班组管理

第一篇：班组管理

班组管理

郭锐文

（酒钢集团西部重工股份有限公司铸造车间）

摘要：作为企业中最基层的组织和各项工作的前沿阵地，班组对企业目标的实现、企业效益的增加起着支撑性的作用，因此，班组管理是企业各项管理中的重点之一。笔者立足我公司的实际情况，根据的现场管理的实际和经验收集、积累，谈谈自己对班组管理的一些意见。

关键词：班组；班组长；人员；成本；效益引言

1.1 班组

班组是为实现企业的组织目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺或产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成，相对独立的完成特定的生产和服务任务。班组是企业最基层的组织，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点，是企业精神文明和物质文明建设的主要阵地。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作为扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩上；有了班组雄厚的实力，企业之舟就可在市场的大海中乘风破浪[1]。

1.2 班组管理

对于一个企业来说，管理在提高劳动生产率、保障安全、节约成本、增加效益等方面起着非常重要的作用。班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理工作，其职能在于对班组的人力、材料、物力进行合理组织、有效利用。作为企业最基本的组织和最基层的单元，班组与企业在管理上是点与面的关系，班组的实际效能实现直接影响着企业最终目标的实现，因此班组管理对于企业来讲非常重要。班组的基本职能有两个，一是为企业创效，而是人才培养。

1.3 班组长

班组长是班组中的领导者，是企业生产管理的直接指挥和组织者，是企业最基层的负责人。班组长在企业中扮演者生产组织者、参与者、执行者等多重角色，是实现企业各项工作的关键人物[2]，是班组管理的关键和主要责任人。

作为企业中的兵头将尾，首先，班组长是企业战略目标的执行者；企业对于班组长的执行力主要体现在班组长对企业决策的传达、解读与组织实施，只有班组长将企业的各项决策落到实处，才能从正面影响企业决策的实现。其次班组长是企业文化的宣贯者；企业文化是企业老一辈员工价值观精华的凝结，班组长应在班组中将企业文化进行宣扬贯彻，用企业文化提升班组的团队意识和凝聚力，从而在班组各项工作中实现“1＋1＞2”的效果。再次，班组长是员工与领导沟通的纽带；企业中管理技术人员每个人都有自己特定的职责，不可能投入很大的精力于与每个员工的沟通，因此班组长承担着了解员工状况与需求并及时将其反应给相关领导的职责。班组管理的内容

班组管理是企业各项管理的基础，是增强企业活力的源头，是企业一切工作的出发点和落脚点[3]，是提升企业核心竞争力的法宝和利器。班组管理是企业最基本也是最复杂的管理，班组管理得当与否关系到不按组工作能否按计划整体推进，能否将每项工作落实到位，能否将每项工作做戏做活，其主要内容包括人员、设备、材料、质量、成本、工期、现场、安全和绩效等方面。

2.1 人员

班组成员作为企业的生产主体，其素质与水平影响到班组的整体效果，是企业中最不可控的因素之一，因此人员，对于班组来讲班组成员的管理是班组管理中最主要的方面。

2.1.1 人员日常管理

1、用制度管人

“不以规矩，不能成方圆”。在一个企业中，上至企业各管理部门，下至车间、班组都有相关的管理制度。对于班组成员日常管理，班组长首先应该以身作则，带头遵守各项规章制度，然后引导、要求班组成员遵守各项规章制度。其次，班组管理首先要遵循公平原则。对于违反规章制度者，无论班长本人、班组骨干还是普通成员，都要一视同仁按相应管理办法提出其所对应的考核方案，切记“因人而论”。再次，班组管理不能教条化。在公平考核的同时，班组长应进行说服教育、循循善诱、以理服人，推广个例，让违反规定者本人以及班组其他成员意识到违反相关规定会造成的相应后果，从而从根源上杜绝问题的再三出现。

2、用企业文化管人

企业文化是凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论[4]。对于很多企业来说，企业管理者注重的是企业文化对外表现出的企业自身所具有的精神和内涵而忽略了企业文化对内部员工的导向和管理作用。作为企业前辈们精神的积淀和价值观的精华，企业文化其本来就是管理内部员工最好的工具。班组长应该以企业文化为基础，对班组成员进行系统、全面的企业文化教育，培养班组成员本企业文化的认同感，让企业文化根植于每一个人心中，使班组成员从企业文化、企业中获得归属感，从而从内心深处产生“企业就是家”的意识，使得班组成员爱企业、自觉自动自愿的遵守企业的相关管理制度，让企业文化发挥发挥其最大的职能。

