西安班组精细化管理课程

第一篇：西安班组精细化管理课程

西安班组精细化管理课程

培养班组管理人员精细化管理意识，激发员工实施精细化管理的热情； 掌握精细化管理方法的运用要领，提高数量化分析能力； 掌握精细化管理的实战技巧，提高员工解决问题的能力； 感悟成功企业精细化管理的实施 案例，提高班组的执行能力。

课程大纲:

第一部分：与时俱进，找准定位

21纪班组长现状分析及角色误区；

班组长在企业中的地位图解；

班组长角色转换与定位；

“谁”是个好班长；

目标管理与班组长的价值定位

班组长的职业化观念的树立；

班组文化建设的切入点及延续维护体制应用。

案例：清华大学总裁班必讲故事

案例分析：电脑www.xiexiebang.com为什么要升级？

案例分析：班组长定位的“开车理论”运用

第二部分、实施班组精细化管理的必要性

什么是班组精细化管理

班组精细化管理的内容是什么

精细化管理的实施步骤

班组精细化管理中常见的误区

班组是企业实施精细化管理的落脚点

情景模拟：认识精细化

案例分析：班组长在精细化管理中的作用及定位

第三部分、班组人员精细化管理

班组岗位优化管理

班组精确的目标管理（SMART/KPI）

班组精细化管理的指标（P/Q/C/D/S/M）

业绩的评比与激励

员工职业生涯规划管理

有效沟通的要点

班组长的沟通技能训练

班组管理中的精确的沟通方法

开展班组精细化管理竞赛和考评活动

部属培育5步法及应用；

精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能；

解决与利用冲突，让员工拧成一股绳；

激励员工，造就出“李云龙”的部队。

案例：毛主席是怎样让猫吃辣椒的案例研讨：不同的员工产生不同的工作结果

案例：我是你进厂时的师傅，资格还不如我呢

案例：如何管理和帮助“80后员工”

案例分析：各种问题员工的管理对策

案例分析：世界500强的细节管理

第四部分、班组设备精细化管理

设备的有效管理

设备管理的误区

设备故障的原因

处理设备故障的基本步聚

全面生产维护（TPM）

设备管理中的分工与配合设备管理与质量、成本、安全的关系。

案例研讨： 设备事故

案例分析：设备的一生经历

案例分析：设备是员工的儿子吗？

第五部分、班组作业精细管理

作业优化与改善

班组作业计划编制

班组作业计划执行

班组作业计划的调整

作业中的目视管理

作业中的看板管理

作业的标准化与规范化

案例分析：计划看板展示

图片分析：着名企业现场与目视管理图片100例

第六部分、班组现场精细管理

走动式管理

日清日高管理法

5S管理法

5S日常管理与清洁生产

工业工程（IE）技术在精细化改善中的运用要点

价值工程技术在精细化改善中的运用要点

精细化业绩改善中的跨部门合作

向传统的5S活动发起挑战，使企业5S活动开展不再流于形式；

指导班组如何开展TSK活动；

TSK的经济指标分析与总结。

案例分析：5S在中国企业难点分析和对策

第七部分、班组质量精细化管理

班组质量的内容

质量数据的收集方法

质量分析的技巧

质量管理改进

课堂体验：质量分析的技巧训练

第八部分、班组成本精细化管理

杜绝班组管理中的浪费

浪费的数据收集与分析

消除浪费的方法（PDCA-SDCA）

分解成本指标到班组、员工

制定控制成本的流程和方法

制定、落实与产量、质量、薪酬相挂钩的成本考核办法

案例研讨：本企业中的浪费现象

第九部分、班组安全精细化管理

中国企业的安全管理现状

班组安全管理制度制定

班组安全管理的目标分解与落实

如何在班组实施安全管理制度

推行“安全”的真正目的和实际问题

引起劳动灾害的原因和对策

如何制定安全作业基准

如何实施安全生产教育

进行现场巡视检查的技巧

有关事故发生时的措施

安全隐患的识别与预防

案例分析：安全管理中的“愚巧法”

案例讨论：预防人员失效行为的后果

案例分析：六个典型安全事故案例分析

案例分析：ABC模型，如何影响下属的行为改变

第十部分、班组长的精细管理中具备的必要技能

了解你的员工

评估员工在不同发展阶段的能力水平

四种类型的领导行为

两种督导结果

三种重要的管理手段：辅导、授权、激励

案例研讨：谁是位好班长（史今和许三多的故事）

第十一部分、提升员工在精细化管理中的执行力

精细化工作方式的建立

技能专业化

操作流程化

目标数据化

结果考核化

有效对策标准化

课堂体验：精细化管理意识训练

第十二部分、精细化管理的评估、改进

精细化管理实施要点

定期诊断、评估

持续改善

第二篇：班组精细化管理培训课程提纲

班组精细化管理课程提纲

企业管理循序渐进的三个阶段：人治阶段、法治阶段、文治阶段，分别对应英雄治理、科学管理——精细化管理，文化管理。当今中国的绝大部分企业刚好处于法治阶段。所以说：“精细化管理是我国企业必须迈过的一道坎”。

