施工管理流程及责任详解（精选5篇）

第一篇：施工管理流程及责任详解

施工管理流程及责任详解【精细篇】

一、工程开工前准备工作

1、设计交底

施工图审查工作完成，确定施工单位、监理单位后，我方在两日内把施工图交付各相关单位，项目负责人在5到10日内组织施工单位、监理单位、设计单位进行施工图交底工作，交底结果经几方签字确认后备档。

2、施工组织设计审核

施工单位接到施工图后20天内向我单位报送施工组织设计。对施工单位报送的施工组织设计，监理方先进行审核。通过后再由项目负责人作审核。合格后，备档。初步审核工作必须在一周内完成，如果初审不合格施工单位修改时间不能超过一周。审核内容：

（1）编制的施工组织设计内容是否符合施工程序（2）施工现场平面布局是否合理

（3）施工组织设计编制的进度计划、质量要求是否符合合同规定要求（4）所设臵人员、设备是否满足工程要求（5）有明确的安全生产、文明施工措施和方案

3、施工单位进场做开工前的准备工作

（1）前期工作人员在施工单位进场前完成现场的临水、临电的准备工作，施工单位进场当日就进行交接工作，做好文字记录，备档。

（2）施工单位根据施工组织设计中的要求进行现场文明施工措施的落实工作，必须在进场后一周内完成。由监理单位验收落实情况。内容主要包括：1）施工现场围墙圈档 2）临时设施的搭建 3）施工现场路面硬化 4）现场标牌设臵

5）现场临水、临电布臵

6）现场安全措施及设备、设施（3）施工单位现场人员配臵

施工单位在工程开工前一周内报送现场各岗位工作人员名单，资质证书。监理方对施工单位报送的各专业人员名单、资质证书进行审核。工程开工前各岗位工作人员必须到位

4、待施工许可证办理完毕，开工前的各项准备工作完成后，项目负责人向上级领导汇报请求准予开工。获得批准后，通知施工单位正式开工。

二、施工管理

1、施工安全质量管理

工程开工前，我方项目负责人、监理方和施工单位应根据施工组织设计中对安全生产、施工质量的各项规定进行职能分解，各方职责分清，落实到人，确定后各方应严格执行。

主要内容如下：

（1）施工过程中监理方应依据施工组织设计，监控施工单位在各工程部位施工时是否按工程设计图纸规定的施工，质量是否合格。如发现问题及时纠正，问题严重的立即上报我方项目负责人。确认后8小时内对施工单位下达质量整改通知书，并确定整改时间不能超过24小时，不能影响正常的施工进度。如果后果严

重影响了施工进度造成直接经济损失由施工单位负责。

（2）工程关键部位质量验收前，施工单位自检合格后，向监理方提交自检合格报告，监理方审核确认合格后，上报我方项目负责人，然后我方组织工程关键部位质量预验收，要求设计、勘察（基础部位）、监理、施工单位等相关单位到场，预验收合格后我方通知质量监督部门来进行验收，验收合格各方签字确认，存档。施工单位必须提前合理安排好各阶段验收时间，不能因等待质量监督部门部位验收延误工期。自检和预验收在两天内完成，然后由我方在预定验收日期的前7天通知质量监督部门。

（3）如质检部门在验收时发现工程质量存在问题，质检不合格，监理方给施工单位下达整改通知书。限令施工单位在1到3日内整改完毕，请质检部门再来复验，直至合格。项目负责人要根据实际情况按与监理单位、施工单位签订的合同约定条款对责任人（单位）进行相应的处理，并向上级领导部门汇报情况。如果是由于现场管理出现问题造成的，我方项目负责人应承担相应责任。（4）监理方对工程所需的各种材料和相关质检实验工作进行监督检查，把好质量关。施工单位须提前把工程所需各种材料的合格证和检验报告（有资质的实验室出具）报送监理方或质检部门审核，合格后方许施工单位在施工中使用。发现不合格的施工单位必须更换该材料的进货渠道，已进场的24小时内清除出施工现场。如果由于材料不合格或检验不及时影响施工进度和工程质量。我方项目负责人要追究相关责任人或单位的责任。

