解放军的执行力是如何打造出来的

第一篇：解放军的执行力是如何打造出来的

解放军的执行力是如何打造出来的

2015-07-04毛泽东管理军队有一个完整的理论体系，其核心是全心全意为人民服务的建军宗旨。为实现这一宗旨，毛泽东强调要抓好两项基础性工作，即思想建设和组织建设。这三条是毛泽东领军之道的主体。如果用一句话来概括，就是：教育群众组织起来为共同利益而斗争。所以，解放军提高执行力，从来不靠强迫命令，不讲什么“没有任何借口”，“叫你干就得干，否则军法处置”，而是形成了一套打造执行力的独门秘籍。

（一）根本宗旨

提高执行力，首先要解决的是积极性问题。尤其是军队，时常面对流血牺牲的考验，更需要强大的精神动力。古人讲，“重赏之下，必有勇夫”。可如果命都保不住，赏钱谁来领？所以，金钱对战场上的军人来说并不好使。毛泽东深知这一点，所以自引兵井冈之日起，就明确提出“人民军队、工农武装”等概念，强调红军是为人民利益而战的。一代代的官兵就是在这一宗旨的感召下团结战斗、奉献牺牲的。这是解放军战斗力、执行力的主要源泉，是解放军与其他军队最大的不同。

（二）思想领先

建军宗旨很重要，可怎样才能使广大官兵们接受宗旨，自觉自愿地为实现宗旨而奉献牺牲呢？毛泽东认为，要靠思想教育：“掌握思想教育是团结全党进行伟大政治斗争的中心环节。”解放军无论抓什么工作，都坚持思想领先的原则，首先提高认识，打通思想。思想通了，一通百通，思想变了，一切全变。搞好思想教育，不仅可以使官兵们认同建军宗旨，从根本上调动积极性、主动性、创造性；而且可以统一官兵的思想认识，用思想统一保证步调一致。一个组织有了共同的奋斗目标，思想和行动又高度一致，其执行力一定强。

（三）组织建设

有了个人的积极性后，还必须很好地组织起来。团队如果没有周密的组织，缺乏凝聚力，其执行力必然有限。所以，解放军在抓好思想建设的同时，高度重视组织建设，特别是各级党组织的作用，形成了一整套独具特色的组织制度。包括党委统一的集体领导下的首长分工负责制、政治委员制度、政治工作制度等。在部队全面建设和完成各项任务过程中，强调发挥三个重要作用，即党委的核心领导作用、支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。通过这些制度和要求，将信仰组织与行政组织有机结合，大大提高了部队的执行力。解放军在组织建设方面的做法和经验，企业可从中获得不少启发。

（四）领导带头

解放军讲执行，特别强调各级领导和骨干的带头作用。因为战场上的从众现象十分明显，如果有人带头冲锋，大家都会跟着冲，那些平时不勇敢的人也一样。解放军的战斗力、执行力强，很大程度上是靠战场上“冲锋在前、退却在后”，生活上“吃苦在前、享受在后”的领导骨干。中国某企业家到越南做生意，碰到了一位跟美军打过仗，也跟解放军交过手的越南老兵。中国企业家问他这两个对手有何不同。越南老兵说，当然还是美国兵好打，只要把队伍中的军官打死了，士兵都作鸟兽散。跟中国人交手时，也试着用这招，把冲在最前面的指挥员打死了，没想到士兵们高喊着报仇的口号，全都冲了上来，挡都挡不住。

（五）自觉纪律

执行力是以纪律为前提的，如果没有铁的纪律，就不会有很强的执行力。现在一些单位向军队学管理，想解决的主要就是纪律问题。解放军的纪律之所以好，有两条基本经验：一是坚持从严治军，严格要求，严明奖惩。二是强调培养自觉的纪律，将纪律建立在官兵自觉自愿的基础上，做到有人检查与没人检查一个样，领导在场与不在场一个样。后者是我军独有的东西，与单纯靠惩戒维持的纪律完全不同。也就是说，毛泽东领导下的解放军的纪律之所以铁，主要因为它是自觉的纪律。