3、用理论联系实际管人

每年、每个季度、每个月企业、车间都会有相应的文件、制度下发至班组。班组长应认真履行其执行责任，对每份文件进行解析，并针对班组现场实际进行文件分解说明，将文件细化至具体的作业过程，使得班组成员具体操作、行为简单化、明确化，从而提高班组的执行效率。

2.1.2 人才培养

人才，是企业和社会发展最核心的要素。对企业而言，人才培养一方面是管理、技术及营销人才的培养，另一方面是操作人才培养，班组就是企业实现操作人才可持续发展的“主战场”。班组人才的培养主要有以下几个方面：

1、培养班组成员的企业认同感和归属感

企业需要忠实的员工，忠实的员工可以扎根企业，以企业为家，处处为企业着想，将企业利益放在个人利益之上。班组成员的企业认同感和归属感培养要以企业文化教育为主要方式进行。除此以外，班组长要时刻关注班组成员的情绪、了解班组成员的精神状态和所面临的困难，以人本关怀为基础去贴近每一个成员的生活，让班组、企业成为员工坚实的依靠。

2、培养班组成员的操作技能

操作技能是班组成员需具备的基本技能。在操作技能培养方面，班组长应牵头带领班组骨干成员以手把手、理论联系实际、与新入职成员和技能水平偏低成员结对子，进行帮、扶、带，使操作技能能得以传承，从而提高班组整体技能水平，使产品质量与效益节节攀升。

3、培养班组成员的团队精神

班组是一个天然的团队。一个完整的班组有班组长、安全员、设备员、材料员、民管小组长等等，相对于临时组建的团队有着得天独厚的优势。班组长作为团队的领导者，需做好班组成员团队意识的培养工作。班组团队精神的培养可以以每一个项目、甚至每一个生产环

节开展团队训练的方式进行，通过团队训练，提高班组成员技能水平、增强班组成员之间团队协作能力、提高班组成员的团队意识，让班组成为一个有机的整体，从实际效能上达到“1＋1＞2”的效果。

4、培养班组成员的学习能力

不断的创新，是一个团队保持竞争优势的关键所在[5]，创新理念可通过学习来产生。“学习是进步的阶梯”，班组作为一个团队，团队的智慧远远高于个人的智慧，当一个班组真正开始在学习的时候，就能产生高绩效，班组成员的成长发展速度也会大大加快，所以培养班组成员的学习能力显得尤为重要。班组在这个环节中要做好带头作用，尤其对于青年成员和新入职成员，要介绍与工作相关的书籍并组织班组成员进行学习，要从员工的观念上灌输学习意识，并及时将理论知识转化为实际操作技能，为班组、企业的效益提升做出班组应有的贡献。

2.2 设备

设备作为生产力三要素中的“劳动工具”，代表着现有的科技水平。现代化的工厂，班组生产作业与设备是分不开的。对于特定的设备，班组一般都有专门的成员负责。对于负责设备的班组成员，首先应掌握设备的保养、维护知识和方法并按要求对设备进行维护、保养，使其保持良好的工况；其次要具备熟练操作设备的能力，能满足生产的需求并能排查、解决设备一般的故障。

2.3 材料

原材料、设备备件一定的库存是维持生产正常运转最基本的需求之一。因此，班组材料员应与车间材料员共同建立原材料及设备备件台账，对原材料及设备备件的库存进行日、周、月监控并形成消耗台账，以便合理的、有计划的上报其采购计划，建成有效的“库存-计划-采购-库存”模式。

2.4 质量

班组是企业生产质量管理中的一个重要环节。随着企业经营形式、生存环境的变换和生产工艺的不断改进、更新，班组的质量管理应市场的需求必须达到到科学规范、精细管理的要求。这就要求班组做好标准化作业工作和全员参与质量管理。班组长作为班组的领导者和技术骨干，应与相关技术人员一起共同分解公司、车间质量管理目标，指定符合实际的班组质量目标并加以控制实施。班组可参照P（计划）D（实施）C（检查）A（改进）循环，与车间技术人员、检查人员一起以开展以全过程质量管理和PDCA循环为方法的闭环质量管

