需要，从整体出发进行协调。2010年我班组通过实践和探索，认为合理有效地班组管理，主要体现在三大方面，即加强以人为本，增强班组管理理念；提高安全意识，营造班组管理文化；注重细节，构建和谐班组；操作标准化，增强班员执行力几个角度出发，经过一年的探索，取得了较好的效果。

1、加强以人为本，增强班组管理理念

经大量实际考证所知，班组管理理念就是始终坚持以关心生命安全、身心健康和实现可持续发展为方针和目标，以人为本为核心的管理体系，所以在建设和落实时，我们始终坚持以人为本。只有管好了人，充分调动了人的积极性和创造性，才能做到促经营、创效益，保安全、保稳定。班组管理理念体系中的“以人为本”为核心的人性化管理并不是一种“乡村俱乐部式”的管理，并不是只关心人，在管理中只强调组织成员之间的融洽和谐，它是建立在一系列强有力、严有理的组织制度体系之上的。如果应用力的合成与分解原理来对班组管理理念体系中的以人为本进行解读，班组管理制度为一系列班组组织政策和班组制度体系分力，人性化为强调以人为本，以民主、平等和相互尊重为基础的人性经管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升华，两者相辅相成，叠加而合成为班组管理的合力。

2、提高安全意识，营造班组管理文化

班组先进的管理理念，体现了石油企业生存发展的客观要求，是企业高效管理的自身追求。营造班组管理，就是从思想、观念上形成一种习惯，一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险，风险又和日常工作中的人和事相伴，因此班组形成的管理方案及风险控制措施也融入到日常工作中，一项一项抓落实，与日常工作有机融合，否则会变成空中楼阁，班组管理体系只是应付上级检查的幌子而已。班组管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节，在将班组管理体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时，要从人的主观能动性入手，使 1

2010管理成果

我班所有员工形成由“要我安全”向“我要安全”转变，通过采用形式多样，内容新颖，通俗易懂，便于接受的文化教育，从而形成一种把制度文件落实到程序上，把对班组内部管理的认识和理解牢记在头脑中，使其真正成为一种信念、一种班组文化的全新管理理念。

3、注重细节，构建和谐班组

在XXX厂，工艺二班是民汉比例最高的一个班组，其中包括汉、维、回、哈、塔塔尔等五个民族，由于生活习俗、语言差异等问题，给班组管理带来一定的困难，构建和谐团队就显得尤为重要。同时作为基层班组，做好民族团结工作更是保证各项日常工作全面顺利展开的前提条件，因此“注重细节、构建和谐班组”是该班组日常管理的主要理念，也是该班组各项工作走在厂里前列的重要保障。在日常的管理和营运中，积极探索，克服存在的各项困难，通过各种渠道积极与民族员工交流思想。在班内坚持“民汉结对子”工作，形成了“一帮一，一对红”的良好氛围，汉族员工在工作中和休息时间帮助少数民族员工生产必要的汉语的书写以及语言，少数民族员工认真积极的学习，并帮助汉族员工适应民族饮食等有民族特色的生活习惯，使得我班组内部汉族跟少数民族氛围非常融洽；班组长及“三长七员”在工作之余主动关心民族员工生活，对他们定期进行家访，帮助他们解决生活中存在的问题，解决员工的后顾之忧；不定期组织班组活动，加强班组人员的团队意识，增加班组的凝聚力，提升班组人员的协作能力。通过采取各项措施是班组内成员之间形成一种亲密无间的友好关系，在生活互帮互助，在工作上相互协作，有效提高了班组的日常工作效率。对上级单位下达的各项任务均能保质保量的及时完成。

4、操作标准化，增强班员执行力。

工作中，严格按操作规程操作，坚决杜绝“三违”现象，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。以前班组内部管理比较混乱，从表面上看是大家集体意识不强，自由散漫，比如班组仓库杂乱无章，乱摆乱放，班组杂物柜及文件柜脏乱且毫无条理等，这些原本班组是有规定和相应负责人的，但没有干好，这些现象说明了一个问题，那就是班组凝聚力不强。为了快速有效的解决这些问题，我们首先对班组休息室进行彻底整改和清理，并对各类“柜架”进行标识，把原来的制度按照人员现状重新整合分配，并有班长和副班长统一监督管理，每次交接班 2