（六）优良作风

解放军高度重视部队作风建设，强调优良的作风就是战斗力、执行力。所谓部队作风，实际上是一种集体的无意识行为。而作风培养，则是通过各种方法，将官兵们的意识行为，逐渐转化为下意识的行为，以至接到上级命令后，二话不说，坚决执行。解放军的优良作风有很多，例如，“说干就干，干就干好”就是部队指挥员经常挂在嘴边的一句话，要求下属接受任务后，立即行动，雷厉风行。这种令行禁止的作风一旦养成，本身就是强大的执行力。

（七）内外团结

执行力与团队精神有关，解放军就特别强调团队精神。正如毛泽东所说，我军“历来依靠官兵一致，获得了光荣的胜利”。“团结自己，战胜敌人”是军队政治工作的总方针，实际上也是军队管理工作的总方针。良好的内外关系，是解放军战斗力、执行力的重要源泉。

总之，毛泽东领导下的解放军的执行力强，是综合素质的集中体现。毛泽东抓执行力，是标本兼治，软硬结合。一方面抓科学管理，从严治军，抓周密计划、明确分工、规范流程、严明奖惩，为形成执行力打下良好的基础；另一方面，着眼于提高官兵的根本觉悟，通过思想教育、组织建设、领导带头、团队作用等方式，启发官兵们自觉自愿地执行。相比之下，后者是解放军的特长，是解放军执行力强的根本原因。（李凯城大校，中国军事文化研究会教育培训中心主任，总参政研室原主任，中国红色管理学倡导者，畅销书《向毛泽东学管理》作者。）

第二篇：执行力是检查出来是的

执行力是检查的出来的李仲军

本次邀请到倍垒公司为全院中层干部进行了执行力的培训，讲师演讲深入、透彻。那么，如何将讲的东西融入到真实工作中？个人有三方面的体会。

第一，员工要加强自身责任感，养成良好工作习惯。我们想要保质保量完成工作，想要自己的工作经得起各方面的检验考核，就要在平常工作中用心用力，做细、做好、做到位，养成良好地工作习惯，杜绝人浮于事，杜绝临时抱佛脚。

第二，领导干部要加强检查力度，求真务实。加强检查考核是判断执行力最有效的方法。执行是个动词，判断执行力要拿执行出来的结果说事，将督导工作落到实处，不落空缺、不走马观花、不只听汇报、就事论事，不讲个人感情。今年二甲创建工作已经进入攻坚阶段，这是非常重要的一个时段，要求领导干部对前段时间的工作进行检查考核，就要走到科室结合标准要求及第一阶段提出的整改意见进行督查，对没完成的工作要求完成，不完善的工作要求完善，第一次督查的信息及时反馈科室，要求改正进步。督查工作并非在此便戛然而止，不容忽视的是第二次的督查，将第二次督查与第一次督查进行比较，对于工作进步的提出表扬，停滞不前甚至倒退的科室予以批评，保质保量完成二甲工作。

第三，为了加强检查力度，体现检查公平、公正、公开的原则，医院要建立健全相应的奖惩机制对员工进行考核。将员工执行力表现分为执行力强和执行力弱。可以按两种形式打分，一种是个人工作执行力的表现，督查时应该严格按照标准，执行力强的予以奖励，执行力差予以教育，第二次督查不改正者予以处罚。第二种形式，将每位员工的执行力加入到团队执行力进行考核，可以加强互相督促、相互提高执行力的效果，员工也不愿因个人原因而拖后腿。

我相信，只要我们上下统一思想，齐心协力，在各位同事的强劲执行力之下，必然能顺利创过二甲。

第三篇：执行力是制度设计出来的!

