企业安全管理诊断机制实施方案

第一篇：企业安全管理诊断机制实施方案

关于印发《全面构建新常态“我要安全”诊断

机制》的通知

公司各部门、单位：

根据公司建设“3311”工程的总体工作部署，为了认真贯彻落实新《安全生产法》和“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，整体强化安全意识、提升安全技能、固化安全成果，进一步扎实作好安全生产工作，探索安全长效机制，建设安全生产新常态，确保我会安全、幸福工作、安全发展。公司决定，全面构建新常态“我要安全”诊断机制，并制定了《全面构建新常态“我要安全”诊断机制实施方案》，现印发给你们，望认真实施。

濮阳市天地人环保工程技术有限公司

2015年3月23日

全面构建新常态“我要安全”诊断机制

实施方案

一、指导思想

全面构建新常态“我要安全”诊断机制，识别、控制、削减、消除不安全行为、不安全状态、环境不良和管理缺陷（以下统称：问题隐患），是认真贯彻国家新《安全生产法》和落实公司“3311”工程建设的重要举措，是安全生产的实际需要，是HSE管理体系的核心要求，是持续改进、循序提高的基本抓手，是构建安全生产新常态和长效机制的基础工作。就是要通过该机制的持续有效运行，充分激发、激励全体员工做好安全生产工作的积极性、主动性和创造性，及时发现整改生产经营过程中的各种不安全因素和事故隐患，进一步提升全员安全意识，严格落实安全责任，夯实安全生产基础，从严风险识别管控，确保公司安全生产形势的持续稳定发展。

二、构建目标

（一）强化全员安全意识。通过畅通全员为安全建言献策的通道，让每一名员工都为身边的安全发挥作用，人人都是安全生产使者，人人都是安全生产守望者，人人都是安全生产互助者。

（二）提升全员安全技能。人人能够立足本岗位、本单位、本部门、本公司，全面排查身边的问题隐患，熟悉问题隐患基本类别，学会辨识评估风险基本方法，掌握安全对策基本序列，切实把“我要安全”意识变成“我会安全”、“我能安全”的日常行动。

（三）构建安全长效机制。通过常态化、长期化构建新常态“我要安全”诊断机制，锤炼“全员、全天候、全过程、全方位”的安全管理行为，浓化“预防为主、本质安全、安全发展”的安全文化氛围，完善安全管理制度规程，持续提升安全生产管理水平。

三、组织机构

公司层面成立全面构建新常态“我要安全”诊断机制领导小组：

公司领导小组办公室设在机动安全部。负责具体组织协调、督导、通报、考核、奖励与信息收集、反馈、报告等。

公司整建制单位也应成立相应的领导小组，其他单位或部门应明确负责人或协调人。

四、诊断对象

（一）安全管理缺陷

1.安全管理制度存在的缺陷和漏洞。重点查找现有管理制度与国家法律法规、标准规范及上级要求的不符合；查找哪些制度还没有建立，需要新增；哪些制度存在条款不明晰，与实际不符，操作性较差，需要修订；哪些制度已经不适应当前管理要求，需要废止；哪些相关联制度之间有重复或矛盾，需要规范、简化、统一等。2.安全标准、操作规程等存在的缺陷和风险。对照最新适用的标准规程，重点查找装置或设施在设计上存在的安全缺陷，工艺、设备以及电气仪表的操作完整性，操作规程与实际不符、针对性不强及日常管理存在的问题等。

3.设计、方案及程序存在的风险及隐患。重点查找设施设计、工程设计、施工方案等的本质安全及用户手册、安全措施的针对性和有效性，施工作业程序是否清晰、准确、可操作强，是否存在安全风险与隐患等。

4.制度执行及责任制落实方面存在的问题。重点查找承包商、检维修等安全管理制度在执行过程中产生的偏差，现场人员在对作业方案、安全规程执行上存在的偏差；岗位安全生产责任落实方面存在的主要问题及表现形式等。

5.现场安全监管存在的问题。重点查找现场作业是否有监管缺失；特种设备、车辆管理、交通安全措施是否严格落实；危险化学品、药品、油品等的储存、发放、使用是否满足要求；是否开展班前安全会或送班会、作业现场风险识别与安全措施交底，对检查发现的问题是否落实整改措施等。

6.应急管理存在的问题。重点查找忽视应急管理，应急措施预案针对性不强，应急培训、演练不到位，应急物资配备不足、保管不善等问题。

（二）人的不安全行为

1.观察、记录和制止身边的不安全行为。2.查找习惯性违章、习惯性不安全行为带来的潜在安全风险。3.及时发现并制止“三违”和野蛮、冒险作业等不安全行为，同时告知管理人员。

