如何做好班组人员的管理

第一篇：如何做好班组人员的管理

如何做好班组人员的管理

班组管理中，我最看重的是“人”这一环节。我坚持以人为本的管理。

琢磨一下“企业”中的“企”字的写法。把“人”拿掉“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去他们奔腾的企业之流怎会不停止？我的班组也是一样，作为企业发展单元的最小单位，只有人人进步，企业才能进步。班组也是，一个班长再厉害，一个人也不可能把一个班组所有的工作都做好。所以，我觉的人尽其才，才是最重要的。人是真正牵制设备故障发生、物料是否齐全、工艺是否达标、环境是否良好的直接决定者。所以，我重用每一位员工，采用“赛马不相马”的用人体制，发现员工的长处。

记着海尔CEO张瑞敏曾说过“你可以不知道下属的短处，却不能不知道的下属的长处”。我的员工有踏踏实实但反映较慢的、有工作心细如毛但小气刻薄的、也有积极进取豁达开朗的。简而分之，指挥型、关系型、智力型、老黄牛型等各类员工。老黄牛型的多夸奖他，令他安分工作；指挥型的重用，交付班组重要设备管理；标准班组看板更新等工作，令其调度其他员工的积极性和能动性。对一些工作能力，但就想得到些好处的员工，对这样的员工我不会因其爱占小便宜而看不起或是排挤他，相反我还瞅机会给他便宜占。自私是人的天性，作为 一个班组长，我习惯员工各式的思想，包容各种不同的习性，汇集起员工各自的长处来把工作做好。现在我的班组人员管理创新之处是车间内有设备员、安全员、物料员、班组建设员等职位，让其几人各尽其，但又相互牵连、相互评比、相互进步，达到了共同提高的目的。也使员工有了自我表现的动力，达到了自我价 值实现的目的。

第二篇：班组人员管理（本站推荐）

班组人员管理

一、定岗定员管理

是班组组织建设的重要方法，在对班组出勤状况和技能状况进行动态把握，同时做好人员后备管理和补员工作，才能在人才大流动的条件下保证班组的正常运转

一）班组定岗管理

班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设置和技能要求来确定人员的编制，如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，则要求应明确其需求变化规律

一）根据工艺确定生产岗位

根据生产工艺确定随生产岗位，根据作业内容配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工，某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在编制上也要事先予以明确，这样才能避免用工的紧急性

2、按需设置能管理岗位

一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理。成本管理、低值易耗品管理等。

第一种方式是所有的管理均有班组长负责。这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组

第二种方式是大部分职能有班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位。如领料员

第三种方式是设置副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种适合于人数特别多、工作量特别大的班组

二）班组定员管理 班组定岗之后，班组的标准人数就能基本确定。通常以班组组指表的形式体现的，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。班组表是班组人员管理的重要工具，是班组职能管理的综合体现

三）人员定岗管理

1、员工定岗原则。定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。根据岗位质量要求的特点。可分为重要岗位和一般岗位； 根据岗位劳动强度的大小。可分为一般岗位和艰苦岗位。

根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排

1）适所适才原则：根据岗位需要配备适合的人员 2）适才适所原则：根据个人状况安排适合的岗位

3）强度均衡的原则：各岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡

2、员工定岗的好处：

1）员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧

2）员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查

3）员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量、产量 4）员工定岗与利于提高工作安排和人员调配的效率

四）员工出勤管理：是班组员工管理的首要方面，事关员工考勤管理和工资结算，影响到现场人员条配配和生产进度，涉及人员状态把握和班组能否运转。随时把握员工的出勤状态并进行动态调整，才能确保日常生产顺利进行

1、时间管理：是指管理员工是否按时上下班，是否按要求加班等。其核 心为管理员工是否按时到岗主要表现为缺勤管理，一般来说，缺勤有：迟到、早退、请假、旷工、离职等集中情形

1）对于迟到。早退等情况，应向当事人了解情况，同时严格按照公司考勤制度考勤，除非情况特殊，一般要对当事人进行必要的教育，对于多次迟到、早退，且屡教不改的应升级处理

2）员工请假需按照公司制度提且获得批准后才能休假。特殊的可以口头请假。需要确认缘由，并进行适当的处理。即显示制度的严肃性又要体现管理的人性化

3）出现矿工时，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况。确认当事人时出现意外不能及时请假还是本人恶意矿工，4）碰到员工不辞而别的离职情形，应及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，尽量了解员工不辞而别的原因。

