第一篇:浅谈如何做好班组管理
浅谈如何做好班组管理
俗话说:“火车跑得快,全靠车头带。”一个优秀的班组,一个先进的班组,一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点,与大家一起学习,互进。
(一)坚持原则,公平合理
管理水平的高低,可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见,一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”,具有管理班组的各种权利。要用好这个权利,就要坚持原则,不拿原则作交易。要为人正直,主持正义,不徇私情。在班组中,可能有些职工与班组长的关系近一些,私下有点交情。但作为班组长,不能因为这些交情影响你的处事原则,处理问题时要对事不对人,交情是交情,工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情,讲交情,就会引起员工的不满,甚至激化员工之间的矛盾,影响班组的和谐与团结,使队伍失去凝聚力,也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则,才能把班组员工的积极性调动起来,更好地发挥管理作用。
当然,公平合理的尺度有时不太好掌握,这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的,没有人能做到让班组的每一个员工都满意,只要大多数员工对我们的工作满意、认可,就基本做到了公平合理。
(二)以身作则发挥榜样的力量
一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉,一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本,才能够培养和凝集班组的士气,调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为,直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话,不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工,而是要用行为去感召他们。要身体力行,严格遵守各项规章制度,起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。
(三)要有过硬的本领——熟知安全操作规程,技术规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节,哪个环节或设备出了问题,马上就会想到是哪些不良因素导致的结果,并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习,提高自身的业务水平和安全知识,积累丰富的现场实践经验,确立技术权威地位,在技术上能够独挡一面,具备处理一般或突发事故的能力。
(四)要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神,上班走在人前,下班走在人后。要具备敢打敢拼,敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难,遇到难题的时候,是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
一个优秀的班组长要有勇有谋,面对困难要勇于战胜它,毫不退缩,但又要讲方法和策略,不能蛮干,要讲究科学和技巧,以便更圆满的解决问题,更好的完成任务。
(五)要知人善用——会用人用好人
人是生产过程中最活跃的因素,是安全生产的实践者,解决好班组中人的问题,就等于抓住了班组建设的关键。因此,抓班组建设工作,必须坚持以人为本,用人要人尽其才。每一项工种,每一项工作,要让最适合的那位职工去做,充分发挥职工的特长,把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛,学会把本班组的工作分解量化,落实到每个员工。并使每个员工力所能及,干好本职工作。否则的话,容易中了一句古谚:你浑身是铁能捻几根钉,累死你也做不出大成绩。
一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长,在分派工作时因人而异,并注意日常工作中的变化,及时调整,运筹帷幄。这样工作就会条理清晰,思路明确,起到事半功倍的效果。
(六)学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量,要懂得权利并不等于权威,要树立威望和威信,用威望和威信来感召员工,而不是用权力去压人,制约人,要掌握好严与爱的尺度,一定要善待你的每一位员工,要注意自己的说话方式和做事艺术,使员工乐意接受你的管理,服从你的指挥。作为班组长应该有度量,戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反,善于从纷繁杂乱中理出头绪,在大目标下举重若轻,在指标和进度里游刃有余,不仅有利于磨练意志,更有利于个人威信的树立。工作中认认真真,生活中和和气气,以阳光和快乐的心情示人,让员工感觉你没有架子,和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。
(七)要有差别认识