执行力是制度设计出来的！

本文转至 价值中国很多企业在处理事情的过程中，常常会把其中出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足而引起的。他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。殊不知，一个团队乃至一个企业的执行力并不是靠个人的敬业就能有的！一别企望和依赖“把信送给加西亚”的人网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。中小微企业缺乏竞争力，个人职场成长缓慢，都源自于缺乏系统思维和对原理的探究，是急功近利的必然结果。

正因为如此，人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍。在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。

于是，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。

殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。

首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。

第一，我们难找到这样的人才；第二，我们没有给员工足够的指引。

我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。二执行力的根本保障在于顶层设计其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。

这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。举几个例子足以说明： 1沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。

服务行业待人接物很重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。

因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化： 首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。

其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。

我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。

2丰田“五问法”管理与持续改善有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问： 为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。

可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。三执行力的关键不是“应该”，而是“必须”在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。四执行力是设计出来的执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。

执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

第四篇：执行力是制度设计出来的!

执行力是制度设计出来的！

别企望和依赖“把信送给加西亚”的人

网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。中小微企业缺乏竞争力，个人职场成长缓慢，都源自于缺乏系统思维和对原理的探究，是急功近利的必然结果。

正因为如此，人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。

在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。

于是，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。

殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。

首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。

其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。

第一，我们难找到这样的人才；第二，我们没有给员工足够的指引。

我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。

执行力的根本保障在于顶层设计

其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。

这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。

这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。理论我们也不多说了，举几个例子足以说明： 沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：

首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。

其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。

我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。

丰田“五问法”管理与持续改善

有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。

如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

五个为什么（5 Whys），又称为“五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到问题，也必须填写“五问法”的表单，每一层提问都要给出相应的解决办法，并找到问题的根源。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。

其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。

可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？管理有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。

执行力的关键不是“应该”，而是“必须”

限于篇幅，在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。

管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。

执行力是设计出来的

执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。

执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。

好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。

第五篇：执行力是设计出来的

执行力是制度设计出来的！

很多企业在处理事情的过程中，常常会把其中出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足而引起的。他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。殊不知，一个团队乃至一个企业的执行力并不是靠个人的敬业就能有的！

一、别企望和依赖“把信送给加西亚”的人

网络信息查询的便捷及掌上设备的普及，使阅读进入碎片化时代，造成大面积的浅阅读以及浅思维——人们越来越习惯成为一知半解的“知道分子”。中小微企业缺乏竞争力，个人职场成长缓慢，都源自于缺乏系统思维和对原理的探究，是急功近利的必然结果。正因为如此，人们不太愿意去“钻研”一些更本质的知识，喜欢那些看完之后只需要记住一两句话的故事性的书籍或者粗浅的网络鸡汤。在这样的前提下，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业有问题，就是员工缺乏“执行力”。于是，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。

而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。来源和一般的中小企业没有太大的区别。这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。

理论我们也不多说了，举几个例子足以说明：

1、沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”

研究人际关系及沟通原理，我们知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，对顾客保持微笑和不对顾客的反对意见予以否定成为沃尔玛的顾客至上准则。服务行业待人接物和重要——从某种意义上来说，顾客从员工身上感觉舒不舒服本身就是买单消费的组成部分。很多老板喜欢讲，对顾客应该有礼貌，但每个人的家教和未来成长教育的环境都不尽相同，对礼貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜欢冷眼待人，与人争执。因此，你讲应该如何做是没用的，于是沃尔玛将其制度化：首先，当离顾客接近3米时，必须保持微笑——每个人笑的标准不一样，那好，统一标准，露出8颗牙齿。其次，遇到顾客不满，普通员工可能在解释过程中出现偏差，那就一刀切——顾客永远是对的。真有什么问题，有更善于沟通的经理人去解决。我以前对沃尔玛的“顾客至上”原则一知半解，以为不过是小儿科的说教，现在才明白其制度设计的精奥。

2、丰田“五问法”管理与持续改善

有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器总是停转，原因都是因为保险丝烧断了。每次虽然及时更换保险丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题，于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次连续不断地追问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像