4.分析不安全行为产生的原因及规律，尤其是员工安全心理与思想认识不到位的问题。

（三）物、环不安全状态

1.排查设备、设施、工艺、电气、仪表等方面的不安全状态。2．排查防火、防爆、防中毒、防窒息及防恐怖等设施、措施情况。

3．排查在关键装置、要害部位、集输场站及风险较高场所施工安全不达标及建设项目“三同时”不落实等问题。

4.排查重要物品防盗、防丢失、防失控与危险化学品及“三废”泄漏或跑损、异常排放等状况。

5.排查作业环境条件不符合安全要求问题，及时发现职业病危害因素超标、辅助设施建设不达标问题。

6.排查安全出口、消防通道堵塞、不畅通等影响安全应急的隐患。

（四）交通安全问题隐患。

（五）其他。

五、诊断程序

（一）启动。由机动安全部拟稿、行政管理部核稿、相关部门会稿、总经理审核、董事长签发后行文颁布。董事长签发日即为全面构建新常态“我要安全”诊断机制启动日。

（二）发动。各单位、各部门采取各种有效方式宣传发动，深刻理解全面构建新常态“我要安全”诊断机制的重要性、必要性，学习问题隐患基本类别、辨识评估风险基本方法、安全对策基本序列，人人参与、不留死角，横到边、纵到底，并研究制订贯彻落实的措施或办法，于公司启动日始30日内纸质或电子版报公司机动安全部。

（三）诊断。诊断以公司员工个人为主体，所在单位、部门监督。可以在工作前、工作中或工作后，可以在工作时间内或工作时间外等等，随时随地，不拘一格，主要参照“本方案”上述诊断对象内容及问题隐患的基本类别（见附录1-5），对发现的现行违章行为或严重问题隐患，要当即进行劝阻、制止或采取措施，不能得到有效控制的，应立即报告，然后，再适时把发现的问题隐患或想法、意见建议填入《诊断建议卡》（见附件1），及时提交本单位负责人签字后留存即可。鼓励运用《安全检查表》法进行诊断排查问题隐患。

特别注意的是：允许仅凭经验和感觉，发现或制止、消除违章和隐患，《诊断建议卡》内容无论妥当与否、准确与否、采纳与否，只要是真实的、正能量的，均为员工个人安全业绩，均会受到激励，均会记入《安全诚信员工档案》等（相关办法另行制订）。

（四）确认。确认以《诊断建议卡》诊断人所在单位、部门为主体，公司机动安全部督导。本着“科学、严谨、实用、长效”的原则，对诊断问题隐患进行确认。确认1：是确认该问题隐患是否需要迅速控制、是否已经控制、是否有效控制。在此，当接到诊断人的《诊断建议卡》，接受人需要依据问题隐患描述、现场考察或经验等，迅速及时作出确认。确认2：是确认《诊断建议卡》涉及问题隐患的基本类别，并填入问题编码（见附录1-5）。确认3：是确认该问题隐患的符合性，即依据相应法律、法规、标准、规范和制度、规定、规程以及案例等等，运用《安全检查表》法，分析《诊断建议卡》所提问题隐患的符合性，确认是否属于真正的问题隐患，或不可容忍的、需要整改的问题隐患。确认4：是确认该问题隐患的危险度（D），即在运用《安全检查表》法基础上，对分析结果为“不符合”、且无法整改或本单位无能力整改的，再运用《作业条件危险性分析（LECD）》法（见附录7），分析确认其危险性程度（D=L×E×C），再次确定控制措施或采取上报措施，并同时记入《安全检查表》,以便进一步运用安全系统工程原理，进行系统性分析诊断。

（五）提交与上报。提交与上报以公司所属单位、部门为主体，采取每月一报。即由公司所属单位、部门对上月日常完成的《诊断建议卡》和《安全检查表》（见附件2）进行整理规范，经本单位、部门主要负责人审定签字后，于本月10日前提交公司机动安全部，必要时，对重点、重要、突出及需要采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，应单独附送意见建议和措施材料。

（六）提案。提案以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助。即对收到的月度资料、材料，认真进行梳理、分析，特别是对采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，及时形成提案，提出意见建议，报请总经理批示。必要时，应会同相关单位、部门进行现场考察、论证。

（七）考核。以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一考核。本着“科学、创新、公平、公开、统筹、实效”的原则，考核方法为加权定量考核，即：