根据本班组的实际情况,制定体现差别的制度和规则,形成干与不干不一样,干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步,体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识,不仅是管理工作不作为的表现,更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中,班组长每月打给组员的奖金分,就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的,分数高的不知高在哪,分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度,按多劳多得,不劳不得的分配原则,进行公正的管理,才能调动组员的积极性,做好管理工作。
(八)有角色认知起好“桥梁”作用
班组长是“兵头将尾”,在领导面前是兵,在班组中是将,具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系,另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工,同时还要收集每个员工反馈的信息,反映给领导,以便让领导及时的知道决策的正确性与否,对不适当的地方进行调整,使生产能健康平稳的进行。
(九)学会赏识
有句话叫“好孩子是夸出来的”,其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理,对于一些表现好的、工作比较积极的员工,如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏,那么他们就会信心倍增,更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的,居于事实的,客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好,同样能起到好的效果,尽管只是一种口头上的,没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识,可以使人在精神上得到满足,也是对他人工作的一种认可和肯定。
管理是一门科学,也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则,更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人,怎么分两个人才没有意见呢?其实答案很简单,让其中一个人分,另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。
当然,班组的管理不能一蹴而就,不是一段话,一篇文章就能表达的,也不是一次培训就能做好的,它需要在工作中不断的学习,总结经验,是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验,提高科学文化水平,并结合工作实际制定适宜的管理方法,才能在班组管理中闯出一片新天地来
第二篇:浅谈如何做好班组管理
浅谈如何做好班组管理
俗话说:“火车跑的快,全靠车头带”,一个优秀、现金的班组一定要有一个称职的班组长,通过多次重庆亿伦呼叫中心外包职场出差,谈谈在班级管理中我个人认为比较重要的几点.(一)坚持原则,公平合理
管理水平的高低,可以决定整个企业运营的优劣。常听领导将班组长定义为“兵头将尾”,具有管理班组的各种权利,要利用好这个权利,就要坚持原则,不拿原则作交易。要为人正直,主持正义,不徇私情,在班组中可能有些职工与班组长关系较近,私下有点交情。但作为班组长,不能因为这些交情影响你的处事原则,处理问题事要对事不对人,交情是交情,工作室工作,如果我们安排工作或处理问题时徇私情,讲交情,就回引起员工的不满,甚至计划员工之间的矛盾,影响班组的和谐与团结,使团队失去凝聚力,也就失去了战斗力,只有坚持公平合理的原则,才能把班组员工的积极性调动起来,更好的发挥管理作用。
当然,公平合理的尺度有时不太好掌握,这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的,没有人能做到让班组的每一个员工都满意,只要大多数员工对我们的工作满意、认可,就基本做到了公平合理。
(二)以身作则做榜样
一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉,一个泱样样拿得起放得下的榜样,有了做榜样的资本,才能够培养和凝聚班组的士气,调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”。我们班组长的自身行为,直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话,比如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工,而是要用行为去感召他们,要身体力行,严格遵守各项规章制度,起到模范表率作用,让员工心悦诚服的服从你的管理。
(三)要有过硬的本领---熟知各业务规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班业务的任何环节,比如号百业务,当坐席代着疑问找到班组长时,班组长要给到肯定的回复,最好不要出现“可能,大概”这类自身都不确定的词语,应马上就能想到哪些不良因素导致的结果,并及时采取相应的措施予以解决,这就需要我们班组长不断学习,提高自身业务水平,积累丰富现场实践经验,确立技术权威地位,独当一面,具备处理一般或突发事故的能力。
(四)要知人善用—会用人用好人
人是运营及公司中最活跃的因素,是质与量的生产者,解决好班组中人的问题,就等于抓住了班组建设的关键。因此必须坚持以人为本,用人要人尽其才。每一项工作或业务,要让最合适的哪位员工去做,充分发挥员工的特长,把每个员工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。也就可以充分调动员工积极性和团队战斗力!