2、状态管理：是对已出勤员工的在岗工作状态进行管理。员工的精神状态、情绪、体力如何，通过观察员工表现，确认工作质量进行把握。确保员工人到岗、心到岗、状态到位、结果到位

五）员工技能管

合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。对优秀者给与肯定和鼓励。对不足者加强培训、指导和跟踪。

六）人员后备管理

在员工技能管理的基础上，通过培养多能工。有计划的做好一线岗位尤其重点岗位的员工替补安排，予案在先，可以最大限度的减少缺员带来的被动局面和工作损失。重点岗位要有二个人以上能够独立完成操作。工作起来才会心 中有底。

七）补员管理与员工轮岗

定岗定员使班组管理的基本原则。但绝对的定岗定员很难做到的。没有弹性的定员使班组长疲于应付临时性顶岗，这种临时性缺员是长期客观存在的。长期的定岗也会是员工技能单一，还会使临时性缺员时调配出现困难。在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常必要的

1、补员管理

临时补充人员到岗后班组长要肩负起以下职责

1）告知：安全要求、工作内容、质量标准、注意事项、异常联络等 2）指导：操作要点、异常处理、作业技能等

3）监督：出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质量、工作纪律等

2、员工轮岗

适度的轮岗有助于提高员工学习的热情和欲望，激发员工的干劲，培养多能工和后备人员。

一定要有计划、有组织的进行。在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识强、工作质量一贯稳定。原有岗位熟练的员工为宜。

在转岗安排上，像对待新员工上岗一样。指导、帮助、明确转岗时间。转岗人员要在规定的时间内国定在新岗位上，不允许随便变化，要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保转岗的目的

为了确保岗位轮换的严肃性和计划性。有义务将相关安排书面化，并向有关人员或全员进行公开说明。

二、员工培训管理

一）新员工岗位培训：首先要做的是思想意识的灌输，是新员工的思想与 公司的经营管理理念相一致。主要以岗位技能培训为目的

1、做好计划和组织

应明确培训时间、相关责任人、培训方法、培训资料、考核方法、上岗标准等。培训资料要书面化、实物化、易学易懂

2、理论和实际操作相结合

新员工培训内容一般包括：ISO基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检（部位和方法）、常见故障应对、夹具调整及更换等。由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序地进行，除了安排上岗试做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作相结合，使员工掌握知识、应会部分。

3、进行书面和实际操作考核

岗位培训期间班组长每天要对新员工表现进行评价，评价结果需书面化、公开化，培训后组织必要的书面考试和实际考核，考试成绩需透明化，考试后要对新员工进行针对性的辅导，该“回炉”的要“回炉”。

4利用 “传、帮、带”培训新员工

为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的“传、帮、带”责任制，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境、融入班组。

通过开展新员工岗位培训竟赛，奖优罚劣，激发新员工的学习热情，促进良性竞争。对于工作态度好、上手快、业绩突出的新员工，班组长可以将其事迹整理成文，在班会、现场管理看板、宣传栏上进行宣传，还可以请本人总结 经验、心得，与大家分享。

二）、多能工培养

掌握两种以上作业技能的员工为多能工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。多能工培养还能提高应变能力，为企业的发展奠定基础。

1、多能工培养的必要性(1)满足短期需要。

重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。多能工培训是人员后备管理的重要条件。

（2）储备技能人才。

企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。

（3）培养后备干部。

多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，在从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。

多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位创造条件。

2、多能工培养的方式

多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现，新的技能主要通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。

（1）技能或岗位选择。

所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完 全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。一般员工要掌握两种基本技能，骨干员工要掌握三种以上的技能。

（2）人员的选择

在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好、原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键技能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。

（3）培养方式

多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三种形式，其中前两种形式为主要形式。

计划性上岗培训是指选择优秀员工和有相应技能的员工，有计划地间歇性上岗接受培训。计划性上岗培训也叫非全职岗位培训，一般采用一周两天、为期两个月接受培训的形式，这种形式比较适用于现有骨干的多技能培训。

脱岗培训是指将员工安排到企业培训中心或外派到外部培训机构接受培训，这种方式成本高、技能适应性不足，只有在非常必要的时候才对重要骨干采用。

班组长培养员工成为多能工，要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与人员后备管理、员工技能管理融合在一起进行。