（5）安全生产是顺利开展工程施工的保障，我方项目负责人和监理方负责监督施工单位报送的施工组织设计中安全生产方案落实情况，保障防火、防盗、劳动保护设施等硬件到位。各安全管理人员到岗，并定期检查，现场不能留有不安全隐患，发现安全隐患监理方应马上通知我方现场管理人员并及时下达整改通知单，立即要求施工单位进行整改不得超过24小时，情况严重的要先停止施工，整改后由施工单位提出开工申请，我方现场管理人员和监理方检查合格后方可允许施工单位开工。如果施工单位整改不及时延误工期必须承担相关责任。

2、施工进度管理

（1）施工单位项目经理依据施工组织设计中施工进度计划表的安排每月每周报送详细的进度计划，并在每周例会时汇报前一周进度情况和下周进度安排。如果工期未能按计划完成须说明原因还要提交延误工期补救措施方案，方案须经监理和我方现场管理人员审定认可后方可实施。在施工过程中监理方应按施工进度表确认的各部位施工进度全程监控，还要对施工单位进场施工人员、材料供应、施工机械的安排等情况进行了解，看是否能保障工程施工进度按计划完成，发现问题上报我方项目负责人并向施工单位下达整改通知书，要求施工单位马上整改。（2）如果是非不可抗力造成的工期延误又无法补救的我方项目负责人根据与监理单位和施工单位的合同约定，追究责任方的责任，情节严重的还要向上级领导汇报作进一步处理。

3、工程款控制（1）施工工程款的支付按与施工单位签订的施工合同约定和《工程款支付制度》规定执行。（见附件）

（2）我方预算人员和项目负责人负责此项工作的实施。

预算员负责审核施工单位报送的部位产值是否准确，审核前需监理方对工程进度、质量是否合格进行确认。审核时间不能超过5日。项目负责人负责整合各项手续，时间不能超过5日。手续合格后上报上级部门，申请批复。

4、施工签证的管理

（1）在施工过程发生的须我方签证的情况，由施工单位提出申请，我方现场管理人员和监理方根据实际情况确认是否需要签证，需设计单位等相关部门介入的要一同确认，确定需要后，施工单位再提出具体实施方案（书面）。我方项目负责人牵头与监理方和相关专业单位对该方案进行论证审核，审核通过后，监理方做好会议纪要，参加单位签字确认，我方存档，需要设计出变更的设计要在规定时间内出具变更图纸和说明，并做好变更图审验存档工作。（2）施工单位提出签证要求后，经我方项目负责人和监理方等有关单位同意后，施工单位要在该部位施工前2日内向我单位报送工程量。由我方预算人员和监理方审核确认后存档，确认时间不能超过2日。须追加工程款的待我方项目负责人与施工单位协商确认好付款时间上报上级领导申请批复。如有特殊原因施工单位经我方项目负责人同意先进行签证部位施工的，必须在该部位施工前通知我方预算人员和监理方到现场进行工程量核算和施工监理，未能及时通知导致签证部位工程量无法确定，施工质量无法保障的，我方项目负责人有权不承认施工单位的签证要求并追究施工单位现场负责人的责任。

（3）在施工过程中发生的一般签证施工单位须在完工后3日内向我方报送工程量清单。经我方预算人员审核确定后存档。

（4）项目负责人向上级领导申请签证批复手续时，必须有我方预算人员提供的工程量审核报告和增减工程费的预算书，并由我方项目负责人和预算员签字确认。

（5）施工单位私自更改设计没有提供变更实施方案（书面）或没有经过我方项目负责人同意的，我方不予承认。影响施工质量和进度的我方还要追究施工单位的责任。

5、施工现场管理制度（1）项目开工前，我方项目负责人专项组织监理方和现场施工单位负责人开会，宣布施工现场管理的奖、罚制度（泛本见附件）。（2）制度的实施由我方委托监理方监督和执行。监理方必须严格按制度进行管理。我方现场项目负责人和现场管理人员应支持监理方提出的正确决定，保证监理方的在现场的管理威信和管理制度的贯彻落实。（3）如果监理方在管理过程中没有按照我方要求管理到位，以至于施工现场管理混乱影响到施工进度和安全质量。我方要追究监理方的责任，严重的依据监理合同约定要求监理方上级部门更换失职的现场监理人员或更换监理公司。