(五)学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量,要懂得权利并不等于权威,要树立威望和威信,用威望和威信来感召员工,而不是用权利去压人,制约人,药行我好严与爱的尺度,一定要善待你的每一位员工,要注意自己说话方式和做事艺术,使员工乐意接受你的管理,服从你的指挥。说话这点,我个人需要完善。
作为班组长应该有度有量,戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大爷。相反,善于从纷繁杂乱中理出头绪,在大目标下举重若轻,在指标和进度游刃有余,不仅有利于磨练意志,更有利于个人威信的树立,工作中认认真真,生活中和和气气,以阳光快乐心情示人,给到员工就是感觉你没架子,易相处,有利于现场管理。
(六)学会赏识
有句话叫“好孩子是夸出来的”,其实班组管理和教育孩子具有相同的道理,对于一些表现好的、工作比较积极的员工,如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏,那么他们就会信心倍增,更加积极努力工作。当然这种赞赏和表扬一定要真诚的、客观的、略显正式的,而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用好,同样能起到调动积极性效果,尽管只是口头上,未从物质基础表扬。因为这是一种发自内心的赏识,可以使人精神上感到满足,也是对他人工作的一种认可和肯定。
第三篇:如何做好班组管理
如何做好班组管理
一、首先要落实好一日工作制度
所谓“落”就是落下去的意思,“实”就是实实在在的意思。“落实”顾名思义就是实实在在的把一件事情落下去,不管大小,都要认真对待,不打折扣。我们作为管理者,怎样落实好一日工作制度,确保车站安全生产,首先,你要清楚一日工作重点,这一天内你要抓好哪些工作,先要抓什么,什么是安全第一位的,最起码要在心中有个排序计划,要清楚预想当日当班人员是谁,业务素质如何,班组内两个人搭班情况,谁爱操心,谁不爱操心,一旦遇到可能发生的问题,是否能够迎刃而解,处置得当。对关键人员如何采取措施把控,根据天气变化如何加强关键盯控,盯控什么。另外,你要清楚今天是几号,要开什么会,要填哪些台账,要组织职工干什么等等,在你起床后,你心中最起码有个谱,有个简单的工作计划安排,下一步就应该是逐一实施落实了。另外,我们作为管理者,就算是休班期间也应该心系车站安全生产、鸡毛蒜皮的小事,(虽然现在有中心站干部替我们休班期间主持工作,但是他们有时不可能完全了解我们车站的一些人员素质等等吧)我不知道其他车站怎么做。我们车站,我要求,不管我是休班还是在站,一切信息产生不管大小,在第一时间无论夜晚还是白天都要通知到我,包括台账填登不清楚地方。我给职工说过,如果不通知我是你们责任,如果通知我了,我推卸责任处理不当造成后果,那是我的责任。甚至有些严重问题,我们要立即自动停止休假赶赴车站,待处理完毕圆满后,方可放心休假。虽然这个方法是笨拙的,但我想,会对安全生产可控起到一定作用的。
二、要在职工中树立威信
我们作为最基层的管理者,身居“兵头将尾”之责任,首先要处处事事严以律己,率先垂范。在工作、学习、生活等各方面,要严格要求自己,为全站职工做出表率。否则,自己不思进取、能力低下,带头发牢骚,私心严重,怎么有资格去管好你的一亩三分田?我们作为一站之长,要对自己职工的生活和工作真正做到周到细致,尽可能帮助他们自己或家属解决工作和生活中的问题,解除后顾之忧,让他们全身心地安心投入到车站的安全生产工作中去,作为管理者与被管理者,在思想认识、工作思路、工作方式方法上,难免存在差异。在这种情况下,我们要从安全工作和大局出发,做到互相尊重、互相谅解,认真开展好大谈心工作,化解职工之间、职工与管理者之间的矛盾,使全站职工在思想观念上树立“大局意识”和集体观念。工作配合上达到了同步。
其次是要提高自身素质,处理好各种关系。首先,要处理好一站之长与老职工、“心目中的听话职工”之间的关系,做带领全站职工共同确保安全生产的带头人,不要做“嫡系部队”一碗水端不平的手下留情之人。其次,要处理好个人利益与集体利益的关系,凡事处以公心,想问题、办事情要从车站的整体利益出发,不要享受独权,仅仅考虑自己的利益。
最后就是我们要严格按照相关规章制度,认真做好厂务公开工作,做到公开内容及时、真实、翔实,让职工知道车站的具体情况,明白自己应该享受的各种利益和权力。
三、要时刻树立小站无小事安全意识
首先,我个人对“小站无小事”的定论就是安全的意思。所谓小,就是微不足道,但是,往往一个很小的信息处置,如果处置不当,就有可能造成很大的负面影响,搬着石头砸自己的脚,甚至会出现大事故。我们想想,很多事故都是因为很小的不细心、不注意造成的。
另外,我谈谈安全的认识,可能大家都会认为安全了,就是能力,我个人观点是:忠诚、落实、执行等于能力,甚至超越能力,遇到安全信息处置不当、或者说一个车站连续惯性两违不断、各类台账填登差、问题诸多,很多人认为是管理者的能力有限问题才造成的。我认为,作为我们铁路车站运输安全生产有序可控,归根结底是落实、执行、忠诚六个字,我们的管理制度再严厉、各项安全卡控措施再全面。如果我们不去逐一落实执行,那只能是废纸一张,空话连篇,就说安全信息处置吧,他都有上报的程序和执行过程(当然有些也是现场中积累的经验,不能说是绝对的)只要我们去严格落实执行了,就不可能会出现不必要的被动局面、低级错误了,就算我们中间小站人员少、年轻职工多、我们的管理者对部分的信息处置掌握的不够熟,但还有电话吧,只要我们嘴勤,上面还有中心站经验丰富的干部,再有车务段技术科、安全科等科室业务娴熟的专家啊,我们只要按章、按程序、按指挥落实执行了,很多问题都有可能迎刃而解了,就不会出现被分析、被处理的局面了。往往出现问题的原因大部分是因为很小的事情或者执行不力、不按程序造成的。例如,我们在通报中看到,一些车站防止压人、列车区间停车等处理通报,这些事情都不算大吧,可是
仍有很多人信息处理不当,造成通报处理,这些能说明你没有能力吧吗,能说明有充分理由推卸责任吗?