1、当月人力资源率（A）：

A=（参与人数+诊断问题隐患数）/用工总量；

2、当月资产占有率（B）：

B=诊断问题隐患数/{（账面资产+租赁资产）/10（万元）}；

3、确认准确率（C）：

C=（诊断问题隐患数-分析结果不准确数）/诊断问题隐患数；

4、整改率（D）：

D=整改问题隐患数/诊断问题隐患数；

5、当月考核得分（Q）： Q=（100+ A+ B）×C×D

（八）评比。评比以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一评比、一奖励。本着“公正、务实、激励”的原则，主要是根据月度考核结果，评比出3-5个全面构建新常态“我要安全”诊断机制“优胜安全构建单位（部门）”；按《安全检查表》的质量，评比出5-10名“优胜安全确认能手”；按《诊断建议卡》的数量和质量，评比出10-20名“优胜安全诊断员工”。

（九）公报。公报以公司机动安全部为主体，相关部门协助，采取每月一公报。主要是公报考核评比结果、安全重大事项、经验介绍、案例分析等。

（十）改进。以公司机动安全部为主体。主要是根据实际和需要，研究改进全面构建新常态“我要安全”诊断机制的形式、措施，研究改进安全生产制度、规定、规程建设，研究改进安全生产正向激励机制，研究建立安全生产诚信体系。

六、附录

附录1：常见人的不安全行为 附录2：常见物的不安全状态 附录3：常见危险和危害因素

附录4：常见最易发生交通事故的原因 附录5：交通安全十大禁令

附录6：常用问题隐患整改（控制）措施 附录7：《作业条件危险性分析（LECD）》法简介 附录8：应急电话

七、附件

附件1：《诊断建议卡》样本 附件2：提交《安全检查表》样本

第二篇：企业问题诊断管理

企业问题诊断管理

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核 刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的(堕性定律)

2.人常常都会保护自己(保护主义)

3.缺乏改善的能力或基本学养(能力不足)

4.环境文化的压力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的压力(大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2.找不到好的对策﹖(方法)

3.财力物力资源不足﹖(资源、机器、材料)

4.时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5.人才不足?(人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一)破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二)消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三)提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四)文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有

两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「组织改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必

有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重

性列举如下：

1.贪渎(贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2.派系(非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3.小道消息(打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉饰、包藏

6.不合7.开小差

8.怠堕、松懈

9.缺乏斗志

10.无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不

愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且

也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企

业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意

企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不

良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效

果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相

关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下

手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五)屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说

抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重

要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」

呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切

入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解

决。

三、找出各种可能的对策

找出「对策」是解决问题的关键。此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「trouble shooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

四、决定最佳对策

一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划

行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。至于使用之图表，通常可用

1)「对策系统图」，2)「箭头图法」，3)PDPC法，4)PERT图法，或用简单的Bar chart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果

一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。通常效果不好，是因为：未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论

过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

此外，企业，各级政府或公私立机构也一样，应该推动「人人自动自发，人人自动改善，全面解决问题」的活动，如此才不会只依赖一个人、一个单位来解决问题，全面扩大自动解决问题的活动及效果。