理，在班组作业过程中积累原始数据，及时分析、总结，以稳步提高产品质量、提升产品经济效益。

2.5 成本

班组成本管理包括成本定额制定、成本计算、成本数据分析、成本改进几个部分。新的经济形势下，企业对于班组一般都制定有相关的成本考核制度，对原材料、动力能源、劳动生产率等都有一定的定额考核指标。针对企业的相关制度，首先，班组应该制定更加详细的产品消耗定额。班组产品消耗定额应不大于企业对班组制定的产品消耗定额，这样班组才能保证每个考核阶段内成本有奖无罚，使班组成员切实受益。其次，班组应注重作业流程的优化。合理的安排和紧密的衔接有利于班组整体劳动生产率的提高，在当前效率就是效益的大环境下，提高劳动生产率可以有效降低成本。再次，班组应与车间管理技术人员一起优化产品生产工艺。最后，班组长应带领班组积极强化挖潜增效意识，切实挖潜增效工作。

2.6 工期

工期是企业信誉的保证。企业对班组的每一项生产任务都有明确的工期，班组工期管理重点在于工序节点工期的管理。工期管理过程中，班组长一方面合理安排生产任务、做好班组成员的分工，另一方面要做好定期检查制度。班组工期管理与设备管理、材料管理、质量管理等密不可分。只有在设备、材料满足生产的条件下，合理确定生产节点工期，严格按照工艺流程操作，保证产品的质量，才能保证班组产品工期计划的实现。

2.7 现场

现场管理的好坏直接决定着企业管理工作的整体效果。现场管理在保证产品质量、提高生产效率、降低成本方面起着重要的作用，同时，生产现场的有序管理可以展现企业良好的人文环境，对企业获得新客户、稳定与客户合作关系起到了一定的促进作用。“5S”现场管理是一种有效的现场管理方法。“5S”即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。很多企业案例说明，通过推行“5S”现场管理法可营造出一个对错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升员工的品质。班组长应带领班组成员以“5S”管理方法为基，做好现场管理工作。

2.8 安全

安全生产是企业必须关注的重大生存问题。作为企业生产的前沿阵地，加强班组安全建设与管理是控制和减少各类事故、创建良好作业环境最为实际和有效的途径。在开展班组安

全工作方面，班组长首先要提高自身素质，强化安全管理能力训练，从岗位技能、管理知识、文化素质等多方面进行培训。其次，要培育本质安全型班组成员，加强安全第一理念的灌输和引领，不断创新载体，丰富内涵，利用班组成员易于接受的方式方法将安全理念根治于心、外显于行，真正成为想安全、会安全、能安全的本质安全型班组成员。

2.9 绩效

班组绩效管理是促进班组工作开展、提升班组管理水平、调动员工积极性的有效手段。班组绩效管理首先要确立合理的绩效考核方案，班组长应与班组成员一起制定相对公平的绩效考核办法，以公平、公正、公开的原则落实各项考核，对班组成员所反映问题要及时沟通，对绩效考核方案中不合理的地方要及时改进。其次，班组长要牵头组成班组考核工作小组，管理班组日常考核工作，班组考核工作小组应不定期对班组各成员工作完成情况进行检查、评估，按班组绩效考核方案提出相应的考核并进行班组公示。结束语

班组管理工作是企业各项管理工作的重点之一。班组管理应跟上时代的步伐，与时俱进，在自主管理的基础上有所创新。班组管理内容庞大，班组长要牵头做好各项工作，并带领、督促班组成员完成企业下达的各项指标，为企业发展做出应有的贡献。

参考文献

[1] 马鼎斌.管人理事.兰州: 兰州大学出版社, 2010.[2] 如何做一名优秀的班组长.现代班组, 2011(12):26.[3] 张沛.卓越绩效对标活动中的班组管理.现代班组, 2011(8):10.[4] 黎群.试论企业文化的形成机制与建设.北方交通大学学报, 2001,25(5):65.[5] 王静芳.浅谈班组长在加强班组团队建设中的作用.文艺生活·文海艺苑, 2011(5):260.[6] 刘铁忠,李志祥.企业安全管理能力的概念、内涵与层次.生产力研究, 2007(14):116.

