公司经营计划目标管理

第一篇：公司经营计划目标管理

KL集团公司经营“目标”管理计划

集团公司的“成本管理经营战略计划”是实现其经营目标的重要手段，也是组织和指导公司综合经营（开发、建筑、物业、销售、市场运行等）有序运营的依据。因而作为公司每一级管理者必须加强经营计划管理工作，对集团公司的综合经营目标任务进行统筹安排，使其人、财、物等各种资源都能得到充分的利用。建立资源需求共享规范、信息适度、合理配置及有效地经营计划管理制度体系是加强计划管理的前提和基础。

一、经营方针目标管理制度

（一）总则 第一条 成本目标管理方针是现代管理的一种高效手段。公司为了实现自身经营目标和达到预期的工作效果，每年必须明确制定组织的经营决策、纲领和公司发展的方针计划。方针目标实现的全过程要求自上而下地建立起一套目标体系，制定措施。确定制度，组织实施并严格考核，这有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作；有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

（二）制定方针的依据 第二条

国家的方针政策，国家的政治经济形势。上级部门第三条

第四条

第五条

（三）第六条

第七条

第八条

第九条 下达的产品质量、范围、利润等技术经济指标和其他要求。

本公司的中长期发展规划、现代管理规划、新项目开发规划、质量升级和全面质量管理发展规划、技术改造规划、安保环保综合治理规划以及其他规划等。

国、省内及项目区域市场调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内行业先进技术水平、管理水平等）

公司的实际能力和现有水平，上年公司方针目标实施中的遗留问题。

方针目标编制的程序 在每年初，由公司分管主管领导、总工提出年度公司目标设想，经公司总经理办公会集体讨论，形成决议方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

由专人组织，并根据总经理指令，按开发公司、建筑公司、物业公司、市场运营部、监察部等各部门提出下年度方针目标目标设想，并收集制定制定方针目标的依据资料。

部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。

发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第十条 经公司办公会讨论审议通过，由专人负责，按系统图执行，在年初第一个月编制公司战略方针目标执行图。

（四）战略方针目标的执行

第十一条

战略方针目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值尽可能量化。其内容一般包括产品结构、质量、运行能力、科研技改、职能管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流、薪资福利等。

第十二条

公司方针要按系统图执行，切实贯彻纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则。

第十三条

分管主管、总工方针目标的展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和执行措施。执行方法与部门方法相同，分管主管编制完成，经核审校对，总经理批准。

第十四条

各部门、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等项。

第十五条

各部门要紧紧围绕公司方针目标及分管主管领导方针目标，结合本部门的实际，发动员工认真制定本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和个人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。第十六条

班组方针目标由班长主持编制，要根据主管部门 方针目标和本班组分保管工作的重点，列出项目进度、质量、安全生产、文明施工、班组管理、思想工作、目标值、采取措施、责任人、检查评比、总结等项执行标准。班组方针执行图要在XX时间完成。

第十七条

各部门方针目标由各部门主要负责人主持编制，技术形态由负责人分管审核，运行行政系统由负责分管专人审核，分管主管领导批准。

（五）方针目标的实施

第十八条

为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理指令定制。

第十九条

各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环”。每月25号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。

第二十条

在方针目标的实施中，要充分发动员工，调动其积极性，广泛的开展大众性的质量管理活动、项目进度竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。

第二十一条

要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。(六)

方针目标的检查诊断与考核 第二十二条

设立一个有关方针目标管理（考核验收）综合部门（CＩ执行办），分设一至三个主要归口部门，归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

第二十三条

总经理组织方针诊断是确保公司方针目标实施的主要手段，在公司办公会主持下，归口部门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中出现（存在）的问题。

第二十四条

总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及部门发出书面通知（由审监中心制定、总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查取证、收集情报，形成书面信息调研记录，做好诊断前的准备工作。

第二十五条

总经理方针目标诊断由总经理、分管主管、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项、逐条检查进度和效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责令有关部门组织整改。

第二十六条

根据目标值实际情况，对每条目标值给予评价并考核明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级（或按1、2、3级）。

甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著； 乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般；

丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主管努力不够所致。

第二十七条

对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏给予表彰（或奖励，标准另定；），列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究其责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

第二十八条

各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

第二十九条

各部门的方针应按要求进行定期的检查诊断，对存在的问题及时进行协调、整改。

二、目标经营计划管理制度

（一）总 则

第一条 计划管理工作的任务：

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

2、根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度、月底计划，使公司各项经营活动和工作在企业统一的计划下协调进行；

3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。第二条 公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，第四条 第五条 第六条 第七条 全公司分：总经理办公会、审监中心、各分公司及部门主管进行管理。审监中心是集团公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各个专业计划的归口部门。

为保证公司计划目标工作的正常开展，应加强综合计划，提高它在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各项计划是市场经济计划的组成部分，是公司产生经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实施。

统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

（二）长远规划 第一条

第二条

第三条 长远规划是确保公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1、公司产品规划的发展方向；

2、公司经营战略发展规模；

3、公司技术发展水平，技术改造方向；

4、公司技术经济指标将要达到的水平；

5、公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产经

营条件的改善；

6、员工教育培训及文化设施建设；

7、员工生活福利设施的改造。

编制公司长远规划的依据：

1、经济发展的需要；

2、市场需求；

3、公司的信息、技术条件；

4、宏观调控政策的发展趋势；

5、技术改进、引进和改善管理、提高员工自身综合素质及技术水平以后所能提供的潜力。

长远规划的编制工作由分管公司计划、方针目标的主管领导主持。监察管理部门负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。

（三）年度综合计划

第一条 年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动第二条

第三条 纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

年度综合计划的制定采取统一领导、分工方针、综合平衡的方法进行编制，即由分管目标计划工作的主管领导负责，各业务归口部门“按管什么业务，就编制什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划执行监管部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报和下达工作。

年度综合计划编制的主要依据

1、上级部门下达的指令及指导性计划；

2、总经理提出的年度方针目标；

3、市场销售合同（及预定合约）和市场预测信息

资料；

4、长远发展规划；

5、前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

6、经审定过的各项目技术参数比例及经济定额

（成本管控）第四条 编制目标计划所需资料由各部门、项目部等相互提供，任何部门和个人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管主管领导和有关部门的意见，并按规定的时间上报监督执行部门。报送计划的计划必须附文字说明，经部门主管和编制人签章后方才有效。

（四）指标管理

第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在开发经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映集团公司的技术技术经营活动，必须适当设置各种“阶段性”指标，建立健全集团公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来决定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。集团公司指标（总指标）由审监中心负责汇总、平衡、上报和下达，各个分公司及部门（分指标）负责归口管理。以各单位主管为首，组织有关职能人员负责管理。项目班组指标以班组长为首组织工作人员管控。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线（程序）进行反馈。

第五条 集团公司指标的设置，由集团公司“目标战略经营”根据董事长（总经理）的“战略运营体系”要求和集团公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第六条 必须在当年12月份正式下达次年集团公司“年度经营目标系计划”。

（五）计划指标的调整

第一条 为维护计划目标的严肃性，集团公司经营计划一经董事长（总经理）办公会决议通过并下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。经决议通过方可实施。

1、各分公司及部门经营计划指标的调整，由本部门

主管领导提出书面申请，送归口部门（审监中心）签署意见后，经决议审核后报总经理审批；属集团公司下达的硬性计划指标，还要报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。

2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季

度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有

关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面

批复以前，一律按原计划考核。

（六）计划的检查和考核

第一条 各级主管领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划指标的顺利完成。

第二条 检查计划指标的执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、信息业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数据为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