第三篇：煤矿企业本质安全管理实施方案

煤矿企业本质安全管理实施方案

煤矿企业本质安全管理实施方案

10.1 前期准备

（1）对煤矿本质安全管理知识了解

1)了解煤矿本质安全管理内涵、目标、流程

2)对煤矿本质安全管理模式进行剖析

3)组织各级员工进行本质安全内容学习

（2）建立健全完善煤矿本质安全管理机构

1)对现有的煤矿机构进行组织、合并、重组，为进行本质安全建设做准备

2)明确各机构在本质安全建设中职能

3)建立健全本质安全建设岗位责任制和领导责任制

（3）建立健全煤矿本质安全管理相关制度

1)建立健全各类岗位制度

2)建立健全各类奖惩制度

3)建立健全各类规章制度

（4）煤矿本质安全管理建设目标、方案流程设定

1)结合煤矿实际情况明确煤矿自身本质安全建设目标

2)结合煤矿实际情况确定煤矿本质安全建设方案

3)结合煤矿实际情况明确煤矿本质安全建设详细步骤、流程

10.2 煤矿企业本质安全管理实施方案流程

煤矿企业本质安全管理实施方案采用戴明的PDCA管理模式设计，PDCA循环强调持续改进，其流程如下：

计划（P）阶段：

(1)煤炭企业本质安全理念导入

企业全体员工了解，学习掌握煤矿本质安全管理内涵。

企业全体员工，特别是最高管理层应该重视本质安全管理，并对此做出书面承诺。

(2)本质安全目标设定、建设流程方案规划

煤矿企业应该根据自己安全管理现状，制定本质安全建设目标，规划出具体的本质安全建设步骤和方案。

具体目标建立应该满足：

1)目标要全面、要有层次（分解目标）

2)所确定的有关各项目标的指标必需可以测量。

3)为确保目标的成功实施，企业还需为实现每个目标确定合理的和可实现的时间表。

4)目标更切实际

(3)法规、本质安全管理标准与程序导入

制定识别和获取相关本质安全法规、标准、其他要求的程序。

及时更新有关法规、标准、其他要求的信息，并将这些信息传达给员工和其他有关的相关方。这是持续改进的基础。

（4）机构设立与职责明确

在煤矿原有的组织机构基础上，按照本质安全管理要求，对组织机构进行整合重组。明确各机构在本质安全建设中职能。

(5)制定完善的管理制度，与本质安全管理相关措施

制定煤矿本质安全各类故障制度，奖惩制度，完善相应管理措施。

实施（D）阶段：

(1)管理要素设定、危险源辨识与风险评价

结合煤矿实际情况、历史事故发生机理、生产原理、自然地质条件等明确企业本质安全管理要点所在，找出管理要素，明确要素管理目标和实现措施。

依据要素可能产生风险进行管理要素风险源识别，制定相应风险管理方法。

要从煤矿设计、建设、生产、废弃等全寿命周期过程以及火灾、爆炸、透水、顶板等主要灾害危险全方位开展风险辨识、评价。

(2)安全培训、本质安全意识和能力建立

为企业各层次人员提供本质安全管理所需的安全意识、技能和能力的培训，确保员工安全并有能力完成其职能。

人失误是导致安全生产事故最频繁的原因。因此，对员工进行严格地培训和上岗资格认证非常重要。

(3)安全文化建立

安全文化是煤矿本质安全建设灵魂。煤矿企业要根据自身特点建立适合本企业发展的本质安全文化，并制定安全文化的实施具体方案。

(4)应急响应

评价潜在的事故和应急响应需求，制定应急预案并进行应急演练，提高个人防护能力，减少潜在事故和紧急情况发生及其影响。

(5)记录与档案管理

建立并保存本质安全管理的记录和档案，以利于企业改进本质安全管理体系，证实其有效性。记录和档案应字迹清楚、标识明确，并可追溯相关的活动。记录和档案的保存和管理应便于查阅，避免损坏、变质或遗失。记录和档案都要有目录清单。根据记录