第二篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

第三篇：班组管理

小组长的职责：认真落实好各项规章制度，清点人数布置生产任务及作业人数，组织好列队出入所工作，及时通报列车关门车数，对终到列车的红外线预报车及最大值向组员落实到个人位置并互控检查和处理情况，互控好全组人员的人身安全及现场作业情况，对组员违章违纪、简化作业、漏检漏修的现象大胆指出批评并向工长建议考核情况，积极协助工长完成各级分配的各项任务；小组处理大件故障时到现场协助指导并确保处理安全彻底，向班组提供合理化建议齐抓共管共同做好班组的各项工作。

班组管理：班组认真围绕基础建设强基达标这一方针，认真落实各项规章制度，严格执行列检作业标准化，做好自控型班组建设，班组始终以防燃切轴、防大部件断裂、防配件脱落、防空车脱轨、防列车分离和防车辆抱闸为重点，认真完善三控三重机制，以标准化为主线以万安赛为载体，以提高发现典型故障为激励机制，充分发挥党团员生产骨干及四长五大员的积极性，各负其责齐抓共管把班组的各项工作做好，消灭行车事故因素及责任晚点，消灭职工轻伤及以上事故杜绝路风综治事件的发生。

第四篇：浅析如何加强班组管理

浅析如何加强班组管理

班组是各项工作的基础和落脚点，是企业最基本的安全生产组织，班组是企业的细胞，也是确保安全生产平稳有序发展的前沿阵地。作为车辆运用部门，我们车间、车辆段、铁路局安全生产和经营效益的一切工作最终都要通过班组活动去实现、去完成。各项的规章制度，要做到人人皆知，并能转为执行标准化作业的自觉行动，必须通过班组才能得到具体落实。

班组也是职工日常工作、学习、生活最集中、最密切的小团体，也可以说是职工的“第二家庭”。我们列检行业的班组具有它的特殊性，责任范围大，决定了工作地点偏远、分散、流动、点多、面广，所以如何加强列检班组管理是值得重视和研究的课题。

一、选拔培养班组长，是搞好班组建设的关键

班组长是班组的领头人，是班组生产经营活动的直接领导者和组织者，俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，选拔培养一个得力的班组长是搞好班组管理的关键。作为一名班组长，必须具备高度的政治觉悟，工作上要有大局意识，要有强烈的责任感和主人翁意识，同时还必须要有过硬的业务能力、应急处理能力和一定的管理水平。作为列检的工班长，除了具有以上素质外，还有更主要的一点：敢于付出、敢于奉献，干列检工作，必须深入现场。

工作任务的顺利完成，工作质量的保证，除了要靠职工爱岗敬

业的精神和认真负责的工作态度之外，还必须要有科学的管理来促进，在列检部门，班组长经常性的督促、检查，紧盯关键点的卡控是保证现场作业有序可控的有效措施。车辆检修必须按严格的操作标准化要求进行，稍有差错，不仅影响行车安全，而且有可能带来严重的后果。检车工作技术性强，安全责任重，这就要求班组长既要懂技术又要懂管理，所以在班组长的选拔上，要注重选拔事业心强，有责任感，具有相应的文化技能素质和管理工作经验，有一定魄力和创新意识的优秀职工担任。

在班组长的任用上，要充分给予其管理自主权，贯彻责、权、利相结合的原则，在班组实行民主管理，并充分支持班组长的工作，班组长有权自行制定班组的奖惩措施，在对待班组问题上可适当优先依据班组具体情况处理，只有充分调动班组长的积极性，发挥班组长的才干，班组长才能充分的施展才华，干得才有信心。

二、制定班组管理制度是班组建设的有力保障

搞好班组建设必须建立一套完善的班组管理制度，完善的班组

管理制度是班组建设的有力保障。在开展的自控型班组、标准化创建活动中，各班组都依据班组自身情况制定了考核内容，考核标准，要使这些真正得到落实，除了按照标准考核外，还必须建立一整套完善的班组管理制度、制定班规班纪，建立班组台帐，明确岗位责任，落实奖惩措施。真正做到责任分明，奖惩分明。车间、作业场要建立一套动态的评比考核机制，奖优罚劣，促进自控型班组建设有效开展。

每个班组，要充分体现民主，确保制度具有时效性。对于班组

制定的管理制度必须经由班委会集体讨论通过，提交班组成员讨论通过签名认可后方可生效。这样通过自己班组制定制度的约束，可以使每个人都明确自己的任务，界定清楚自身的职责范围，有效避免了遇事互相推诿，互相扯皮的现象。

三、周到细致的思想政治工作，是确保班组稳定发展的精神动

力

一个班组，要团结奋进，离不开思想政治工作。思想工作要联

系实际，不回避职工关心的热点、难点问题。说真话，干实事，要求职工做到的自己先做到，以模范的行为影响人，带动人，使思想政治工作贴近职工、贴近生活、情理交融、亲切可信，一个班组，如果能人尽其才，这个集体就会搞得人和气顺，生气勃勃。作班组思想工作要善于发现人的优点和长处，人的才智和创造力是一种无形的内在的“动力资源”，常以潜在的形态存在，只有心情处于最佳状态时，才能焕发出充沛的精神和活力。充满活力的个性是人的宝贵资源，许多技术革新、QC成果、合理化建议，都是“动力资源”迸发的成果。每个人都有自身的长处、优点，当一个人的优势得到使用和发挥时，这个人就会信心十足，努力使自己有所作为，这样，对于班组建设而言，个人的蓬勃发展会给班组带来新的活力。

