如何做好班组管理（合集）

第一篇：如何做好班组管理

如何做好班组管理

一、首先要落实好一日工作制度

所谓“落”就是落下去的意思，“实”就是实实在在的意思。“落实”顾名思义就是实实在在的把一件事情落下去，不管大小，都要认真对待，不打折扣。我们作为管理者，怎样落实好一日工作制度，确保车站安全生产，首先，你要清楚一日工作重点，这一天内你要抓好哪些工作，先要抓什么，什么是安全第一位的，最起码要在心中有个排序计划，要清楚预想当日当班人员是谁，业务素质如何，班组内两个人搭班情况，谁爱操心，谁不爱操心，一旦遇到可能发生的问题，是否能够迎刃而解，处置得当。对关键人员如何采取措施把控，根据天气变化如何加强关键盯控，盯控什么。另外，你要清楚今天是几号，要开什么会，要填哪些台账，要组织职工干什么等等，在你起床后，你心中最起码有个谱，有个简单的工作计划安排，下一步就应该是逐一实施落实了。另外，我们作为管理者，就算是休班期间也应该心系车站安全生产、鸡毛蒜皮的小事，（虽然现在有中心站干部替我们休班期间主持工作，但是他们有时不可能完全了解我们车站的一些人员素质等等吧）我不知道其他车站怎么做。我们车站，我要求，不管我是休班还是在站，一切信息产生不管大小，在第一时间无论夜晚还是白天都要通知到我，包括台账填登不清楚地方。我给职工说过，如果不通知我是你们责任，如果通知我了，我推卸责任处理不当造成后果，那是我的责任。甚至有些严重问题，我们要立即自动停止休假赶赴车站，待处理完毕圆满后，方可放心休假。虽然这个方法是笨拙的，但我想，会对安全生产可控起到一定作用的。

二、要在职工中树立威信

我们作为最基层的管理者，身居“兵头将尾”之责任，首先要处处事事严以律己，率先垂范。在工作、学习、生活等各方面，要严格要求自己，为全站职工做出表率。否则，自己不思进取、能力低下，带头发牢骚，私心严重，怎么有资格去管好你的一亩三分田？我们作为一站之长，要对自己职工的生活和工作真正做到周到细致，尽可能帮助他们自己或家属解决工作和生活中的问题，解除后顾之忧，让他们全身心地安心投入到车站的安全生产工作中去，作为管理者与被管理者，在思想认识、工作思路、工作方式方法上，难免存在差异。在这种情况下，我们要从安全工作和大局出发，做到互相尊重、互相谅解，认真开展好大谈心工作，化解职工之间、职工与管理者之间的矛盾，使全站职工在思想观念上树立“大局意识”和集体观念。工作配合上达到了同步。

其次是要提高自身素质，处理好各种关系。首先，要处理好一站之长与老职工、“心目中的听话职工”之间的关系，做带领全站职工共同确保安全生产的带头人，不要做“嫡系部队”一碗水端不平的手下留情之人。其次，要处理好个人利益与集体利益的关系，凡事处以公心，想问题、办事情要从车站的整体利益出发，不要享受独权，仅仅考虑自己的利益。

最后就是我们要严格按照相关规章制度，认真做好厂务公开工作，做到公开内容及时、真实、翔实，让职工知道车站的具体情况，明白自己应该享受的各种利益和权力。

三、要时刻树立小站无小事安全意识

首先，我个人对“小站无小事”的定论就是安全的意思。所谓小，就是微不足道，但是，往往一个很小的信息处置，如果处置不当，就有可能造成很大的负面影响，搬着石头砸自己的脚，甚至会出现大事故。我们想想，很多事故都是因为很小的不细心、不注意造成的。