三、人际关系管理

掌握对员工的激励和与员工沟通的技巧，学会驾驶员工，解决员工冲突和处理特殊情况的方法和要领

一）员工激励

所谓激励，就是激发和鼓励员工的积极性和创造性

1、员工激励的原则 1）目标结合原则：目标设置必须体现租住目标的要求。否则激励将偏离实现组织目标的方向；还必须满足个人要求。否则无法提高员工的目标绩效。达不到满意的激励强度。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，才能收到良好的激励效果

2、物质激励和精神激励相结合的原则。物质需要是人类最基本的需要，单层次也是最低的，所以物质激励的作用是表面的，激励深度有限，应把重心转移到满足到高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，换句话说，物资激励基础，精神激励是根本，激励应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、外激与内激相结合的原则。激励有两种因素-----保健因素和激励因素 保健因素：凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，起作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫外在激励，简称外激

满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而是员工更积极工作的因素属于内在激励因素。能够是员工从工作中取得很大的满足感，或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作中本身意义重大，崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。

因此，在激励中应善于将外激和内激相结合，以内激为主，力求收到事半功倍的效果

4、正激励和负激励相结合的原则：

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，目的是使这 种行为更多的出现，即员工积极性更高；

所谓负激励就是对员工的违背组织目的的员工非期望行为进行惩罚，目的是使这种行为不再发生，使犯错员工改过向善，积极的向正确方向转移。不仅作用于当事人，而且还会间接影响到周围其他人。必须通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正去邪，形成一种好的风气，产生无形的压力，是整个群体和组织的行为更积极、更富有生气

5、按需要激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效果才好，激励强度财大。所以必须深入的进行调查研究，不断理解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性的采取激励措施，才能受到实效

6、民主公正原则：公正是激励的一个基本原则。公正就是赏罚严明并赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私，一律同仁

二）员工激励技巧

1、认识并满足下属的要求

人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。完成某项工作使人获得了物质的奖励或精神上的满足感都可能是人的需求。人的需求是逐层递进的，当一种需要被基本满足的时候，上一个层次的需要就可能成为主导需要。由于以往被基本满足的需要不再具有激励作用。就需要了解目前的员工的需要在那个层次上，邮政对性的满足员工的需要，从而达到激励的目的。自我实现并非一定作出惊天动的的大事，而是充分发挥自己的能力。一线员工如果能立足本职兢兢业业的工作，在平凡的岗位上也能实现自我价值。

2、设定目标应是可达成的

员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后的得到价值大小有关，还与员 工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。所以，实施激励时，光看重赏是不够的，还要看完成任务的难度。

班组长通常没有重赏的权利，企业往往有统一的奖励制度。而是可通过带领大家改进工作方法来提高员工对实现目标的信心，从而提高员工的积极性

3、给下属持久的动力：善用奖励和赞扬是让员工有持久的动力的重要因素

4、让下属觉得公平：员工判断公平与否的标准不仅看自己的绝对报酬还会自觉不自觉的看与他人付出的劳动与所得报酬相比较。班组长在日常的工作分配和考核评价时就要考虑尽量做到同等贡献相同评价，同时要教育员工在进行比较时还要考虑工作的难度、强度、技术性等方面的因素，使员工心里得到平衡

二、与员工沟通

一）、沟通的基本原理：沟通的过程简单来说就是发信者将信息发出，信息经过某通道或媒介传播，信息接收者接受信息并反馈的过程

二）、影响沟通的障碍

1、语言的障碍

2、知识经验差距产生的障碍

3、组织结构不合理：就会造成上传下达渠道不顺畅，从而形成沟通障碍

4、沟通方式选择不当：

5、过滤：报喜不报忧

6、先入为主：在沟通之前就根据经验对事情有了自己的看法，并选择的接受信息

7、情绪： 三）沟通的技巧

1、加强与员工沟通的 “四解两容” 四解：了解、理解、谅解和和解。了解是前提，了解是一个人能够理解一根人。理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系

两容：容人、容事：即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是要学会倾听

2、循循善诱：

要掌握下属的性格，分析下属的心里，再有针对性的进行工作分配、指导和监督，对负责、有能力的人，只要分配工作。进行检查；对接受工作，可能会耍小聪明的人，要加强监督；对人的心态要积极，每个人干活都想干好，只是能力有别，要把员工群体的特点，对不同类型的员工要有相应的方法

3、刚柔并济：班组长的领导力来源于他的个人魅力和职务权力，优秀的领导知道如何调动下属的积极性，知道讲人性化管理和强制性管理艺术的结合起来，让员工发自内心的为班组服务，真心适意的按照公司要求展开工作