和档案的内容，落实保管单位，分别由专人保管。应规定并记录保存期限，加强监督管理，由授权人员进行记录的销毁。

检查（C）阶段：

(1)本质安全管理监控

按照煤矿本质安全建设目标，管理标准，对煤矿日常的本质安全建设进行适时监控，发现问题及时解决。

(2)事故、事件、不符合标准与纠正

(3)内部审核与外部评价

通过内外部审核和管理评审方式，评价本质安全管理体系的符合性和有效性，形成持续改进机制。

内部审核，有时称第一方审核，即企业的员工或其他人员以企业的名义进行审核。外部审核包括通常所说的“第二方审核”，第二方审核由外部独立的组织进行。

改进（A）阶段：

依据内部审核和外部评价找出一个周期内煤矿本质安全建设与目标和要求的差距，在下一个建设周期制定相应改进措施。

图10-1方案流程

第四篇：企业运营管理诊断方法分析

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企业运营管理诊断方法分析

深圳企业管理咨询课程中分析到，企业运营管理诊断主要分为两个部分，第一部分是管理调研，第二部分是诊断报告撰写。其中管理调研又可以分为资料调研、问卷调研和管理访谈。

一、资料调研

1、资料收集

首先，要确认收集哪些资料（内容）。在项目启动前期需要收集客户外部相关的资料，一般包括以下内容：

（1）

行业分析报告：名词解释、行业概况、行业价值链、行业运营模式、行业供需及竞争状况等；

（2）

行业论坛及行业会议纪要：行业发展的趋势、行业研讨的重要话题（行业关注的方向）、对行业现状的判断；

（3）

行业动态信息：行业的发展现状、发展趋势；

（4）

行业专家的观点/讲话稿：对行业发展的判断以及关注的重点；

（5）

上市公司年报/招股说明书：名词解释、企业概况、分行业价值链、公司运营模式、行业竞争状况等；

（6）

典型企业的概况：公司的发展历程/背景、公司管理团队的背景介绍、市场份额、企业前沿信息。

项目启动后需要收集客户内部资料。一般是根据项目内容与客户沟通项目资料需求，并提交资料需求清单。客户内部资料收集包括以下内容：

（1）

公司介绍：公司成立的相关背景、发展历史、目前公司发展的概况、公司现有高管团队成员介绍；

（2）

战略规划：公司中长期战略发展规划、业务发展策略、经营计划、战略规划实施总结、经营总结；

（3）

重大会议资料：公司经营报告、重大经营会议纪要、领导重要讲话、董事会决议；

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（4）

业务及流程：业务介绍、经营数据、业务结构、运营流程；

（5）

生产技术：生产布局、生产能力、产品结构、研发水平、研发转化率；

（6）

财务报表；

（7）

人力资源管理：组织结构、部门职能及岗位说明书、员工花名册、人力资源规划、绩效管理制度及绩效考核指标、薪酬管理制度及工资表、培训制度、招聘制度、人才管理制度„„

向客户征求资料的时候（内部资料收集）有些注意事项：

（1）

资料清单中的资料需求应该有明确具体的指向，重要资料可在名称和内容上做一些说明；

（2）

资料索取要适量。要根据具体项目内容提出资料需求，不要让客户感觉“鬼子进村，见到什么都要拿”好像要把他们公司的全部机密窃取走一样；

（3）

与客户保持沟通以确保相互理解。资料需求清单提交给客户后，最好能够跟客户当面/电话沟通一下，确保客户理解。

其次，要清楚资料获取的途径。一般的获取途径有以下几种：

（1）

外部资料可以通过百度文库、豆丁、MBA智库、期刊网、论坛、行业网站等；

（2）

客户资料一般可以通过对接人直接获取，个别信息可以通过私下交流获得。

获取资料只是“长征”的第一步，关键是怎样去规整资料。在资料规整方面主要分享一下几点经验：

（1）

先说一下信息的提炼：项目中需要收集的资料非常多，有些项目资料甚至达到了几个G。信息收集完并不是直接堆积在那边，而是需要去消化信息，去提炼出关键的信息要点（这里需要注意：信息提炼过程中不宜掺杂个人观点）。对于信息提炼有一个小的经验分享：项目团队一般由2-3人组成，在资料收集完毕之后，团队内部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人阅读30-35篇。各自阅读文章后，提炼出文章中关键的信息点（可以做一些模板，方便后面的汇总），并将自己在阅读过程中觉得很重要的资料原文标注出来，推荐给其他项目成员阅读，一般每人推荐5-10篇（若无重要信息可不推荐）。最终由一位项目成员汇总大家提炼的信息表和推荐的文章并发送给大家。这样做的好处是体现团队的合作，也很好地节约了时间，确保大家都能够及时掌握到关键的信息。

（2）

既然是信息规整，很重要的是信息怎么去存档。咨询顾问要养成良好的资料存档习惯，要做到离开电脑都能知道资料保存在哪里。每个人都有自己的资料存档习惯，但是有些

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人在存档资料时缺乏系统性，就简单粗放地去存放资料，资料少的时候还好办，一旦做的项目一多，最后自己都找不到资料在哪里了。分享一点个人的经验：资料存档可以按照分层分级的方式进行，比如：在收集外部资料时可按照所收集资料的类别进行分类归档。

2、资料分析

管理诊断中资料分析一般包含3个方面的内容：行业概况分析、客户现状分析、标杆企业对比分析（主要是将客户和客户行业中的标杆企业放在一起分析对比）。刚刚提到在信息提炼的时候不要掺杂个人的观点，资料分析的时候就需要有自己的判断在里面。

首先是行业概况分析。管理诊断中行业分析主要是为了帮助我们迅速了解这个行业，并理清其中一些关键的信息点。所以不必严格按照正规行业分析的方法去操作，只需要关注诊断中最想要获取的信息。

一般而言，对于行业分析，需要了解的有以下几个方面：

（1）

名词解释：进入一个行业或者新的企业，咱们需要先去梳理该行业涉及的所有专业名词，把名词的内含和外延界定清楚。这样的梳理过程有两个作用，一方面，确保与客户对话时能够听得懂对方说的是什么，且对话是在同一频道上；另一方面，确保项目组成员对某一专业名词或事件的理解保持一致。

（2）

行业规模：主要是指行业经营总产值、行业经营总收入。

（3）

价值链：价值链分为行业价值链和分行业价值链。这个大家应该比较容易理解。对于价值链分析，如果能够收集到一些专业调研机构发布的行业分析报告，可以直接从报告中获取该行业的价值链分析。是采用行业价值链还是分行业价值链进行分析，需要根据项目的实际需要而定。传统行业可以按照波特的价值链模型进行分析，有一点需要特别说明的是互联网行业不能直接用波特的价值链框架来套，需要先理清行业生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理价值链。价值链分析的时候要分析出价值链的关键点（主要的利润源）、每个环节的核心职能。