(KL)wuyuncang

2013.2.16

第二篇：公司2014经营计划

***公司

2014年第一季度经营管理计划

**公司在总公司各级领导的关心指导下，以质量效益为核心，以强化工程建设安全和质量管理为目标，继续坚持“创监理品牌、建一流企业”的 经 营 方 针，努力改善经营质量，总结过去的一年，各方面工作取得了显著的成效，有力的促进了公司的发展，为公司进一步“做大做强”奠定了良好的基础，截止本月止，分公司收取各项目监理服务费共约114万元。其中：北海出口加工区B区综合楼：约60万元，占监理合同比例为：44.4%。北海出口加工区B区一期基础设施工程（Ⅰ期封关区）场地平整工程3标段：约23万元，占监理合同比例为：54.2%。北海市银滩大道改建工程路缘石、平缘石工程材料采购工程：约22万元，占监理合同比例：49.4%。而其他监理项目也在有秩序，有条理的进行中。在分公司、各监理部全体员工经常不分昼夜、加班加点，不计个人得失，舍小家为大家的精神奋斗下，目前，北海市银滩大道改建工程路缘石、平缘石工程材料采购工程、北海出口加工区B区综合楼和北海出口加工区B区一期基础设施工程（Ⅰ期封关区）场地平整工程3标段、已进入预验收阶段。为新的一年奠定了良好的经济基础。

2014年第一季度主要任务及工作计划如下：

一、主要经营任务：

（1）、计划 2014 年第一季度完成监理营业收入达** 万以上。

（2）、确保在监理业务市场份额持续增加。计划 2014年监理中标

金额达**万元以上。

（3）、计划参与房建房地产项目监理市场。

（4）、2014年上半年逐渐开展招标代理和资料编制的准备工作。

二、其他工作计划：

（1）尽快建立现代企业制度

建立现代企业制度就是实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营的市场主体。我公司经国家建设部批准为甲级工程建设监理单位，公司应严格按照现代企业制度要求实行总经理负责制和总工程师领导下的总监理工程师负责制，严 格执行三级管理责任制度和三级审核管理制度，积极倡导全员参与，倾力关注业主利益，形成了一套独特的科学管理制度和工作程序；有效地对在 建设项目进行定期巡查和指导；制订严格的项目考核办法；有效贯彻实施 相关的质量标准；有效进行过程控制和规范化管理；完善各种管理制度； 配备各相关部门的机构人员，为实现企业高速发展创造条件。

（2）注重经营工作的创新

A、国家不断加大基础设施的投资，我们的经营环境也将发生重大变化，竞争将更加激烈，经营形势不容乐观。竞争对手将会变得更加强大，对此我们应该有比较清醒的认识。另外，随着政府各大建设集团投资的加大，如何开辟新的市场，经营业务充满挑战，所以我们也只有通过加强经

营部自身的建设，来适应变化莫测的外部形势。所有的管理，落实到最后都是人的管理，所以 2014 年的工作的主导思想，仍然将着力点放在人才的培养和训练上，在当前基础上，增加公司相关部门的员工，并在各环节加强对员工的培训和教育，使每个人无论在工作上、思想上，还是行动上都训练有素，逐步向职业化的标准靠拢，满足各种经营形势的需要。

B、吸纳和培养与公司发展战略相适应的高层次人才。形成工程建设阶段监理人员与前期决策咨询人员兼备、在职项目骨干和专家兼备的人才结构，提高咨询服务能力。现代企业的竞争主要是人才的竞争、咨询服务企业更是如此。入世后国外公司已参与监理咨询人才的竞争，对此监理公司既要采取措施吸纳高素质人才，还要制定稳定的政策措施。

C、加强对现有监理人员的培训工作。加大人员培训力度，加快人才造就，尤其是年轻专业技巧人员的造就，勉励符合条件的监理人员参加执业资格培训，取得执业资格证书，进步监理人员持证上岗比例。

（3）进一步完善、细化工程管理制度

1、坚持监理部例会制度

每周的监理部例会，将监理部全体人员集合在一起，对每个项目概况、施工进度等进行汇总，对工程中出现的问题进行探讨和总结。

2、坚持每周质量、安全大检查制度

针对项目质量和安全重要性，项目部每周对施工现场、工人生活区、食堂等进行全面检查，汇总检查内容，责任相关单位整改，确保施工现场质量及安全。项目部还要求监理单位多组织现场协调会，现场质量会，技术协调会等，并针对多次出现的质量问题，安全问题，通报相关部门公司领