另外，我谈谈安全的认识，可能大家都会认为安全了，就是能力，我个人观点是：忠诚、落实、执行等于能力，甚至超越能力，遇到安全信息处置不当、或者说一个车站连续惯性两违不断、各类台账填登差、问题诸多，很多人认为是管理者的能力有限问题才造成的。我认为，作为我们铁路车站运输安全生产有序可控，归根结底是落实、执行、忠诚六个字，我们的管理制度再严厉、各项安全卡控措施再全面。如果我们不去逐一落实执行，那只能是废纸一张，空话连篇，就说安全信息处置吧，他都有上报的程序和执行过程（当然有些也是现场中积累的经验，不能说是绝对的）只要我们去严格落实执行了，就不可能会出现不必要的被动局面、低级错误了，就算我们中间小站人员少、年轻职工多、我们的管理者对部分的信息处置掌握的不够熟，但还有电话吧，只要我们嘴勤，上面还有中心站经验丰富的干部，再有车务段技术科、安全科等科室业务娴熟的专家啊，我们只要按章、按程序、按指挥落实执行了，很多问题都有可能迎刃而解了，就不会出现被分析、被处理的局面了。往往出现问题的原因大部分是因为很小的事情或者执行不力、不按程序造成的。例如，我们在通报中看到，一些车站防止压人、列车区间停车等处理通报，这些事情都不算大吧，可是

仍有很多人信息处理不当，造成通报处理，这些能说明你没有能力吧吗，能说明有充分理由推卸责任吗？

信息处置无非两种，一种是现场安全信息，另一种就是人员信息。安全信息就不说了，现在说人员信息吧，作为一个兵头将尾，不能一天不去思考、观察你的每一名职工的工作状态，你要了解每一个人的习性、素质高低、是否有不正常现象、只要你掌握清楚了，管理起来就相对轻松多了。另外，作为小站，人员少，单位少，人员缺乏思想沟通和来往，相对思想压抑，要主动去和职工沟通心声，争取第一时间掌握他们的心态，对一些职工家中有事要主动帮助化解，有些问题往往可能会直接关系到班中违章、工作厌战、甚至安全生产状况。总体，你是一个直接和职工面对面工作、生活的责任人，你有责任去了解他们，给他们解忧排难。

我们作为卫星站，大部分车站现在已经没有调车作业、（有句话叫做成也调车、败也调车，相对而言，调车作业压力是很大的）客货运作业等，相对中心站而言，虽然他们人员充足、素质高一些，管理者多，但是我们相对来说，安全压力还是少了很多，我们无非就是要抓好接发列车安全（包括信息处置、季节性行车安全）和人身安全、队伍稳定团结。所以说，要保证无小事，我们就应该多去现场转一转看一看说一说，贯彻一些好的思想，哪怕你不填巡视本，没有发现问题（只要我们检查了，每天都能发现问题，只不过是大小、性质不同而已）也是一种职责盯控，这样，我不敢说是绝对的，但我们去落实了，去执行了，很多不该发生的小事，我们就能第一时间发现解决，就能杜绝惯性问题的蔓延。从而保证安全生产有序可控。

四、应该注意哪些弊端和具备哪些要素

班组长作为兵头将尾，从社会到单位，从一个最初的学员一步一步逐渐走到班组长的位置不容易，然而能够做到硬起手腕抓管理更是不易，但如果只是以罚代管也许不是一个很好管理班组的办法。如果一味的寻求严罚代替平静，只能是短暂的，天长日久，就会导致伙计们同你讲的话会越来越少，反而不利于车站管理。

作为班组长，要把经济考核只做为一种手段而不是终极目的来实施。在遇到任何复杂的情况时，首先做好职工的思想工作，以心换心，在日常安全管理中，要根据环境和对象灵活掌握，把握分寸，严中有爱，让职工在思想中自己认识不足，主动认识到自己的所作所为可能会引起哪些严重影响。认可你的处理结果。

同时，作为班组长，千万要在制度面前、日常安全管理中做到一视同仁，一碗水端平。决不能袒护自己认为关系好的人，或者难缠的人。争取做到功是功、过是过，就事论事，功过分清，决不能感情用事。

作为班组长，我个人认为要做到以下几点：

一是要注重自身学习，不断提高自身整体素质和业务应变处理能力，只有这样，你才能不断提高自身管理水平和判断是非驾驭班组的能力，正确及时判断。处理日常安全生产中的各种突发事件。

二是要以身作则，处处事事模范带头，正面引导，不唱反调，要求职工做到的你必须首先要做到，要求职工不做的，你坚决不要违反，凡是正确的，你要带头干，带头遵守。避免指手划脚现象。