4、完善渠道。

1）开好班前会：做好群体沟通，建立严肃、紧张、团结、向上的工作气氛，做到令行禁止

2）“务虚”交流：每个月至少召开1～2次“务虚”交流会，总结工作，交流一线工作经验，奖优罚劣，听取员工意见，完善班组管理，培养严守基本、真诚开放、优势互补，共同成长的班组风气

3）班组活动：不定期的举行聚餐、茶话会、郊游的积极向上的班组活动，使大家由一个工作之余的交流机会，在轻松的气氛中促进大家的交流和感情，用另一种方式化解矛盾、消除隔阂

组织大家积极参与企业举办的各种文化活动，鼓励在某些有特长的员工充 分表现自己的才华，为班组争取荣誉，激发大家的集体荣誉感

4）个别交流：保持对对于员工个体的关注，因时、因人、因事与员工进行个体交流、指导，使班组沟通的重要方面。在个别沟通时，要尊重员工的隐私，尊重员工的人格，充分考虑对方的内心感受，给予员工充分表达的机会，形成双向交流，对等互动

三）员工驾驭管理

作为一名班组长。在管理中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭，在这方面要充分发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走。对下属晓之以理、动之以情，用建议代替命令。不同的人应该采取不同的方式。

四）员工冲突管理：

有一些冲突可能会带来有益的结果、1、批评教育法：教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局。对于利益冲突，应以双方各做自我批评为主，各自作出一些让步，一缓和对立的情绪。对因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考，求大同存小异

2、协商解决法：协商要有诚意。如双方在气头上，可先做冷处理，然后待时机协商。

3、仲裁解决法：协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解进行仲裁使冲突解决。如在工作中、评价和分配等方面有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样冲突自然也得到缓解

4、行政干预法：

5、目标引导法：在班组中，发生一些具体的小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙的转移，是双方在新的目标上通力合作

五）特殊情况处理

1、如何对待非正式的小群体

2、如何处理老乡、朋友、同学与工作的关系

第三篇：浅谈如何做好班组管理

浅谈如何做好班组管理

俗话说：“火车跑的快，全靠车头带”，一个优秀、现金的班组一定要有一个称职的班组长，通过多次重庆亿伦呼叫中心外包职场出差,谈谈在班级管理中我个人认为比较重要的几点.(一)坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业运营的优劣。常听领导将班组长定义为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利，要利用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情，在班组中可能有些职工与班组长关系较近，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题事要对事不对人，交情是交情，工作室工作，如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就回引起员工的不满，甚至计划员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使团队失去凝聚力，也就失去了战斗力，只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好的发挥管理作用。

当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

（二）以身作则做榜样

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个泱样样拿得起放得下的榜样，有了做榜样的资本，才能够培养和凝聚班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”。我们班组长的自身行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，比如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们，要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用，让员工心悦诚服的服从你的管理。

（三）要有过硬的本领---熟知各业务规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班业务的任何环节，比如号百业务，当坐席代着疑问找到班组长时，班组长要给到肯定的回复，最好不要出现“可能，大概”这类自身都不确定的词语，应马上就能想到哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决，这就需要我们班组长不断学习，提高自身业务水平，积累丰富现场实践经验，确立技术权威地位，独当一面，具备处理一般或突发事故的能力。

（四）要知人善用—会用人用好人

人是运营及公司中最活跃的因素，是质与量的生产者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工作或业务，要让最合适的哪位员工去做，充分发挥员工的特长，把每个员工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。也就可以充分调动员工积极性和团队战斗力！

（五）学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权利去压人，制约人，药行我好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。说话这点，我个人需要完善。

作为班组长应该有度有量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大爷。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立，工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光快乐心情示人，给到员工就是感觉你没架子，易相处，有利于现场管理。

（六）学会赏识

有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力工作。当然这种赞赏和表扬一定要真诚的、客观的、略显正式的，而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用好，同样能起到调动积极性效果，尽管只是口头上，未从物质基础表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人精神上感到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

第四篇：浅谈如何做好班组管理

浅谈如何做好班组管理

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个优秀的班组，一个先进的班组，一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点，与大家一起学习，互进。

（一）坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。

当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

（二）以身作则发挥榜样的力量

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

（四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。

一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。

（五）要知人善用——会用人用好人

人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。

一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。

（六）学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。

（七）要有差别认识

根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。

（八）有角色认知起好“桥梁”作用

班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。

（九）学会赏识

有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢？其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。