导到现场统一思想，解决问题，达到了事半功倍的效果。

3、针对各项目施工进度的纠偏管理制度

对进度纠偏做预警，根据关键线路工期延误采取相关措施解决。超过10天提出警告，超过20天要求施工单位项目部书面提交措施追赶工期，超过30天约谈所在企业领导，提供切实可行的方案解决工期延误事宜。从而较好控制了施工进度。

4、项目部启用“文件处理章”

文件处理章提示意见和时间，责任人和完成时间明确，提高工作效率。新的一年意味着新的起点，分公司全体成员充分发挥团队合作精神，再接再厉，使工作更上一层楼。

2014年*月*日

第三篇：公司经营计划

公司经营计划

（2013年）编制部门 总经办 董事会、总经办责任中心 运营管理中心 审计监察部成本中心 财务部 批 准

日 期2012-11-8

深圳一方美度投资发展有限公司

一、20113年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2013年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各管理层、经营团队和各部门的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、20113年的经营目标

（一）核心经营目标 2013年，公司的核心经营目标是：销售收入3000 万元，增长率，保底销售收入2500 万元；税后利润 万元，增长率，税后利润率12，资产回报率10，保底利润万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标分解A、销售目标分解表（计算单位：万元，人民币）目标客户群（商超经销商）

目 标 第一季 第二季 第三季 第四季 累 计责任部门 华南区 华东区 华北区 东北区 西 南 西北区 销售占 的 合 计B、销售目标细分表（计算单位：万元，人民币）目标客户群（酒庄、团购等分经销商）

目 标 第一季 第二季 第三季 第四季 累 计责任部门 华南区 华东区 华北区 东北区 西 南 西北区 公 司 形象店 销售占 的 合 计按市场渠道类型分解，按 执行 上述销售目标的分解，《20113销售目标分解表》（附件）。

三、主要经营策略：不同产品、不同市场，不同政策的销售战略。

（一）市场策略 要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2013 年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资拓展市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。2．商超渠道和特渠道必须整合各项资源，在2013年上半年，采取一切措施，集中精力做好客户和国内经销商的拓展、签约工作。3．国内市场的主攻方向是商超客户群和名酒连锁群市场，并以“重点发展华南、华东、华北区客户，继续开拓东北及西南/西北市场”为目标市场策略。4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划80 家，力争120 家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2013 年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单类产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1．运营管理中心应调整主打产品，从多品牌产品向系列产品过渡，以做辅助助销为主（如零散产品及餐酒），提升产品利润率。2．国内市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对AOC系列产品，应“加强进引系列酒、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充系列，必要调整系列，少量改进 系列，增加低价位餐酒系列、中价位系列，新引进多国葡萄酒项目。

2）针对葡萄酒产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业

中等价位推广产品。

3）针对AOC级以上产品，以“依据需求、适当投入，力推商超和名酒城、适对酒庄”为策略，以出经销订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量订购订单，否则，以较少精力投入。3．商品中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的拓展、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品拓展结构和产品组合结构的调整到位。

（三）品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近二十年的经营，“一方美度”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“一方美度”也已成为“一方美度”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2013年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用商超、名酒连锁、网络等通路，集中力量向国内市场和酒庄等市场推广“一方美度”和“一方酩酒”两大品牌。为此，相应措施如下：

1．运营管理中心应以“一方美度”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以国内区域经销商、采购商和其他经销商为目标大力开展招商活动。

2．运营管理中心应在国内市场主推“一方酩酒”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向商超、名酒城、酒庄、团购和意向投资的潜在客户展开强力招商活动。

四、实现目标的保障措施

（一）资源保障

1．公司新增投资万元，增加设备，扩大场地，确保产品销售3000 万元和各项营销策略的实现。

2．商品中心作为二线部门，理应成为运营管理中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织拓展、物料采购、商品生产和品质控制等各项管理活动。

3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。商品中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4．商品成本特别是成本的控制，将是考验运营中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、动力成本等在内的各项成本的降低，使主营业务的成本控制在以内。