三是要关心职工，主动了解职工思想动态，想职工所想，帮职工所需，做好一个“老大哥”或者职工心目中的贴心人。

四是日常中要注意工作方法，不能意气用事，不讲方式，随心随口就来，想怎么处理就怎么处理，要认真做到严中有方、有爱有情、有意，及时消除职工和你对立不满情绪。

丁河车站

2013年7月17日

第二篇：怎样做好车间班组管理

怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业安全管理的最终落脚点和出发点。因此，加强班组管理是企业安全管理的关键，也是完成班组既定工作目标和减少各类事故最有效的办法。以下，是本人对班组管理的一些体会：

首先，班长要树立积极正确的良好工作态度。无论是在工作还是在学习上都有起到表率作用。在班组内部树立自己高大的形象和威信至关重要，那就要求我们班组长在为人处事上要有一个和善平静的心态。看问题要着眼于大局，不计较个人的利益得失，特别是对一些比较容易出错的员工，要给予热情的关爱、帮助和适当教育，以纠正其不良的行为。同时，在绩效考核上公开、公平、公正，平等待人，绝不能有偏见之心，切实做到严以律己、宽以待人。

其次，要有随时调动班组员工的工作积极性的意识。在平时参加党组织会议或车间会议，我会认真听讲并做好笔记，然后在适当的时间或班组学习会上传达给班组员工，让他们及时准确获悉会议的重要精神，提高他们的认知和积极性。在分配工作时，我会把自己事先按计划制定好的工作日程表，同班组员工沟通，征求他们的意见。如果意见统一就按照原定计划去执行，如果意见分歧较大，则根据实际情况重新调配。让员工参与其中，这样不但符合了多数班员自己的心愿，也给自己创造了一个和他们沟通了解的机会。只要班组人员的积极性提高了，班组的管理也就简单得多了。就我们班组来说，工作一般分配分为三组，第一组是到铸造车间倒运铝锭，第二组是卸、运残极，第三组机动。首先，我们会先尽量满足电解车间的倒运阳极、电解质、铝渣等工作需要，然后一起到组装车间倒运新阳极。在有员工年休或请假，人手不够的时候，我会让班组人员做好思想准备，互相协作，激励他们提高工作积极性，共同完成当班工作任务。我的思想就是：能完成任务的，就积极地尽量完成，哪怕晚点下班。使大家在相互帮助的同时，形成你追我赶的好氛围。

再次，在学习、工作、班会上，在班组内部相互探讨工作中存在的问题，分析原因，寻求对策。对在工作上勤勤恳恳的员工进行表扬鼓励，对在平时上班工作纪律比较松散的员工给予教育、指点，帮助其今后更好的工作。同时开展批评与自我批评，只有这样，才能使大家相互了解，坦诚相见，才能真正解决工作中存在的问题，才能打造一个团结向上的优秀班组。

同时，班组管理重在“以人为本”，对班组工作要有预见性和敏感性，正确把握工作方向，掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态和情绪变化，对易发事故的区域以及员工的工作表现做到心中有数，只有这样，才能保证班组的管理工作得以有效地开展。

班组管理工作任重而道远，不是个人力量所能做好，而是需要班组每一位员工都切实参与其中，把它当作是自己的一份责任，同心协力做好班组管理工作

5s管理起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。5S的内容

5S指的是日文SEIRI（整理=せいり）、SEITON（整顿=せいとん）、SEISO（清扫=せいそ）、SEIKETSU（清洁＝せいけつ）、SHITSUKE（素养＝しつけ）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称“5S”。其中：

整理（Seiri）：要与不要，一留一弃。将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上只放置必需物品。

整顿（Seiton）：科学布局，取用快捷。将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零。

清扫（Seiso）：清除垃圾，美化环境。将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

清洁（Seiketsu）：洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养（Shitsuke）：形成制度，养成习惯。对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。丰田公司第一个实行的。