当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来

第五篇：如何做好班组管理

如何做好班组管理

一、首先要落实好一日工作制度

所谓“落”就是落下去的意思，“实”就是实实在在的意思。“落实”顾名思义就是实实在在的把一件事情落下去，不管大小，都要认真对待，不打折扣。我们作为管理者，怎样落实好一日工作制度，确保车站安全生产，首先，你要清楚一日工作重点，这一天内你要抓好哪些工作，先要抓什么，什么是安全第一位的，最起码要在心中有个排序计划，要清楚预想当日当班人员是谁，业务素质如何，班组内两个人搭班情况，谁爱操心，谁不爱操心，一旦遇到可能发生的问题，是否能够迎刃而解，处置得当。对关键人员如何采取措施把控，根据天气变化如何加强关键盯控，盯控什么。另外，你要清楚今天是几号，要开什么会，要填哪些台账，要组织职工干什么等等，在你起床后，你心中最起码有个谱，有个简单的工作计划安排，下一步就应该是逐一实施落实了。另外，我们作为管理者，就算是休班期间也应该心系车站安全生产、鸡毛蒜皮的小事，（虽然现在有中心站干部替我们休班期间主持工作，但是他们有时不可能完全了解我们车站的一些人员素质等等吧）我不知道其他车站怎么做。我们车站，我要求，不管我是休班还是在站，一切信息产生不管大小，在第一时间无论夜晚还是白天都要通知到我，包括台账填登不清楚地方。我给职工说过，如果不通知我是你们责任，如果通知我了，我推卸责任处理不当造成后果，那是我的责任。甚至有些严重问题，我们要立即自动停止休假赶赴车站，待处理完毕圆满后，方可放心休假。虽然这个方法是笨拙的，但我想，会对安全生产可控起到一定作用的。

二、要在职工中树立威信

我们作为最基层的管理者，身居“兵头将尾”之责任，首先要处处事事严以律己，率先垂范。在工作、学习、生活等各方面，要严格要求自己，为全站职工做出表率。否则，自己不思进取、能力低下，带头发牢骚，私心严重，怎么有资格去管好你的一亩三分田？我们作为一站之长，要对自己职工的生活和工作真正做到周到细致，尽可能帮助他们自己或家属解决工作和生活中的问题，解除后顾之忧，让他们全身心地安心投入到车站的安全生产工作中去，作为管理者与被管理者，在思想认识、工作思路、工作方式方法上，难免存在差异。在这种情况下，我们要从安全工作和大局出发，做到互相尊重、互相谅解，认真开展好大谈心工作，化解职工之间、职工与管理者之间的矛盾，使全站职工在思想观念上树立“大局意识”和集体观念。工作配合上达到了同步。

其次是要提高自身素质，处理好各种关系。首先，要处理好一站之长与老职工、“心目中的听话职工”之间的关系，做带领全站职工共同确保安全生产的带头人，不要做“嫡系部队”一碗水端不平的手下留情之人。其次，要处理好个人利益与集体利益的关系，凡事处以公心，想问题、办事情要从车站的整体利益出发，不要享受独权，仅仅考虑自己的利益。

最后就是我们要严格按照相关规章制度，认真做好厂务公开工作，做到公开内容及时、真实、翔实，让职工知道车站的具体情况，明白自己应该享受的各种利益和权力。

三、要时刻树立小站无小事安全意识

首先，我个人对“小站无小事”的定论就是安全的意思。所谓小，就是微不足道，但是，往往一个很小的信息处置，如果处置不当，就有可能造成很大的负面影响，搬着石头砸自己的脚，甚至会出现大事故。我们想想，很多事故都是因为很小的不细心、不注意造成的。