（二）人力资源保障 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心2013年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《2013 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2013年4月31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和经销商或加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源配合、运营管理中心牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2013 年1 月1 日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于201

3年4 月1 日起，各运营中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障 市场竞争特别是进口贸易竞争的加剧，必然在葡萄酒壁垒上体现，客户必将更加关注产品体系等技术性措施；公司将2013年定义成为未来3—5 年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1．由人力资源主导，集合内外资源，自2013年3 月1 日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6 个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障2013 年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1．逐步下放费用审批：在2012年已经下放部分权限的基础上，财务部按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各中心总监（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“从结果处理改为过程管理”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个公司资源：由财务部主导，对等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2．由各责任中心总监（经理）负责，2013 年2 月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3．由财务经理负责，2013 年2 月12 日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由人力资源总监负责，20113年2 月12 日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5．由运营总监负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求 公司高层清醒地认识到：2013年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理

想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理 公司认为，要达成2013 年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品拓展的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的订单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动 行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实 追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是2013年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。总之，公司希望并要求：所有得宝从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效得宝，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！下列文件是本计划书的相关文件或附件：详见附表：《公司财务预算计划（2013）》《人力配置标准计划（2013）》《人工成本预算计划（2013）》《税后利润分配计划（2013）》《目标经营责任书（经营团队2013）》《2013 销售目标分解表》《销售绩效考核办法（运营管理中心2013）》以下无正文 深圳一方美度投资发展有限公司 2012-11-8

第四篇：经营目标管理

目标管理：企业经营的起点

一个企业要成功的运作，第一步要做的就是树立目标。实际上很大管理者都认为自己有目标，如完成企业下达的销售目标，其实这只是在传递数据或任务，根本称不上是目标。目标只有通过目标的管理才能称其为目标。那么什么是目标管理呢？目标管理就是以目标为导向，以提高员工的工作效率中心，以过程为重点，以成果为标准，而使整个组织取得最佳业绩的管理方法。所以真正的目标它不是数据也不是任务它是一种管理的方法。也是管理者要成功经营企业的起点。

很多时候目标管理的第一层次是导向的作用，第二个层次是提高企业整体的运营效率。作为一名出色的管理者要结合五个方面的工作才能真正的把目标管理做好：1.提高企业的销售业绩；2.开发员工的能力；3.建立和谐的工作氛围提高员工的工作热情；4.根据实际情况开发专业的技能，如更好的销售方法，更好的管理方法，管理者要通过这些方法来提高工作的效率；5.团队的建设，通过目标管理来提高员工之间的相互信任，增进相互之间的关系，提高大家的合作互助能力让团队更加的高效。

案例：一个管理学家做过一个试验：组织分三组人，每组有十个人，5个青年人，3个小孩，2个老年人分别步行到20公里以外的三个村子。

第一组的人不知道村庄的名字、对村庄也没有一个概念，也不知道路程走多远，只告诉他们跟着向导走就好了。十个人刚走了两三公里就有人叫苦，尤其是3个孩子，走了一般的时候五个青年人也愤怒了，老年人都不走了，他们都开始抱怨，开始指责导游，问导游何时能到，导游不知道，后来大家都不走了。后来在导游的求下大家走走停停。而且非常痛苦的走到了目的地。

第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有历程碑，他们不知道自己走了多远，还有他们只能凭时间估计行走的时间和距离，在走了一半路的时候大家都感觉走了很远了，信心也有所降低，这个时候大家都很想知道到底走了多远，还有多多远。这个时候一个很有经验的人说。已经走了一半了大家加把劲，于是大家又一起向前行。当走了四分之三后，大家又疲惫不堪，感觉到路似乎还很长，当一个人说：“快到了”，大家又打起精神走到了终点。

第三组的人知道村庄的名字，还有村庄的图片，知道要去的村庄是非常美丽的，有很多新鲜的水果和可口的食物，大家对要去的村庄都非常向往。也知道到村庄的距离，而且在路上每一公里都有一个历程碑，大家为了更快的到达目的地，进行了做合，3个青年人帮助3个小孩，2个青年人帮助两个老人，人们边走边看历程碑，而且走的速度不快也不慢，把体力平均的分配。而且每走一公里大家都进行庆祝，庆祝完成了一个目标。在行走的途中，青年人会把孩子背起来，孩子会唱歌给大家听，老年人也会讲故事来减少路途的劳累。而其大家都知道已经走了多少路程，还剩下多少路程，大家都开心快乐的到达村庄。