（4）

商业模式/运营模式：了解行业主要的几种商业模式（通过什么途径或方式挣钱）；了解行业主要的几种运营模式（对公司产品和服务的设计、运营、评价和改进）。

（5）

市场竞争状况：主要分析行业竞争的特征和竞争的格局。

（6）

行业供需：对行业供求和需求的数据进行对比分析。

（7）

行业成功关键因素：可以采用判断矩阵——将所有影响因素横向纵向列举，采用李克特量表进行打分，最后按照分数由高到低进行排序，筛选出分数较高的1-3个因素。

（8）

行业面临的痛点：通过阅读行业研究报告、专家讲话、行业论坛等信息，提炼行业

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最关心的话题/面临的痛点。（对初入行业有一定的难点，只能去多看多听）

其次，客户现状分析是指项目前期基于材料的分析。主要是对客户的现状现有一个基本的了解。当然有些分析的材料在诊断报告中可以直接运用。

一般而言客户现状，需要做的有以下几个方面：

（1）

企业内部价值链：这里用的是内部价值链，其实不是特别的准确，准确的说法是把客户怎么做生意的搞清楚（项目前期完全搞清楚有点难度），此阶段主要是把客户运营的几个重要环节梳理清楚，了解客户生意是怎么做成的就足够了。

（2）

运营核心要素：可以参照行业成功关键因素的分析方法（判断矩阵）对公司运营核心要素进行分析。

（3）

财务状况：可以收集客户3年的财务数据来比较分析，主要挑选一些核心的财务指标进行分析就可以：

ž 经营规模：销售收入、产值、总资产

ž 盈利能力：净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益总额+期末所有者权益总额）/2]、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%、销售成本率=营业成本/营业收入

ž 运营能力：总资产周转率=营业收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]、产成品存货周转率=营业成本/[（期初存货净额+期末存货净额）/2]、应收账款周转率=营业收入/[（期初应收账款净额+期末应收账款净额）/2]

ž 偿债能力：资产负债率=[（期初负债总额+期末负债总额）/2] /[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

ž 成长能力：销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%

ž 人均效率：人均销售收入=营业收入/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]，人均利润=营业利润/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]

（4）

人力资源管理状况：包括人力资源规划、组织结构（比如可以分析出现在架构有什么特点）、岗位设置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、人才管理„„

最后，对行业的标杆企业进行分析和对比，分析的框架可以和客户现状分析的框架一致。比较麻烦的是标杆企业的资料信息获取有一定困难，一般而言网上资料很难获得那么齐全，只能通过多渠道不同用途行业分析报告摘取，或者通过朋友和典型客户内部的人员进行沟通获取资料。标杆对比分析要注意：取样可比较、数据可借鉴、结论要可支持。

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二、问卷调研

问卷调研是管理诊断中一个重要的环节，有些咨询顾问都有一种观点：通过问卷调研的数据分析得出管理诊断的结论。本人不太认同这种观点，问卷调研的数据仅能起到支撑、印证管理诊断结论的作用。问卷调研分为：问卷的设计与调研、问卷的统计分析。

1、问卷的设计与调研

问卷的结构一般包含三部分内容：前言说明、问卷正文、基础信息。问卷调研的核心是问卷的收发与组织填写，按照这几年的经验，建议问卷调研实施在项目实施一周后开展，在第一周的访谈中对客户现状有一定的了解，从而可以对问卷的内容做适当的调整。

（1）

前言说明：主要写明问卷调研的目的、注意事项，为了让得到准确的数据，需要特别向参与调研者说明保密原则。

（2）

问卷正文：根据对象、标示和侧重内容（不同层级采用不同调研问卷，原来煜金桥的项目根据高层、中层、员工层设置不同的管理问卷），总体部分和分项部分要明确，题目用词准确、尽量减少理解偏差，客观题和主观题结合，体量不宜太大。（现在咱们常用的是5分量表-满意度评分的方式，经过这几年的实践，感觉调研的数据不是很符合现状，以后是不是可以采用简单的方式呢？不知道其他人是否有这样的感受，这边我想大家做个小的研讨，调研数据与访谈结论不符可能的原因？）

（3）

基础信息：根据分析需要设置。

（4）

问卷收发：问卷发放有两种方式，一种是纸质发放（发放比较简单，员工作答可能会有顾虑，对后续统计数据录入需要花费时间），另外一种是在线填写。条件允许，尽可能采用网上操作的方式。