6S现场管理是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一。5S现场管理起源于日本，开始于上世纪五十年代，成熟于上世纪的八十年代。在日本主要是推行5S现场管理。由于以丰田公司为代表的日本企业推行5S现场管理取得了成功，之后很快传播到世界各地。5S现场管理上世纪90年代传入我国，从珠三角到长三角地区，由南往北快速发展。在5S现场管理发展过程中，以海尔为代表的一些企业又增加了一个S（安全），就变成了6S现场管理。

因开展6s活动具有操作简单、见效快，效果看得见，能持续改善等特点，开展6s活动的企业越来越多。目前全球有65%的企业都在广泛地推行5S或6S现场管理。6S现场管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S现场管理。

在6S现场管理的发展过程中，很多企业把6s现场管理作为提升企业整体管理和提升企业品牌形象的抓手，已经将6s现场管理延伸到企业管理的多个方面，所以人们现在又将6S现场管理称为6S管理，大大拓展了6S的内涵和外延。6s管理还在发展，一些企业在6S管理的基础上加上节约（save）就变成7S，加上服务（SERVICE）就变成8S，再加上顾客满意(SATISFICATl0N)就变成了9S。虽然如此，最精髓的还是5S现场管理，在我国最被企业认同的应用最广泛的是6s管理。

--------具体含义和实施重点如下：

1S整理

就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。2S整顿

把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。3S清扫

就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。4S清洁

是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则--即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。5S素养

要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“6S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。6S安全

就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

第三篇：如何做好车间班组管理

如何做好车间班组管理

班组是公司管理的基础，也是根本，班组管理的好坏，完全可以决定公司产品质量、成品率及管理成本的高低。班组管理者为班长，作为一个班组的班长，不光要管理好本班员工的劳动纪律、生产效力，目前最主要的是对生产过程中的产品质量的管理。

一、服从第一、诚实可信

忠诚是我们的做人之本

忠诚于自己的公司，忠诚于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相处，与公司同舟共济、荣辱与共、全心全意为公司工作，把公司当成自己的公司，公司成功了，你自然也就赢得了成功。如果你失去了忠诚，那你就失去了做人原则，失去了成功的机会。

二、与公司同甘共苦

老板想要的是那种能以大局为重，而把其他的事放于次要地位的人，因为公司毕竟是一个有机体，而不是一个简单组合。老板之所以能走到老板的位置，远大的眼光正是其中的一个原因。一个有远见的员工，当然以大局为重。在公司需要的时候，加班加点也许会让你很累，但因为是公司的需要，如果你是一位有远见的员工是不会太计较——你不要有在为薪水而工作的理念，你应该有比薪水更高的目标。

三、敢于面对 大胆负责 勇于承认错误

你从事的职位便是你责任所在，员工要把从事的工作看成自己要尽的责任，而不是替上司服务。上司和你是合作关系而不是雇佣关系，把自己的心态摆在这样一个位置，对你的工作大有好处。一个有责任心的人是敢于承担所发生的错误，而完成更大的成就。

在我们现有的工作中往往存在以下几种推卸责任的借口：

1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任； 一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。

2、这几个星期人很忙，我尽快做；

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。

3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。

寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期待他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。

4、我从没受过适当的培训来干这项工作；

这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。

5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出了我们一大截。

如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我们必须停止把问题归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。

四、不到位的低效浪费

做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安排你去做的事，无论粗细，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相对于管理工作的效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。

更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

五、第一次就把事情做对

第一次没把事情做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对即不快，也不便宜。在这个过程中整个车间共要动用3、5个人，停下他们手中正常的工作，来改正失误。而在改正的过程中，可能因为许多人的不熟练，又会产生新的错误。这样的反复纠正过程，你说还能有效率和成绩吗？给公司造成的损失，当然也就相当的大。因此第一次就把事情做对，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做对呢？这就是首先要知道什么是“对”，如何才能达到“对”的标准。

六、把事情一次性地解决

什么样的人是一个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。

七、平凡的事重复做好

我们现在所做的工作就是一件平凡的事，同时更是每天不停地在重复做着同一件事。你所需要做的就是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实，那你的工作也就完成的很出色了，而且这样你就不平凡了。我们每个人的生命中的大事皆有小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。