三、竣工验收管理

（1）施工单位首先对已完工程进行自检，并根据自检情况填写自检报告。施工单位项目经理对自检报告进行审核，审核合格后，我方项目负责人和监理方验收。（2）施工单位自检合格后，按照相关规定填写《工程质量施工单位竣工报告》（建设表5）并上报监理，我方申请工程竣工验收。

（3）工程部接受施工单位的竣工报告后，会同监理单位进行审核，符合竣工要求的在三日内组织勘察、设计、监理、施工等各方责任主体进行预验收，并填写《工程竣工验收备案表》《工程竣工验收报告》《勘察单位工程质量检查报告》《设计单位工程质量检查报告》。《竣工验收监理评估报告》施工单位签署的《工程质量保修书》等资料。

（4）我方现场负责人主持验收工作，各方责任主体通过宏观、实测实量、工程

资料等方面对工程进行检查。检查后，我方组织各方对工程质量提出意见，施工单位派专人对整改事项当即汇总，施工单位项目经理根据整改内容提出合理整改时间，我方根据整改期限确定正式竣工验收日期。

（5）施工单位在规定期限内对工程进行整改，整改后，请监理方进行检查。（6）我方在竣工验收前七日通知所属质量监督站，对工程竣工验收工作进行监督。

（7）我方项目负责人主持竣工验收工作，竣工验收检查后各方责任主体在工程质量验收证明书上签署意见，质检站对竣工验收工作进行全过程监理。

（8）竣工验收通过后，我方在3日内将有关资料送往质检站进行竣工备案。

四、工程竣工结算管理程序

1、施工单位在工程竣工验收合格后7日内向我方工程部报送竣工结算资料。资料内容：（1）竣工图（2）工程现场签证单（3）竣工报告（4）工程竣工结算书

2、我方预算人员根据项目规模须在3到5个月内完成结算审核工作。审核程序：（1）我方预算人员依据施工单位报送的竣工资料进行结算初审。审核时间：1到2个月内完成。

（2）初审完成后，根据总公司有关规定须上报总公司企划部复审的及时报审。复审时间：1到2个月内完成。

（3）复审完成后，我方预算人员根据复审结果与施工单位的结算人员洽商结算造价。洽商时间：1个月内完成。

（4）结算造价确定后，我方预算人员在3天内出具结算报告上报总公司企划部存档备案。

3、在施工过程中发生的零星工程或能在工程竣工前提前进行结算的项目，我方预算人员要及时完成结算工作，以免在工程后期积压过多的结算件，影响总体结算工作的进度。

五、工程后期服务

1、自竣工验收完毕之日的第二天计算，土建工程和水电及天然气等工程一般保修期最后期限为一年，供热工程保修期为一个采暖期。

2、工程竣工验收后一周内，施工单位向建设单位报送《建筑工程保修证书》主要内容有：工程概况、房屋使用管理要求、保修范围和保修内容、保修时间、保修设施、保修情况记录，还有保修单位的名称、地址、联系人员和联系电话。

3、在保修期间我方工程后期管理人员接到业主的要求和通知，应立即去检查确认维修部位和责任方。在保修范围内的通知施工单位，维修人员到现场共同鉴定，提出维修方案，进行维修，维修完毕后，在保修证书上作保修记录，并经我方人员签字。