2、问卷的统计与分析

问卷统计的时候，需要剔除无效问卷。问卷的统计与分析，我主要介绍两个内容：

（1）

数据的统计：一般而言，每一个题目进行单因素的分析即可；但是针对不同的模块和不同的题目，还可以尝试多因素分析；

（2）

数据的呈现：建议统一规范，可以采用柱状图。

（3）

数据的利用：主要根据诊断报告的需要，支撑或论证诊断的观点，并不是每一个题目都要呈现。

三、管理访谈

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管理访谈是管理诊断中最直接最有效的方法，也就是说管理访谈的质量对管理诊断的结果会很大的影响。管理访谈可以分为前期准备、访谈实施、访谈总结。

1、前期准备

管理访谈中前期准备要做扎实，确保访谈中顺利实施，获得有效的信息。很多时候咱们的时间比较紧张，可以准备的时间较少，但是为确保访谈的有效推进需要做好以下几件事情：

（1）

理解背景：了解客户的基本信息，对行业、组织、相关术语、关键人员的个人背景。

（2）

访谈提纲：访谈提纲的设计需要注意以下几点：一是，对象不同（层级不同），访谈侧重点不同。针对高层需要侧重于企业的方向和公司整体业务的运转；针对中层则侧重于对企业战略的理解、业务的具体运营和部门的职能；针对基层要侧重于具体的工作职责和对公司业务运营的理解等；二是，访谈提纲中设计的问题不宜太多太细，而且对访谈提纲要灵活使用。并非访谈提纲中的所有问题都要问，也并非只限于提纲内的问题，要根据具体的访谈现场情况灵活调整；三是，项目组经过讨论确保理解一致，特别是分组访谈的时候显得更重要；四是，需要提前设计访谈记录的模板。

（3）

精心安排：项目组需要事先计划好需要访谈多少人，一天多少人，然后跟客户对接人进行深入的沟通，原则上高层全部覆盖，中层（部门正职）也是要全部覆盖，中层副职视公司规模选择性考虑，员工主要核心岗位覆盖，沟通后给客户对接人提供一个访谈计划的模板，让客户对接人跟相关人员去预约时间，做好访谈计划。访谈的前一天提醒项目对接人再次跟第二天的被访谈人员确认时间。还有一个重要的需要让客户准备一个相对宽松、封闭的空间。

2、访谈实施

访谈实施一般分为三个阶段，访谈开始铺垫、核心沟通、良好的结束。访谈这个其实可以做一个小的专题进行讲解，如果有兴趣可以跟领导提需求，安排访谈做得比较好的同事来分享一下。我这边讲的相对简单一些，说一下常规性的东西。

（1）

柔和开始：在访谈准备阶段，跟客户提出要一个相对宽松、封闭的空间，主要是能够确保一个适宜的环境；访谈开始前需要做一些铺垫，对项目背景做非常简短的介绍，并说明第三方咨询公司信息保密等情况。

（2）

核心沟通：访谈的时候主要是客户进行聊天。沟通过程中应该注意的事项：一，站在对方角度，语言要贴近客户，不要书面化；二，围绕目标和内容，进行内容的提问、研讨、追问、沟通、归纳与主题的过度。有些客户在访谈过程中会偏离主题或者过于健谈，在访谈过程中需要有一些引导；三，掌握基本的沟通技巧，至于访谈沟通技巧，后续可以请王老师给咱们做一个分享；四，灵活应对，不局限于访谈提纲。特别是访谈过程中遇到一些比较讨厌的客户，态度傲慢等情况的，自己要镇定，不要被对方慌乱了阵脚。

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（3）

良好的结束：访谈结束的时候向对方表示感谢；视情况可以针对核心内容进行归纳并向对方确认；询问对方是否有什么期望，若对方有其他需求可以视情况做出一些我们力所能及的承诺。

3、访谈总结

访谈总结是访谈实施中一个非常重要的环节。访谈需要及时总结，并与团队成员共享成果。

（1）

及时整理：每个人尽量现场及时标注访谈过程中重要的信息；访谈过程中，记录被访者的重要行为反应；当天汇总整理各自的访谈纪要，提炼关键信息；不断回顾目标。在整理访谈信息的时候，分层级、分问题涉及领域记录下访谈的核心内容，将沟通过程中的关键信息要点记录下来。这样整理后的访谈纪要让其他项目组成员非常易于理解，他人初次去看的时候，即可阅读到原文是什么，关键信息是什么。这里我有一个建议，做咨询师需要有这么一次整理访谈纪要的经历，这个整理过程非常耗费时间和精力，但是经历一次之后，你会有很大的感悟。当然并不需要每个项目都这么做，完整地做一次整理记录即可。当有这样的一次经历之后，你做项目经理的时候，就会清楚地知道每个活怎么干，需要多少时间。