八、做事一定要做到100%才算合格

试想你生产的产品中有1%不合格，99%就算合格了，客户会把你的产品认为都是合格的吗？我相信没有这样能够宽容的客户，如果你是客户，也就只会认为是

100%不合格。

九、当日事必须当日毕

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。作为一名负责的员工，每天都会把当天下达的工作任务，尽一切可能在当日完成，不管工作需要多长时间。要想员工能做到这一点，你首先要这样做，因此，我们每个人在完成今天的工作之前，再问问自己——今天的事今天你做好了吗？

我们大家只要都本着——用心做事，尽职尽责。用心做事，就是指用负责、务实的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己过去做得更好，比别人做得更好。

就我们公司现有车间实际情况，谈点目前需要做的及要注意的几点要求：

1、每天上班前整理好一天的工作安排，这是一天工作的开始，工作的好坏取决于一天里开始的这一刻。因此，作为管理者必须提前上班，以便能顺利地完成下一步的工作；

2、完全了解手下每个员工的性格、工作能力、身体状况、目前工作态度及思想，只有完全地了解你的下属，你才能更合理地安排好一天的工作；

3、生产的计划安排，合理安排好你的下属员工的分工，保证当日生产任务的完成；

4、熟悉和了解公司现有产品质量状况，设备运行情况，结合实际操作，客户质量要求，针对性地进行合理操作安排，确保产品质量和操作质量；

5、了解各个岗位的重要性、特殊性，要对整个生产流程进行有效的监控，以保证绝对的安全生产；

6、对员工要实行公司制定的考核制度，让员工切实体会，做好、做错两个样，同时更要让员工明白，企业的发展离不开员工的付出，优越的工资福利，来之于企业的效益回报；

7、积极处理生产过程中出现的问题，一旦出现产品质量问题，要马上寻找原因，找出解决的办法，总之，要有一个积极高度负责的工作态度。自己能完成的，尽力去完成，自己能解决的问题，想法去努力解决；

8、要对公司给予你因工作上的失误，而进行的处理，要有一个端正的认识和接受态度；不能因此而消极，应该以此为起点，把工作做的更好，这样，就是你不在这个位置上了，今后也会有更好的发展。

9、世上没有先知的事情，也没有所谓“聪明”的人。只有那些不断地去认真做事，实事求是去做的人，他才会越来越聪明、越能干。

第四篇：如何做好电力企业班组管理

班组管理办法范围

本标准规定了班组的职责、权利，班组长应具备的条件和班组各管理员的职责等。本标准适用于公司班组管理工作。术语和定义

下列术语和定义适用于本标准。

2.1 组织

职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。

2.2 组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。

2.3 班组管理

班组是企业组织的最小单元，是生产组织的基本单位。班组是企业生产现场管理的依托。企业管理的各项现场层次内容都要在班组予以落实。班组管理是人、财、物的最直接、最有效的转换机制，它使人的素质得到提高，使财产得到增值，使物资实现使用价值。3职责

3.1班组管理办法由人力资源部负责起草、推行、检查、考核。

3.2各车间（工段）主任对所属班组落实班管理办法负责。

3.3各班组是执行本标准的主体。

4班组管理的内容和办法

4.1对班长的管理

4.1.1选拔班组长的条件

a）思想品德好，事业心强，敢抓敢管，作风正派，办事公道合理，能以身作则起模范带头作用。

b）熟练本工班技术业务，懂得安全生产规则，能够解决本工班生产中的关键技术业务问题。c）具有组织安全生产、开展劳动竞赛的能力。

d）有一定的现代管理知识和组织能力，能搞好本班组的经济核算工作。

e）善于做思想政治工作，能够密切联系群众，在职工中有威信。

f）年富力强，身体健康，具有中技以上文化程度，并具有“职工技能鉴定”高级工资格。

4.1.2班组长的职责

a）对本班组的生产、安全、经营和核算工作负有全部责任。

b）组织职工遵守各项规章制度，执行标准化作业过程，全面、质量良好地完成各项生产任务。

c）对本班组的人身安全和生产负责。在布置生产要求的同时。应提出安全注意事项及措施，并要做好检查落实，发现危及人身或生产不安全因素，积极采取措施防止事故的发生，同时要及时向上级反映。