4、维修项目确属施工单位责任造成，或遗留的隐患，应由施工单位承担全部费用。由于我方、施工双方责任造成的，由双方协商各自应承担的修理费用。

5、在接到维修通知后施工单位应在48小时内到达现场，确定维修责任后，是施工单位负责的应在72小时内提出维修方案并完成维修工作，工程量较大的另行商定。

6、保修期满前做好回访工作，回访过程中发现的质量问题及时进行维修，保证保修期满前不留尾巴，圆满完成保修期内的维修工作。

7、我方设专人负责收集业主的意见，投诉并及时通知相关部门进行解决。

六、工程档案管理

1、明确工程档案的工作意图，建立完整、准确、系统的工程档案。

2、归档内容

（1）工程准备及验收阶段资料：包括勘察、设计、招投标、开工审批、质量监督手续、概预算及工程竣工验收等阶段的项目建设文件与资料。

（2）监理文件：指监理单位在工程施工过程中按《监理合同》及相关规定等监理过程中形成的所有文件。

（3）施工文件：指施工单位在工程施工过程中形成的所有文件。

（4）竣工图：指工程竣工后，由施工单位在原设计施工图的基础上结合工程变更情况进行补绘或重新绘制的真实反映建设工程项目的施工结果图。

3、工程施工准备及档案资料阶段文件，施工单位文件、监理单位文件、竣工验收备案文件及竣工图等形成一套完整准确齐全的工程资料。

4、我方资料员负责对施工过程中及竣工验收过程中，施工、监理及竣工文件的搜集整理及保管工作。在工程竣工验收完成后20日内完成上述归挡工作。

5、工程档案汇总后应一式两份向天津市城市建设档案馆移交一份。公司档案室移交一份。资料员根据项目规模大小，在15止30日内完成上述工作

第二篇：施工管理全流程

一、现场施工工程例会

1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位；

4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。

5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可；

6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

二、现场专题技术会议

1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；

4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。

三、现场经济签证

1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

3、办理现场经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位项目经理。

4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。

6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

四、现场技术核定单

1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；

3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定。

五、材料价格确认单

1、办理材料价格确认单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；

2、办理材料价格确认单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交项目经理签字确认；

3、办理材料价格确认单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；

4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位项目经理签字确认，事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

六、设计变更

1、设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；

2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：

（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理；（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、建设单位项目经理作出设计变更的审查意见；

（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：

（1）、建设单位工程师下达修改、更改或调整设计要求；

（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

七、施工图纸自审和会审

1、施工图纸自审：

（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

（2）、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理；（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、建设单位项目经理施工图纸自审记录提出审核意见；（5）、建设单位项目经理安排图纸会审时间。

2、施工图纸会审（了解图纸会审注意事项）：

（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；

（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

（3）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；

3、施工图纸自审与会审内容：

（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否一致，技术要求是否明确；

（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取哪些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；

（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、图纸是否符合建设单位要求；

4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；

5、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位项目经理存档；

八、施工组织设计

1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；

（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；

（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等（了解施工组织设计编制方法）；

3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

4、建设单位项目经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；

6、施工组织设计原件应一式三份：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理存档；

7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

九、工程进度计划

1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；

2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；

4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；

5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成；

7、监理工程师送达总包单位实施执行；

8、月度工程进度计划原件应一式三份：总包单位、监理工程师及建设单位项目经理存档；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

十、施工预算书

1、编制原则：

（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；

（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；

3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位项目经理；

十一、甲供机电的采购及进场管理程序

1、采购程序：（1）施工图纸出齐后，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由建设单位工程师根据工程节点需求和设备制造周期等因素编制《申报采购计划》和《招标技术规格书》。

（2）建设单位根据总公司《采购管理办法》规定，进行报价招标采购。

（3）工程项目部定《采购合同》及各供货商的入围资格请建设单位项目经理审批。（4）工程项目部按经审批的入围资格要求，邀请三家以上的供应商进行招投标。（5）由公司有关人员实施招投标。