在上面的案例中第一个组由于对目标没有一个清晰的概念，路有多远也不清楚，走了多远也不清楚，所以整个小组里边的人都是迷茫的，行走的效率也是最低的，即使到达了目的地整个过程也是痛苦的。我们在企业的管理工作中也是这样的，如在每个人的心目中都有一个清晰的目标，大家就不会迷茫，大家都要知道为什么而工作，不要只为了工作而工作，为了上班而上班，在这样的状态下大家是痛苦，效率也是很低的。

第二个组知道目标是什么，但对目标不够清晰。大家可以根据行走的时间来估计已经走了多少路程，管理者在管理目标的时候也会出现这样的现象，大家把目标当成任务来完成，不是很期待目标的完成，对怎样做也有一些方法，但对能不能达到目标心理也没底。目标能完成有很多运气的成分。这也不是最好的目标管理。

第三个组对目标非常的清晰，对目标也非常的向往，而且把目标分解成20个小目标，对自己完成多少怎么完成都有清晰的认识，并进行合理的分配体力，人员也进行了搭配，为在最短的时间内达成目标做了合理的安排，而且每完成一个目标大家要庆祝来鼓舞大家的士气提高大家的信心。作为一名高效管理者在对目标进行管理的时候也是如此，首先要让目标在大家的脑海里非常的清晰，再让大家对目标非常的向往，来提高员工对完成目标的热情；其次是把目标进行分解，做了多少，还有多少要做，要设立目标完成的里程碑，完成了就进行庆祝来增加大家完成目标的热情与信心，投入到下一个目标的完成当中，如把月销售目标分解成周销售目标完成了就进行庆祝，而且在完成目标的过程中通过管理提高大家的工作效率，让每个员工对目标都要有所贡献。这样才能高效的完成目标，这也是真正的目标管理。

第五篇：售后服务经营目标管理

经营目标管理

一、目的

2017年售后业务开展至关重要的一年，充满挑战和机遇。为实现稳步的效益增长，必须通过监控一些关键指标（KPI），掌握公司运行情况，找出公司存在的问题，以便不断改进，更是自身发展壮大的内在需求。

二、操作准则

按公司发展经营目标要求。结合我们德亚的实际情况。

制定阶段性（）工作目标并监控。

三、关键指标（KPI）

A，经营生产目标

1.每月产值

1.1 月度总产值

1.2 市场部月度业务产值 1.3 前台月度业务产值 1.4 事故外拓月度业务产值 1.5 月度产值完成率 1.6 单车产值 1.7 维修配件收入 1.8 维修工时费收入 1.9 毛利 1.10 毛利率

2.维修台次

2.1 普通维修台次 2.2 普通保养台次

2.3 事故车台次（钣喷）2.4 返工台次

3.车间维修合格率

3.1 内返率 3.2 外返率

4.配件销售目标

4.1 库存周转率 4.2 配件毛利率

4.3 配件基础库存符合率（建立合理规范的库存计划）4.4 备件质量合格率

4.5 配件外采购率（根据实际情况筛选）

5.车间日常维修

5.1 三不落地合格率

5.2 工具设备维护合格率

5.3技术培训达标率

B,满意度目标

1.客户流失率

1.1老客户回厂台次 1.2故障判断准确率 1.3老客户流失率 1.3配件供货及时率

2.准时交车率

3.1服务顾问估时准确率 3.2服务顾问交车事先告知率 3.3维修技师完工及时率

3.用户满意度

4.1维修估价准确率 4.2一次维修合格率

4.3接车﹨交车时间准时率 4.4结算清单解释 4.5交车车辆的整洁度 4.6客户满意度

4.有责投诉率 5.1客户抱怨率 5.2投诉响应率 5.4一次解决率