2010管理成果

会上重点“培育”。从班组“气象”和思想上给班员一个信号和冲击，促使他们改变。在一系列的措施后虽然现实还是有一定问题，但班员思想上已经有了实质改变。光就这些工作还远远不够，为了班组的可持续发展，我们正在逐步推进班组“5S”活动，首先将“5S”的定义和主要内容传播给班组成员，使他们了解需要开展的一系列工作，再次是根据班组现实情况制定符合班组实际且又便于执行的规程并严格执行，最后是根据实际执行情况逐步改进并形成惯例。这些工作在实际中取得了良好的效果，逐步统一了班组内部的认识，聚拢班员的心气，为班组精细化管理打下坚实的基础。

时光荏苒转眼2010年就要过去了，XXX厂工艺二班始终将以人为本、注重细节、加强安全、操作标准化的管理思路运用到班组日常管理的每个过程，持续改进班组内部管理制度，细化绩效分配及考核办法，确保班组各项绩效优质高效地完成，要进一步实现班组管理水平的提高，还需要坚持持续改进，我班组将继续已落实岗位责任制为载体，继续探索班组管理经验，切实提高班组管理水平。

第四篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

2010-10-14

第五篇：如何做好精细化管理

如何做好项目精细化管理

做好项目的精细化管理工作，要做好以下几个方面:

一、项目实现精细化管理的基础是专业人才，项目若想达到或实现预期利润目标，要通过生产的各个环节控制、衔接，直至产品的完成交给顾客，这个实施过程与事先计划的误差或偏差越小，则证明预先制订的生产计划的可实施性越强，与实际情况越相符，反之则相反，偏离值就越大，即生产计划不具备指导生产的可操作性，也就不能顺利的生产出顾客满意的产品。

我个人理解的精细化，就是专业精通、过程细致、认真，要想作好一件事情，专业是基本，认真细致是态度，专注是一种精神，所以专业水平高、用心、认真的去做产品，这样完成的产品才是质量有保障的，符合顾客需求的。那么要做到精细化，基础工作就是我们要有能进行精细化操作的专业人员，有了专业人员，将生产过程的各个环节编制成相对固定的程序，然后按照程序要求的步骤去操作、控制，即可达到预期目标。计算机之所以速度快、效率高，就是因为他所执行的诸多命令都是事先为达到何种结果而编制好的不同程序单元，只要顺利进入程序单元起点，即可达到预期的结果，实际当中就能完成顾客的产品。所以说，实施精细化的管理核心还是专业人才，制定、编制实施工精细化的专业程序。

二、精细化管理是项目管理的纵向提升

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

第一个层次是管理的基本要求，符合国家法律、法规的规定、符合行业标准的规定，符合行业规范的规定，都是实现规范化管理的基础。第二个层

次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化，通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。

三、实施精细化管理必要性

随着工程项目规模的不断扩大，生产技术日趋复杂，市场竟争越来越激烈，利润空间越来越透明，顾客要求不断提高，所有这些，都对项目管理者提出了更高的要求，如何占有市场、保有市场、扩大市场，增加利润，都是项目管理者要解决的问题。对建筑业来说，这个问题显得尤为突出，建筑行业，标的多数处于开放的环境中，铁路项目和公路项目更为突出，管理跨度大相对工厂化施工是最突出的不同之处。开放的管理环境，跑、冒、滴、漏的空间相对要大的多，如何在这样的管理环境中实现项目的管理目标，答案就是实行精细化管理，预先对可能出现利润跑、冒、滴、漏的环节、节点制定预防措施，做到事前控制。利润来源的每个毛细血管控制住了，动脉血管的利润就能最终体现出来。所以说，实行项目精细化管理，就是事先策划、过程控制、结果考核、总结评价，每一个工序单元都是按这样一个循环来控制，精细化管理的总体目标即可得以实现。所以，项目实施精细化管理是企

业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。

四、如何落实精细化管理

1.项目实施遵守的规范和可行的制度；

2.项目单元、分项目标任务的具体分解；

3.项目切实可行总目标程控制序及分项实施控制程序；

4.项目管理者拥有坚韧不拔执行力的人员；这是实施工精细化管理的必备条件；

5.项目管理者具有过程监控、纠偏的控制能力；是实施精细化管理的重要工作。

6.项目管理者具有组织对管理考核、评价、总结、提升的能力。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

实施精细化管理是项目发展的需要，是市场竟争的结果，对项目来说，落实好精细化管理，把项目做好、做精、要以项目促进企业具有强大的市场竟争力和占有率，促进企业稳步发展。精细化管理的精髓就是把握好产品、服务的特性和本质，处理好质量、服务零缺陷之间的关系。

精细化管理是项目完整实施体系中的一个环节，牵动并修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在项目发展中的功能和作用，体现“精细”的境界和效果。

坚决拥护股份公司推行工程项目实施精细化管理。期盼早日分享精细化管理带来的丰硕回报。