另外，我谈谈安全的认识，可能大家都会认为安全了，就是能力，我个人观点是：忠诚、落实、执行等于能力，甚至超越能力，遇到安全信息处置不当、或者说一个车站连续惯性两违不断、各类台账填登差、问题诸多，很多人认为是管理者的能力有限问题才造成的。我认为，作为我们铁路车站运输安全生产有序可控，归根结底是落实、执行、忠诚六个字，我们的管理制度再严厉、各项安全卡控措施再全面。如果我们不去逐一落实执行，那只能是废纸一张，空话连篇，就说安全信息处置吧，他都有上报的程序和执行过程（当然有些也是现场中积累的经验，不能说是绝对的）只要我们去严格落实执行了，就不可能会出现不必要的被动局面、低级错误了，就算我们中间小站人员少、年轻职工多、我们的管理者对部分的信息处置掌握的不够熟，但还有电话吧，只要我们嘴勤，上面还有中心站经验丰富的干部，再有车务段技术科、安全科等科室业务娴熟的专家啊，我们只要按章、按程序、按指挥落实执行了，很多问题都有可能迎刃而解了，就不会出现被分析、被处理的局面了。往往出现问题的原因大部分是因为很小的事情或者执行不力、不按程序造成的。例如，我们在通报中看到，一些车站防止压人、列车区间停车等处理通报，这些事情都不算大吧，可是

仍有很多人信息处理不当，造成通报处理，这些能说明你没有能力吧吗，能说明有充分理由推卸责任吗？

信息处置无非两种，一种是现场安全信息，另一种就是人员信息。安全信息就不说了，现在说人员信息吧，作为一个兵头将尾，不能一天不去思考、观察你的每一名职工的工作状态，你要了解每一个人的习性、素质高低、是否有不正常现象、只要你掌握清楚了，管理起来就相对轻松多了。另外，作为小站，人员少，单位少，人员缺乏思想沟通和来往，相对思想压抑，要主动去和职工沟通心声，争取第一时间掌握他们的心态，对一些职工家中有事要主动帮助化解，有些问题往往可能会直接关系到班中违章、工作厌战、甚至安全生产状况。总体，你是一个直接和职工面对面工作、生活的责任人，你有责任去了解他们，给他们解忧排难。

我们作为卫星站，大部分车站现在已经没有调车作业、（有句话叫做成也调车、败也调车，相对而言，调车作业压力是很大的）客货运作业等，相对中心站而言，虽然他们人员充足、素质高一些，管理者多，但是我们相对来说，安全压力还是少了很多，我们无非就是要抓好接发列车安全（包括信息处置、季节性行车安全）和人身安全、队伍稳定团结。所以说，要保证无小事，我们就应该多去现场转一转看一看说一说，贯彻一些好的思想，哪怕你不填巡视本，没有发现问题（只要我们检查了，每天都能发现问题，只不过是大小、性质不同而已）也是一种职责盯控，这样，我不敢说是绝对的，但我们去落实了，去执行了，很多不该发生的小事，我们就能第一时间发现解决，就能杜绝惯性问题的蔓延。从而保证安全生产有序可控。

四、应该注意哪些弊端和具备哪些要素

班组长作为兵头将尾，从社会到单位，从一个最初的学员一步一步逐渐走到班组长的位置不容易，然而能够做到硬起手腕抓管理更是不易，但如果只是以罚代管也许不是一个很好管理班组的办法。如果一味的寻求严罚代替平静，只能是短暂的，天长日久，就会导致伙计们同你讲的话会越来越少，反而不利于车站管理。

作为班组长，要把经济考核只做为一种手段而不是终极目的来实施。在遇到任何复杂的情况时，首先做好职工的思想工作，以心换心，在日常安全管理中，要根据环境和对象灵活掌握，把握分寸，严中有爱，让职工在思想中自己认识不足，主动认识到自己的所作所为可能会引起哪些严重影响。认可你的处理结果。

同时，作为班组长，千万要在制度面前、日常安全管理中做到一视同仁，一碗水端平。决不能袒护自己认为关系好的人，或者难缠的人。争取做到功是功、过是过，就事论事，功过分清，决不能感情用事。

作为班组长，我个人认为要做到以下几点：

一是要注重自身学习，不断提高自身整体素质和业务应变处理能力，只有这样，你才能不断提高自身管理水平和判断是非驾驭班组的能力，正确及时判断。处理日常安全生产中的各种突发事件。

二是要以身作则，处处事事模范带头，正面引导，不唱反调，要求职工做到的你必须首先要做到，要求职工不做的，你坚决不要违反，凡是正确的，你要带头干，带头遵守。避免指手划脚现象。

三是要关心职工，主动了解职工思想动态，想职工所想，帮职工所需，做好一个“老大哥”或者职工心目中的贴心人。

四是日常中要注意工作方法，不能意气用事，不讲方式，随心随口就来，想怎么处理就怎么处理，要认真做到严中有方、有爱有情、有意，及时消除职工和你对立不满情绪。

丁河车站

2013年7月17日