d）负责主持召开本班组的生产、安全和交接班会，组织做好班前预想和班后总结讲评工作。e）有责任充分发挥班组骨干力量和突击作用，积极开展技术练兵和互帮互学活动，不断提高业务素质，保证安全生产。

f）严格管理，做到工作有组织、有措施、有分析、有评比。达到科学管理，文明生产，确保安全，节约挖潜，搞好核算，组织劳动竞赛，实现班组管理标准比。

g）负责本班组的材料设施齐全，执行设备、机具自检自修的职责，并保持经常处于良好状态。

h）关心群众生活，善于做好后进职工的思想工作，调动一切积极因素，完成布置的各项工作。

4.1.3班组长的权限

a）根据生产和安全的需要，对本班组人员进行调整和分配工作，并提出要求和注意事项。b）检查本班组人员的工作，制止违反操作规程、简化作业程序行为。对造成严重后果者最追查原因或令其返工。

c）对本班组违章违纪人员进行批评教育。对屡教不改的，应向工队及时提出处理建议。d）根据安全分配原则，通过经济责任制的考核，进行合理分配各种奖金或者超额工资。e）对上级违章指挥提出意见或者越级反映。

4.1.4对班组长的考核

a）按照竞争上岗的机制，需要：

—— 选好配好班组长，并选出后备班组长；

—— 对不称职的或工作调动的班组长要及时按规定程序进行调整；

—— 为保持相对稳定，不准随意抽调班组长从事其他工作；

—— 特殊情况必须抽调时，由车间提出意见，主管领导批准并由后备班组长代理行使班组长职权。

b）各工队要建立班组长分析考核制度：

—— 每半年进行一次考核评比（本车间范围内），年终进行一次全面考核；

—— 对在安全生产上取得显著成效的，要及时总结推广，并给予表彰奖励；

—— 对于不负责任，造成经济损失者，根据情节给予罚款或处分。

c）各车间要根据实际，做到：

—— 针对存在问题，及时给予帮助和指导；

—— 服从公司安排，每年要组织对班组长进行技术业务和管理知识的系统培训； —— 班组长的上任，要持证上岗。

d）对因故不能出勤的班组长，应由后备班组长代理，并且：

—— 经车间领导批准后，后备班组长享受班组长责任津贴；

—— 不能出勤的班组长暂时不享受班组长津贴。

4.1.5班组长的任免

a）各车间所有班组应根据定员编制配备班组长：

—— 应按照竞争上岗的要求选拔，试岗三个月；

—— 经车间研究，对合格的报人力资源部，按规定审查考核；

—— 对考核合格者，报经理批准，以人事命令公布执行。

b）对经常不能完成工作任务、质量安全意识不强或者本人感到不能胜任，经帮助成效不显著的班组长，车间、人力资源部应及时提出免职意见，经经理批准后执行。

4.2 对班组管理员的管理

4.2.1 班组管理员的职责

a）工会小组长

—— 配合班组长做好班组的各项工作；

—— 发动组织讨论生产计划，组织竞赛活动；

—— 关心职工生活，做好班组互助和文体活动；

—— 组织开好民主生活会，正确开展批评和自我批评；

—— 认真填写民主生活会记录。

b）政治宣传员

—— 宣传党的方针政策，开展读报读书活动；

—— 了解班组成员的思想情况，协助班组长做好思想工作；

—— 负责考核政治学习成绩，搞好小组学习园地，及时表扬好人好事；

—— 认真填写政治学习记录。

c）安全员

—— 负责安全实施，检查和落实安全常识的教育工作；

—— 负责开好安全生产分析会，严格按照事故原因分析不清不放过、没有防范措施不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过的“三不放过”的原则办事；