（6）工程项目部按《采购管理办法》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

2、申报程序：

（1）总包单位对建设单位提包的设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

（2）总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位项目经理采购。工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

2、进场管理程序：

（1）进入工程现场的设备签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

（2）检查进场设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

（3）进场设备的检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付设备款。

十二、施工用水电的管理

1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

2、水、电费的收取。抄表日期按当地通知收费日期，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。

3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。

4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。

十三、工程项目检查验收

1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认；

2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目工程师参加验收签字确认、备案；

3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案；

4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；（1）内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位项目经理；

（2）正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；

5、工程项目竣工验收：

（1）由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；

（2）工程项目竣工验收由建设单位组织实施；

（3）参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理；

6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；

7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照规定要求相关部门参加检查评定，通过检查评定后签字确认；工程总承包全过程项目管理实务及法律风险防范专题培训班10月26日-28日（26日报到）济南，添加小编微信号653278912咨询！

6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。

十四、工程竣工移交

1、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；

2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；

3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；

4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位项目经理进行正式移交；

4、同时建设单位和运营公司正式办理交接手续，参加交接的人员：建设单位项目经理及分管公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给运营公司。

十五、工程款支付

1、工程进度款支付：

（1）根据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；

（3）监理单位、建设单位项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；（4）监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；

2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。

十六、工程项目结算

1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；

2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；

3、审计部门在完成总体审查工作；

（1）严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；

（2）审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；（3）审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；

4、工作总监审定同意；

5、建设单位项目经理在结算上确认签字：（1）建设单位项目经理必须审核工程量的准确性；

（2）建设单位项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单等是否严格按照现场管理的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格确认单坚决不允许进入工程结算中；

6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及公司；

7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由财务主管人员做付款清单备查。

第三篇：外出施工管理流程

外出施工管理流程

生产部所属各部门：

为规范生产管理、加强外出施工的工作协调以及与客户间的沟通，根据公司的具体情况，特做外出施工管理流程如下：

1、外出施工的流程：

2、外出施工流程的说明： 2.1、生产部根据公司整体的生产计划和客户的要求，指派生产部专人负责外出施工项目（生产部副部长或调度），并指派一名外出施工具体的负责人。

2.2、由生产部分管人员安排外出具体施工的负责人，介绍外出施工的具体情况包括图纸、人员、使用的工具、对方人员的基本协调等，并计算本次外出施工项目的完成时间。

2.3、由生产部确定人员与完成的时间。

2.4、外出施工人员的负责人，负责使用工具、设备、人员考勤、管理、安装要求，外出车辆、回来车辆、吃饭，现场的组织指挥、突发事件的处理，外出施工安全、培训（需要时可以提前联系综合部组织进行）、出门证、安全帽、以及办理相关的手续等具体工作。出现问题自己能

1够解决的尽量想办法解决，自己解决不了的要求立即报告生产部分管外出施工的负责人，生产部部长或生产副总。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，但是能规定时间内完成施工任务且没有安装质量反馈的由生产部给予警告处理。对外出施工过程中存在问题不能积极协调解决、也不能及时反馈信息的，又不能按期完成安装任务的或有质量反馈或返工的，由生产部根据具体情况给予30—100元的考核。

2.5、具体负责外出施工的负责人对所属外出施工的人员有权按照公司的相关制度有考勤权、处理权和工资的建议权。

2.6、生产部有权对外出施工负责人员根据其完成时间、质量、客户反馈等具体事实给予提出奖励的（30-150元）建议的权利。

2.7、生产部分管外出施工的负责人，对具体外出施工负责人提出的问题不能及时给予协调、解决，而影响交期、质量的。由生产部外出施工的负责人承担责任。

2.8、由采购部或综合部定期走访客户的反馈信息。如客户客观的提出表扬的（或点名批评的），公司将根据公司的《员工奖惩》制度给予奖励（或考核）。

2.9、每个外出施工项目完成后由具体负责外出施工的负责人做简明扼要的外出施工总结（要求能客观的反映出外出施工过程中存在的问题即可）。

青岛金江源工贸有限公司

2011.4.16

附1：外出施工完成总结

注：每次外出施工结束填写后交综合部存档，无本表格不能进行相关奖励。

附2：客户意见反馈（调查）表：

项目名称：项目内容、地点：

注：本反馈表一般通过电话、邮件、现场拜访或采购部代理渠道获得。

第四篇：施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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第五篇：施工管理安全责任协议