班组是企业的“细胞”，没有班组的精细化何谈企业的精细化，班组中常常出现的问题表明，班组精细化管理是班组长和班组员工的必修课，而且不可能一蹴而就。

内容组成：

第一部分：为什么要推行班组精细化管理? 第二部分：怎样推行班组精细化管理? 第三部分：班组精细化管理实施。

第一部分：为什么要推行班组精细化管理?

一、细节决定班组管理成败

二、把握班组精细化管理

第二部分：怎样推行班组精细化管理? 本部份是重点，包括四个模块： 1班组长应是一名“四会”干部。

2指导班组员工做精做细日常岗位工作的班组岗位工作管理精细化。3目前最先进班组管理方法——班组管理与市场对接。4让班组战斗力倍增的执行力塑造。

这四个模块即相互独立，可以单独培训，结合在一块就是完整的班组精细化管理技能。

一、做一名“四会”班组长（会说、会写、会做、会教）。班组规章制度的细化 规范化——标准化——格式化 3 提高班组工作效率 4 系统解决班组问题

二、班组岗位工作管理精细化 岗位工作目标的实现需要坚持 2 班组岗位工作程序的制定 3 班组岗位工作考核 4 训练

三、班组管理与市场对接

四、班组执行力塑造

1.识人-发挥每个人的长处 2.沟通-班组执行力的润滑剂 3.激励-让班组员工变成嗷嗷叫的小老虎 4.几个升级 5.执行力工具

第三部分：班组精细化管理实施（略）

刘寿红老师

刘寿红老师

北京博士德管理顾问有限公司 高级管理顾问、培训师 北京汪中求细节管理咨询有限公司 咨询师 大庆油田高级人才培训中心 特邀培训师 中铝贵州分公司 生产与运作管理顾问

大学毕业后进入西南某铝业大型企业工作，从见习工人做起，历任班组长、车间副主任，后进入分公司企划部任科长，专门负责基层班组、车间的宣传报导工作。其间积累了大量的一线工作经验，获得了很多解决基层工作难题的方法。

2005年加入汪中求精细化管理团队，专业做企业基层管理人员训练，基层管理体系构建等培训、咨询工作。

独创的一套基层管理人员精细化训练课程，一推出便风靡全国，受到大庆油田、山西安泰集团等诸多大型国企、民企的普遍欢迎。

该课程立足受训学员工作实际，着力挖掘受训学员自身工作经验，在学员之间的互动中，在老师的点评、引导下使学员受到洗礼，得到提升。不仅仅是课堂上的激情飞扬、热血沸腾，学员在训练上学到的方法、工具拿到实际工作中马上能用，且使用过后能很快看见成效。研究方向

班组精细化管理 车间精细化管理 基层领导力与执行力

培训课程

车间精细化管理—点、线、面构建精细管理体系 班组精细化管理—细节管理进班组 班组成本控制—浪费的都是利润 班组执行力塑造—执行力就是战斗力 基层主管如何激励员工—三大体系八大方法

培训特点 实际、实用、实效

理念、方法、工具三位一体 案例+情景模拟+互动研讨=挖掘潜能

接受课程预定：

北京博士德管理顾问有限公司

***，王思，老师助理

中国精细化管理网：www.xiexiebang.com

第三篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第四篇：浅谈班组精细化管理

2010管理成果

浅谈班组精细化管理

XXX厂

科学的班组管理不是生产力的硬件——机器、厂房、设备，也不是生产力的软件——先进的科学思想、良好的职业道德，而是把生产力硬件、软件结合起来的组织件。科学的班组管理是根据实际生产的需要，从整体出发进行协调。2010年我班组通过实践和探索，认为合理有效地班组管理，主要体现在三大方面，即加强以人为本，增强班组管理理念；提高安全意识，营造班组管理文化；注重细节，构建和谐班组；操作标准化，增强班员执行力几个角度出发，经过一年的探索，取得了较好的效果。