特别是各沿线岗点班组，由于其的特殊性，平时大家只有在交

接班时才能碰面，彼此接触少，因而思想工作更需要下功夫抓好。班组要营造融洽和谐的气氛，经常开展一些小型的寓教于乐活动，通过活动把大家汇聚在一起，增进彼此友谊，加强思想交流，确保班组安全稳定，健康发展。

四、通过开展竞赛，激发群体力量

班组建设是一项综合性的管理工程，也是企业管理的基础工作，每个班组达标上等级了，那么企业的整体水平也就上去了，所以开展班组之间的竞赛，激发群体力量是搞好企业管理的有效途径。班组之间开展竞赛，能够激发职工的集体荣誉感和职工的爱岗敬业精神。企业活力的源泉，就在于发挥职工的积极性、智慧和创造力。评选先进典型，评选先进班组，优秀班组，文明班组，以点带面，用这些评比活动掀起和形成一个良好的比、学、赶、帮势头和氛。

开展多种竞赛形式，切忌形式主义，教条主义，避免班组之间竞赛只为应付检查，而做一些表面文章，而应当以降低成本、提高检修质量为目的，通过开展增收节支、技术革新等活动提升企业的文化内涵。

五、倡导以人为本的班组管理模式，提高企业效益

班组是企业的细胞，细胞不健康，难保企业不垮，提高经济效益，应当是企业管理的核心。而抓效益首先要抓人的素质，实际上对各种指标的考核评比最终还是追踪到人上面，作为管理者应当研究职工行为激励方式，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧，以达到激发群体的力量，使全体员工处在高度激励状态去提高工作效率，激发责任感去干好每一项工作，使工作既不重叠又无空白，创造一个人人有职责，个个有干劲的氛围，倡导

以人为本的科学化管理模式，真正发挥个人的能力使班组成为一个具有凝聚力和战斗力的基层组织。

企业是一个系统，管理也是一个系统，班组管理是一个子系统，每个企业应根据自己的行业特征设计一套管理体系，把例行性的、重复性的管理使之标准化，规范化，形成一个管理模式，这样可以避免个人随意性、长官意志、家长作风带来的不利因素。不管由谁来管理，有管理制度和管理模式作保证，企业都能正常运转，班组亦然。

第五篇：班组管理

班组管理

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出一流的员工，一流的企业。

每个生产班组，既是独立的单元，又是不可分割的整体。班组有大有小，可麻雀虽小，五脏俱全，班组管理需面面俱到。安全、文明、优质、高效、低耗，每一样都不能少。所以班组管理，既是最基层的管理，也是最重要的管理。

班组管理工作在企业的基础管理工作中，虽然处于最末梢，但却极其重要。抓好班组管理，一可以大幅提升车间的管理水平，二可以打造一支高素质的员工队伍。火车跑得快，全靠车头带。班组长就好象是火车头，整个生产运作的好坏，就全看班长的管理的水平了。大家都知道，人管人是不好管的，只有用规章制度才有约束力。班组长在班组管理中一定要自身过的硬，更要对班组中所有人员一视同仁，一碗水端平。班组工作一定要经职工集体讨论决定，不能搞个人说了算，更不能搞小集团、小帮派。班组在分工协作方面，工作要细，责任要到人，职责要明确，使班组各项工作有章可寻。班组任何人若工作失误，就按规定进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。

企业如果没有各项规章制度的保证，就不可能完成生产任务，就不会产生效益。班组如果没有一定得规矩和制度，班组的工作作风松松垮垮，职工个个象散兵游勇一盘散沙，作为班组长，你再有能力，也没办法把班组的生产管理工作搞上去

作为班组长，关键就看你如何去带好兵，用好兵。要知道，一个企业的兴衰，很大程度上取决于企业的管理好坏。而企业的管理是建立在各车间部门、各班组的基础管理之上的。如果每个职工都能在自己的岗位上当好一个合格的士兵，每个班组长都能当好“火车头”的角色，企业就一定能飞速前进，日益兴旺。

石油储运公司

唐刚