信息处置无非两种,一种是现场安全信息,另一种就是人员信息。安全信息就不说了,现在说人员信息吧,作为一个兵头将尾,不能一天不去思考、观察你的每一名职工的工作状态,你要了解每一个人的习性、素质高低、是否有不正常现象、只要你掌握清楚了,管理起来就相对轻松多了。另外,作为小站,人员少,单位少,人员缺乏思想沟通和来往,相对思想压抑,要主动去和职工沟通心声,争取第一时间掌握他们的心态,对一些职工家中有事要主动帮助化解,有些问题往往可能会直接关系到班中违章、工作厌战、甚至安全生产状况。总体,你是一个直接和职工面对面工作、生活的责任人,你有责任去了解他们,给他们解忧排难。
我们作为卫星站,大部分车站现在已经没有调车作业、(有句话叫做成也调车、败也调车,相对而言,调车作业压力是很大的)客货运作业等,相对中心站而言,虽然他们人员充足、素质高一些,管理者多,但是我们相对来说,安全压力还是少了很多,我们无非就是要抓好接发列车安全(包括信息处置、季节性行车安全)和人身安全、队伍稳定团结。所以说,要保证无小事,我们就应该多去现场转一转看一看说一说,贯彻一些好的思想,哪怕你不填巡视本,没有发现问题(只要我们检查了,每天都能发现问题,只不过是大小、性质不同而已)也是一种职责盯控,这样,我不敢说是绝对的,但我们去落实了,去执行了,很多不该发生的小事,我们就能第一时间发现解决,就能杜绝惯性问题的蔓延。从而保证安全生产有序可控。
四、应该注意哪些弊端和具备哪些要素
班组长作为兵头将尾,从社会到单位,从一个最初的学员一步一步逐渐走到班组长的位置不容易,然而能够做到硬起手腕抓管理更是不易,但如果只是以罚代管也许不是一个很好管理班组的办法。如果一味的寻求严罚代替平静,只能是短暂的,天长日久,就会导致伙计们同你讲的话会越来越少,反而不利于车站管理。
作为班组长,要把经济考核只做为一种手段而不是终极目的来实施。在遇到任何复杂的情况时,首先做好职工的思想工作,以心换心,在日常安全管理中,要根据环境和对象灵活掌握,把握分寸,严中有爱,让职工在思想中自己认识不足,主动认识到自己的所作所为可能会引起哪些严重影响。认可你的处理结果。
同时,作为班组长,千万要在制度面前、日常安全管理中做到一视同仁,一碗水端平。决不能袒护自己认为关系好的人,或者难缠的人。争取做到功是功、过是过,就事论事,功过分清,决不能感情用事。
作为班组长,我个人认为要做到以下几点:
一是要注重自身学习,不断提高自身整体素质和业务应变处理能力,只有这样,你才能不断提高自身管理水平和判断是非驾驭班组的能力,正确及时判断。处理日常安全生产中的各种突发事件。
二是要以身作则,处处事事模范带头,正面引导,不唱反调,要求职工做到的你必须首先要做到,要求职工不做的,你坚决不要违反,凡是正确的,你要带头干,带头遵守。避免指手划脚现象。
三是要关心职工,主动了解职工思想动态,想职工所想,帮职工所需,做好一个“老大哥”或者职工心目中的贴心人。
四是日常中要注意工作方法,不能意气用事,不讲方式,随心随口就来,想怎么处理就怎么处理,要认真做到严中有方、有爱有情、有意,及时消除职工和你对立不满情绪。
丁河车站
2013年7月17日
第四篇:如何做好班组管理建设
班组管理建设小结
至今各项工作都在稳步的进行、完善、提升中。下面简要的的说明一下我的班组管理之路:
一、班组文化建设
我们班是由23名员工组成的,地域不同、性格不同、年龄不同„每个人都是一个世界,想了解全面,是不大容易的。但是,不管怎么样,来到企业工作,应该都应该为了一个目的:生活,也可以说是生存。更直白的可以说,挣钱。我想我说的可能太俗了,但是,据我的调查了解,我的员工大多数家境确实不是很富裕。而我首先做的是利用各种开会、培训的时间,对他们讲解其他知名企业的好的案例,从而,使员工的思想发生转变,从“为老板工作”的心态转变为“为自己工作”的心态。现在基本上达到了“为团队工作”的心态。我想达到的理想态度是“我为自己是这个企业的员工而骄傲”、“我为自己是我们班的员工而骄傲”。