1、加强以人为本，增强班组管理理念

经大量实际考证所知，班组管理理念就是始终坚持以关心生命安全、身心健康和实现可持续发展为方针和目标，以人为本为核心的管理体系，所以在建设和落实时，我们始终坚持以人为本。只有管好了人，充分调动了人的积极性和创造性，才能做到促经营、创效益，保安全、保稳定。班组管理理念体系中的“以人为本”为核心的人性化管理并不是一种“乡村俱乐部式”的管理，并不是只关心人，在管理中只强调组织成员之间的融洽和谐，它是建立在一系列强有力、严有理的组织制度体系之上的。如果应用力的合成与分解原理来对班组管理理念体系中的以人为本进行解读，班组管理制度为一系列班组组织政策和班组制度体系分力，人性化为强调以人为本，以民主、平等和相互尊重为基础的人性经管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升华，两者相辅相成，叠加而合成为班组管理的合力。

2、提高安全意识，营造班组管理文化

班组先进的管理理念，体现了石油企业生存发展的客观要求，是企业高效管理的自身追求。营造班组管理，就是从思想、观念上形成一种习惯，一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险，风险又和日常工作中的人和事相伴，因此班组形成的管理方案及风险控制措施也融入到日常工作中，一项一项抓落实，与日常工作有机融合，否则会变成空中楼阁，班组管理体系只是应付上级检查的幌子而已。班组管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节，在将班组管理体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时，要从人的主观能动性入手，使 1

2010管理成果

我班所有员工形成由“要我安全”向“我要安全”转变，通过采用形式多样，内容新颖，通俗易懂，便于接受的文化教育，从而形成一种把制度文件落实到程序上，把对班组内部管理的认识和理解牢记在头脑中，使其真正成为一种信念、一种班组文化的全新管理理念。

3、注重细节，构建和谐班组

在XXX厂，工艺二班是民汉比例最高的一个班组，其中包括汉、维、回、哈、塔塔尔等五个民族，由于生活习俗、语言差异等问题，给班组管理带来一定的困难，构建和谐团队就显得尤为重要。同时作为基层班组，做好民族团结工作更是保证各项日常工作全面顺利展开的前提条件，因此“注重细节、构建和谐班组”是该班组日常管理的主要理念，也是该班组各项工作走在厂里前列的重要保障。在日常的管理和营运中，积极探索，克服存在的各项困难，通过各种渠道积极与民族员工交流思想。在班内坚持“民汉结对子”工作，形成了“一帮一，一对红”的良好氛围，汉族员工在工作中和休息时间帮助少数民族员工生产必要的汉语的书写以及语言，少数民族员工认真积极的学习，并帮助汉族员工适应民族饮食等有民族特色的生活习惯，使得我班组内部汉族跟少数民族氛围非常融洽；班组长及“三长七员”在工作之余主动关心民族员工生活，对他们定期进行家访，帮助他们解决生活中存在的问题，解决员工的后顾之忧；不定期组织班组活动，加强班组人员的团队意识，增加班组的凝聚力，提升班组人员的协作能力。通过采取各项措施是班组内成员之间形成一种亲密无间的友好关系，在生活互帮互助，在工作上相互协作，有效提高了班组的日常工作效率。对上级单位下达的各项任务均能保质保量的及时完成。

4、操作标准化，增强班员执行力。

工作中，严格按操作规程操作，坚决杜绝“三违”现象，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。以前班组内部管理比较混乱，从表面上看是大家集体意识不强，自由散漫，比如班组仓库杂乱无章，乱摆乱放，班组杂物柜及文件柜脏乱且毫无条理等，这些原本班组是有规定和相应负责人的，但没有干好，这些现象说明了一个问题，那就是班组凝聚力不强。为了快速有效的解决这些问题，我们首先对班组休息室进行彻底整改和清理，并对各类“柜架”进行标识，把原来的制度按照人员现状重新整合分配，并有班长和副班长统一监督管理，每次交接班 2

2010管理成果

会上重点“培育”。从班组“气象”和思想上给班员一个信号和冲击，促使他们改变。在一系列的措施后虽然现实还是有一定问题，但班员思想上已经有了实质改变。光就这些工作还远远不够，为了班组的可持续发展，我们正在逐步推进班组“5S”活动，首先将“5S”的定义和主要内容传播给班组成员，使他们了解需要开展的一系列工作，再次是根据班组现实情况制定符合班组实际且又便于执行的规程并严格执行，最后是根据实际执行情况逐步改进并形成惯例。这些工作在实际中取得了良好的效果，逐步统一了班组内部的认识，聚拢班员的心气，为班组精细化管理打下坚实的基础。

时光荏苒转眼2010年就要过去了，XXX厂工艺二班始终将以人为本、注重细节、加强安全、操作标准化的管理思路运用到班组日常管理的每个过程，持续改进班组内部管理制度，细化绩效分配及考核办法，确保班组各项绩效优质高效地完成，要进一步实现班组管理水平的提高，还需要坚持持续改进，我班组将继续已落实岗位责任制为载体，继续探索班组管理经验，切实提高班组管理水平。

第五篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

2010-10-14