施工管理安全责任协议

甲方： 乙方：

依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》及其他有关法律、法规。为了保证双方生产安全，明确各自的安全管理职责和应当采取安全措施，就本工程的安全生产施工事项达成以下协议：

第一条：建设单位：

工程名称： 工程地点：

第二条：乙方现场负责人及安全生产管理人员：

乙方现场负责人：；安全生产管理人员：

第三条：甲方的责任和权利

1、向乙方提供本单位的安全生产规章制度。

3、对乙方安全生产进行监督、检查和管理，对违规、违章行为有权制止，限期整改，并根据具体情况进行处罚。

3、对乙方所制定的安全方案和安全技术措施进行审查、审批和检查落实，对无方案、无措施和措施不落实的有权停止施工，限期整改，并根据具体情况进行处罚。

第四条：乙方的责任和权利

1、乙方负责人是安全生产的第一责任人，对安全生产负全责。

2、乙方的安全目标应与甲方总体安全目标相一致。

3、严格执行甲方的安全生产管理制度及甲方的质量、职业健康安全、环境管理体系标准。遵守国家有关法律、法规、国家标准或行业标准和安全技术操作规程。

4、建立健全安全生产保证体系及安全组织机构，设立专职安全生产管理人员，建立健全现场安全责任制和消防安全责任制度。

5、乙方的项目负责人、专职安全生产管理人员和特种作业人员应按照国家有关规定经过培训考核合格后，持岗位证上岗。

6、乙方投入现场的全部机械及各类生产工具，必须经检验合格，符合国家的有关标准并遵守操作规程。

7、乙方必须为从事危险作业的人员办理意外伤害保险，支付保险费，并将保单复印件交给甲方备查。

8、根据工程特点在施工组织设计（或施工方案）中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案，达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案。做好安全教育和安全技术交底工作，保证进场施工人员经过安全教育，必须持本岗位有效证书上岗。

9、施工过程中对人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行控制。严格按照安全施工要求进行施工，杜绝强令员工冒险作业和违章作业现象出现。

10、乙方施工现场的安全控制由乙方单位负责人负责。服从监理单位、建设单位对施工现场的安全管理。

11、按部颁ＪＧＪ５９—９９标准要求对施工现场进行有效控制。如有严重违反ＪＧＪ５９—９９标准保证项目条款，甲方单位有权提出停工并罚款。

12、平时进行安全检查，对安全隐患及时整改。对甲方单位签发的安全检查整改通知单应无条件地整改。

13、乙方有权对甲方的安全管理提出合理化建议。

14、乙方在施工过程中一旦发生安全事故，应当按照国家有关伤亡事故报告和调查处理的规定，及时如实上报；生产安全事故发生后，乙方应当采取措施防止事故扩大，保护事故现场。按照国家有关规定进行调查、处理，作好事故的善后处理工作。同时必须明确事故的责任主体为乙方，不得将经济损失和矛盾转移到甲方。不得将事故隐瞒不报。

第五条：其他

1、本合同签订后，未经双方共同协商同意，任何一方不得私自改动或终止。

2、本合同与工程合同具有同等效力，期限与工程合同一致，如果工程合同工期有变动，本合同期限也随之变动，工程施工结束以后，本合同也一同解除。

3、合同履行过程中发生争议时，双方应协商解决，如果协商不成，双方可以向仲裁机构申请仲裁。

4、本合同自签订之日起生效，一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲 方：

乙 方：

代 表：

代 表：

日 期：

年 月 日