下面是我曾给我的员工讲述过的一个关于丰田汽车员工的故事:“有一名丰田员工在大街上碰见一辆停靠在路边的丰田车,发现车身上有一处灰尘,马上掏出雪白的手帕抹去那处灰尘,让汽车重放光彩。日本丰田公司的员工都非常注意维护公司的整体形象,那怕有些与自己不相干的事也要去管。因为,如果丰田车有了污点,丰田人好像自己身上也沾上了污点。”
我想这样的企业员工或许已经达到了为企业信仰而工作的状态了吧。我们班从中只是学到:作为我们班的一名员工,我们至少要把我们班所涉及的工作做好。不为我们班抹黑。我们这群员工一直抱着这样工作态度工作。
二、人员管理(以人为本)
面对车间生产管理“人”、“机”、“料”、“法”、“环”五大要素中,我看重的最重 要的一环是“人”。我坚持以人为本的管理。琢磨一下“企业”中的“企”字的写法。把“人”拿掉,“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉,失去他们,奔腾的 企业之流怎会不停止?我的班组也是一样,作为企业发展单元的最小单位,只有人人进 步,企业才能进步。班组也是,一个班长再厉害,一个人也不可能把一个班组所有的工 作都做好。所以,我觉的人尽其才,才是最重要的。人是真正牵制设备故障发生、物料 是否齐全、工艺是否达标、环境是否良好的直接决定者。所以,我重用每一位员工,采 用“赛马不相马”的用人体制,发现员工的长处,记着海尔CEO张瑞敏曾说过“你可 以不知道下属的短处,却不能不知道的下属的长处”。我的员工有踏踏实实但反映较慢 的、有工作心细如毛但小气刻薄的、也有积极进取豁达开朗的。简而分之,指挥型、关 系型、智力型、老黄牛型等各类员工,老黄牛型的多夸奖他,令他安分工作;指挥型 的重用,交付班组重要设备管理,标准班组看板更新等工作,令其调度其他员工的积极 性和能动性。对一些工作能力好,但就想得到些好处的员工,对这样的员工我不会因其 爱占小便宜而看不起或是排挤他,相反我还瞅机会给他便宜占。自私是人的天性,作为 一个班组长,我习惯员工各式的思想,包容各种不同的习性,汇集起员工各自的长处来 能把工作做好。现在我的班组人员管理创新之处是:车间内有设备员、安全员、工艺员、TPS推进员等职位,我的班组中视人员能力、性格的不同,也分别有班组安全员、班组 设备员、班组工艺员、班组TPS推进员。让其几人各尽其责,但相互牵连、相互评 比、相互进步,达到了共同提高的目的。也使员工有了自我表现的动力,达到了自我价 值实现的目的。
三、无规矩不成方圆(严明的纪律性)
刚开始时,发现员工在制度方面做的不是很好,对班前会无故迟到、忘记签签到表、上班玩手机等违纪情况习以为常。让他们转变我知道也不是一朝一夕的事,但是我知道要想成为一个好的班组,这些坏的习惯是必须铲除的,于是,我采用了奖罚制度,虽然这很不人性化,但是对中国企业体制来说,这却是一个屡试不爽的方法。做好了奖,做不好罚,起初不得已我必须采用放牛式的管理办法,当我对所有员工进行制度说明后,我就开始落实行动。为了一个好的班组建设,面对着自己老师傅迟到、玩手机我也不得不狠心自己开出罚单,首先从行为上使其改变。现在班组迟到、早退、玩手机的情况已经杜绝了,因为我们企业的员工,我们就要遵守厂规厂纪,做一个有职业道德的员工,即使偶尔错过了班车,为了不迟到,我们“打的”也要过去。希望有一天通过我们行为的改变,可以达到TPS核心理念所说的人生改变。
四、日清日高(提高、完善5s标准)
部门举办设备活动月时提出“视脏乱如魔鬼,视灰尘如恶魔”的口号,我们是涂装车间,灰尘、漆料沉积的地方特别多,特别是一些死角、设备壳体等地方,可以说是沉积了十几年的顽疾。面对这么多的恶魔,我们班组提出了“日清日高”的打扫方针,每天清理一块卫生死角,并比昨天提高一点点。于是我们由原来的每天整理3小时都整理不好的情况,到现在不到1小时就可以完成清扫的工作。渐渐地都形成了一个良好的保持习惯,即使是在工作期间,发现周围有垃圾、脏污或是其他不符合5s标准的情况,都会当时去清理好。班组内一旦有些地方不干净,心里就不舒服,每次我们将一些死角、灰尘清理干净的时候,我发现我们的员工都是发自内心的笑了。