—— 认真填写安全生产分析记录。

d）质量管理员

—— 宣传质量第一的思想，督促检查认真贯彻全质量管理制度；

—— 协助班组长搞好班组工作质量、工程质量和产品质量，争创优质产品，发表QC成果； —— 严格遵守工艺规程，组织开展技术比武、岗位练兵和技术革新以及

—— 认真填写全面质量管理活动记录。

e）经济考核员

—— 宣传勤俭节约，发动职工积极参加班组经济核算活动；

—— 协助班组长开好经济活动分析会，并按时正确地提供各项考核数据资料；

—— 督促检查职工正确填写各种原始记录，及时公布各项指标的完成情况。

f）考勤员

—— 负责班组考勤、假条保管整理核对工作，月终核准交工队，严格掌握零星假的登记；—— 对违反劳动纪律的行为及时进行教育、批评和帮助，搞好班组的团结；

—— 认真填写有关考勤的原始记录。

g）工具设备员

—— 对工具损坏和丢失现象，要认真分析，查明原因，及时处理；

—— 积极推广设备全员维修和执行设备保养制度，经常保持良好状态。对于班组使用的设备，督促包机人员按规定进行养护，积极参加红旗设备竞赛。

h）生活福利员

—— 经常向职工进行勤俭持家的宣传教育工作；

—— 负责劳保、生活福利用品的领发工作；

—— 了解职工的生活情况，开展互助生活，搞好小组储蓄金并及时公布；

—— 积极做好晚婚晚育、计划生育工作。

4.2.2 班组管理员的推选

班组管理员的产生办法：

a）由班组长主持班组全体成员会议，民主推选产生；

b）有不胜任者，可调换，但仍需班组成员民主讨论决定。

5.报告记录

民主生活会记录、政治学习记录本、业务学习记录本、生产记录本、安全分析记录本。QC小组活动；

第五篇：如何做好班组精细化管理

如何做好班组精细化管理

一、实施班组精细化管理的必要性

1.什么是班组精细化管理

2.班组精细化管理的内容是什么

3.精细化管理的实施步骤

4.班组精细化管理中常见的误区

5.班组是企业实施精细化管理的落脚点

二、班组人员精细化管理

1.班组岗位优化管理

2.班组精确的目标管理(SMART/KPI)

3.班组精细化管理的指标(P/Q/C/D/S/M)

4.业绩的评比与激励

5.员工职业生涯规划管理

6.有效沟通的要点

7.班组管理中的精确的沟通方法

8.开展班组精细化管理竞赛和考评活动

三、班组设备精细化管理

1.设备的有效管理

2.设备管理的误区

3.设备故障的原因

4.处理设备故障的基本步聚

5.全面生产维护(TPM)

6.设备管理中的分工与配合7.设备管理与质量、成本、安全的关系。

案例研讨: 设备事故

四、班组安全精细化管理

1.班组安全管理制度制定

2.班组安全管理的目标

3.实施安全管理制度

4.策划和参与安全活动

5.安全管理实战技巧

五、班组成本精细化管理

1.杜绝班组管理中的浪费

2.浪费的数据收集与分析

3.消除浪费的方法（PDCA-SDCA）

4.分解成本指标到班组、员工

5.制定控制成本的流程和方法

6.制定、落实与产量、质量、薪酬相挂钩的成本考核办法案例研讨：本企业中的浪费现象

六、班组作业精细管理

1.作业优化与改善

2.班组作业计划编制

3.班组作业计划执行

4.班组作业计划的调整

5.作业中的目视管理

6.作业中的看板管理

案例分析：计划看板展示

七、班组质量精细化管理

1.班组质量的内容

2.质量数据的收集方法

3.质量分析的技巧

4.质量管理改进

课堂体验：质量分析的技巧训练

八、班组现场精细管理

1.走动式管理

2.日清日高管理法

3.6S管理法

4.6S日常管理内容

5.工业工程(IE)技术在精细化改善中的运用要点

6.价值工程技术在精细化改善中的运用要点

7.精细化业绩改善中的跨部门合作

案例研讨：不同的员工产生不同的工作结果

九、班组长的精细管理中具备的必要技能

1.了解你的员工

2.评估员工在不同发展阶段的能力水平

3.四种类型的领导行为

4.两种督导结果

5.三种重要的管理手段：辅导、授权、激励案例研讨：谁是位好班长（士兵突击）

十、提升员工在精细化管理中的执行力

1.精细化工作方式的建立

2.技能专业化

3.操作流程化

4.目标数据化

5.结果考核化

6.有效对策标准化

课堂体验：精细化管理意识训练

十一、精细化管理的评估、改进

1.精细化管理实施要点

2.定期诊断、评估

3.持续改善