（2）

共享成果：条件允许的情况下，项目组内部可在当天进行访谈的总结，共享访谈关键信息，讨论访谈存在的不足。

四、报告撰写

诊断表报告撰写重点有两个内容：一，人力资源管理原型；二，报告的结构。下面用人力资源管理原型介绍如何开展人力资源管理诊断。人力资源管理诊断可以按照人力资源管理的各个核心模块来打造人力资源板块的原型，下面将各个模块展开来说：

（1）

HR规划：HR战略规划、人员数量结构；

（2）

组织结构：组织结构图、部门职能分工；

（3）

职位管理：职位管理的原型——岗位名称、岗位职责、任职标准、职位等级、发展通道、岗位编制；

（4）

绩效管理：绩效管理闭环。从绩效计划管理—绩效过程管理—绩效考核管理—绩效考核结果应用来看；

（5）

薪酬管理：薪酬理念、总额管理、薪酬结构、薪酬标准、薪酬管理机制；

（6）

培训管理：培训计划、培训实施、培训总结；

（7）

招聘管理：招聘渠道、招聘计划、甄选标准，跟踪反馈。

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（二）管理诊断报告结构

管理诊断报告是向客户提交的第一份结果文件，第一次结果文件很多时候与建立咨询顾问和客户之间的信任关系很重要，所以这份诊断报告很有可能会影响客户在项目期间对我们的态度。

回到管理诊断报告的撰写上来，这个部分主要介绍3个内容：诊断报告的基本点，总分总的结构，诊断报告的框架。

1、诊断报告的基本点

（1）

1个核心导向：客户导向。你写的报告一定是切合客户实际的，要时时想着客户；

（2）

2个重要方面：内容和形式。内容要丰富，要能够打动客户，外在形式一定要体现专业性；

（3）

3个关键要素：论点（诊断结论），论据（数据和信息支撑），论证（分析过程和方法）——报告中每一个结论一定要有切实的数据、信息支撑，需要有详实的分析过程，从而让客户信服。

2、总分总的结构

（1）

总：总体结论说起——对整个报告现有一个总体高度的概括，罗列出核心的论点、主要结论、核心建议。要记得电梯法则（要做到几分钟的时间，你能讲清楚报告）；

（2）

分：分论点的逻辑阐述——事实为依据+分析过程，针对各重要论点进行结构化分析，以理服人；

（3）

总：总结与展望——核心论点的重述，并阐述进一步的方向、建议和行动。

3、诊断报告的框架

（1）

开头：

主要包括：项目目标、项目内容、项目范围的回顾（可选）、项目进程与重要工作内容回顾，对所发现问题的综述；

（2）

重点：

ž 问题分析的框架（可选）;

ž 逐个关键问题的论述：可以先根据客户需要和自身能力，对公司财务数据做一个对比分

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析，然后再对其他关键问题进行论述。这部分主要以逻辑推理为基本结构，并列归纳作为各部分具体“推理”环节的备选结构，继而探讨可能的解决方向和策略;

ž 汇总回顾。

（3）结束：下一步工作计划，需要领导决策的点。

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第五篇：“诊断”企业文化建设

“诊断”企业文化建设

为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。

为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。

（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：

症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。

一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。

连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。

特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。

病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。

着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。

一、症状名称

在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。

二、一般症状

我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：

1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。

2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。

3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。

三、连锁反应

正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：

1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。

2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系

3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。

4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。

四、特殊诊断

一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。

企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：

1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。

2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法

3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。

4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。

对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：

导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→

由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。

作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。

五、病理分析

通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：

1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。

2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。

3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。

4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。

5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。

以上是对企业文化建设着力点不明综合症一般意义上的病理分析。由于不同的企业在文化建设上体现为不同的着力点需要，因此必须对着力点不明综合症做有针对性的具体分析，才能达到企业文化诊断学上的要求。为此，可以采用文化诊断学的健康扫描机制对不同企业在文化建设过程中表现出来的着力点不明综合症展开更深入的分析。文化诊断学企业亚健康排查定律（Ⅰ）指出：“企业在内外联系方式中组成了一个具有时空制衡性质的循环圈，当这个运作过程处于良性循环状态的时候，企业处于健康状态。当这个运作过程处于恶性循环状态的时候，企业处于亚健康和病痛状态。”从统一性，协调性、合理性、良性循环的要求出发，综合运用健康扫描机制，可以从不同角度十分清楚的诊断出不同企业在文化建设过程中着力点不明综合症的病理和病因。