五、设备保养
设备是除了人之外,最重要的硬件物资了,一旦它发个脾气,冒个小火,车间的正常生产将会受到严重影响,在刚开始2个月里我班组管辖的设备,出现了3次大的不同情况故障,每次耽误生产尽6个小时,又是还是晚上出现故障,一修不仅是严重耽误了生产,自身也是弄得一身脏污、一身疲惫。第二天,还会接受到一个“点检不到位”的考核,自此起,我发现员工每天填写的设备TPM点检表,都是为了应付检查,并没有落实到实处,没有起到它真正的作用。我和员工一起的深刻检讨、反思,决定把故障、不良、事故零化作为了追求目标。由于设备已是年久之物,超负荷运载,我们更是把它当做一个朋友对待,深怕一点做不到位,它就生病。每天看他一次,每周保养一次,利用周六、周天节假日对其进行全身检查。后期,我们真正的落实了TPM点检表,我们的设备至此也未出现大的故障。
六、自身能力及素养的提高
做为一个班长,我深知“以德服人,以才易人”的重要性,不管那次班组出现问题,如80/20原则做说,我都认为自己应承担80%的责任,从自身管理寻找不足、改进之处,无论是安全问题、设备问题、工艺问题等等。下月我将参加工厂改善师的考试,我要用自己的能力,不断地带动我的班组或是其他班组,勇于改善、不断创新,不断的为工作提供方便,不断地节约资金降低成本,不断地实现自我价值的提升,为部门、为工厂更好的发展做出自己力所能及的力量。
第五篇:如何做好班组精细化管理
如何做好班组精细化管理
一、实施班组精细化管理的必要性
1.什么是班组精细化管理
2.班组精细化管理的内容是什么
3.精细化管理的实施步骤
4.班组精细化管理中常见的误区
5.班组是企业实施精细化管理的落脚点
二、班组人员精细化管理
1.班组岗位优化管理
2.班组精确的目标管理(SMART/KPI)
3.班组精细化管理的指标(P/Q/C/D/S/M)
4.业绩的评比与激励
5.员工职业生涯规划管理
6.有效沟通的要点
7.班组管理中的精确的沟通方法
8.开展班组精细化管理竞赛和考评活动
三、班组设备精细化管理
1.设备的有效管理
2.设备管理的误区
3.设备故障的原因
4.处理设备故障的基本步聚
5.全面生产维护(TPM)
6.设备管理中的分工与配合7.设备管理与质量、成本、安全的关系。
案例研讨: 设备事故
四、班组安全精细化管理
1.班组安全管理制度制定
2.班组安全管理的目标
3.实施安全管理制度
4.策划和参与安全活动
5.安全管理实战技巧
五、班组成本精细化管理
1.杜绝班组管理中的浪费
2.浪费的数据收集与分析
3.消除浪费的方法(PDCA-SDCA)
4.分解成本指标到班组、员工
5.制定控制成本的流程和方法
6.制定、落实与产量、质量、薪酬相挂钩的成本考核办法案例研讨:本企业中的浪费现象
六、班组作业精细管理
1.作业优化与改善
2.班组作业计划编制
3.班组作业计划执行
4.班组作业计划的调整
5.作业中的目视管理
6.作业中的看板管理
案例分析:计划看板展示
七、班组质量精细化管理
1.班组质量的内容
2.质量数据的收集方法
3.质量分析的技巧
4.质量管理改进
课堂体验:质量分析的技巧训练
八、班组现场精细管理
1.走动式管理
2.日清日高管理法
3.6S管理法
4.6S日常管理内容
5.工业工程(IE)技术在精细化改善中的运用要点
6.价值工程技术在精细化改善中的运用要点
7.精细化业绩改善中的跨部门合作
案例研讨:不同的员工产生不同的工作结果
九、班组长的精细管理中具备的必要技能
1.了解你的员工
2.评估员工在不同发展阶段的能力水平
3.四种类型的领导行为
4.两种督导结果
5.三种重要的管理手段:辅导、授权、激励案例研讨:谁是位好班长(士兵突击)
十、提升员工在精细化管理中的执行力
1.精细化工作方式的建立
2.技能专业化
3.操作流程化
4.目标数据化
5.结果考核化
6.有效对策标准化
课堂体验:精细化管理意识训练
十一、精细化管理的评估、改进
1.精细化管理实施要点
2.定期诊断、评估
3.持续改善