企业诊断报告

第一篇：企业诊断报告

xx公司管理现状分析

前言

进xx公司已经超过3个月了，在这3个月里，xx公司经历了股权变更、领导更换等一系列大动作。在动荡期间，我无法正常有效的开展工作，因此我将相当一部分精力花在了对xx公司固有管理模式的了解上。通过深入了解，我发现xx公司管理中存在着许多与企业发展不相适应的问题。经过归纳、分析，总结出了以下几个方面的核心问题，希望公司新的领导层能通过这些核心问题的彻底解决，来拉动企业管理的全面升级。

一、“无法可依”、“有法不依”、“执法不严”、“违法不究”

管理制度是企业的法律，它的制定是否合理，实施、执行的效果如何，将直接关系到企业最基本文化氛围的形成。但是，xx公司的制度建设严重滞后，并已带来了一系列严重的后果：

第一、部门岗位职责不清，各部门或是不清楚本部门全部职责，或是职责本身界定不清，因此致使整体运行中扯皮推诿不断。如生产部与业务部之间关于订单余料的承担问题、空运费的承担问题等；仓库材料缺失的责任认定问题；检品中心成衣缺失的责任认定问题等； 第二、由于未对各部门业务接口程序加以明确，规范，最终导致各部门间工作配合十分不畅，并且直接导致部门间的业务往来在运作和开展中极不合谐，许多时候不得不靠个人关系维持。

第三、新进员工对公司“管理制度”缺乏系统了解，导致违反公司“制度”的情况经常发生。这里的“制度”是指公司通过《通知》等形式临时规定的各种应急措施。

2004年度，在黄总和原财务总监的推动下，公司开始尝试制定一些管理制度，如《物料收发管理制度》、《财务收支审批制度》、《产品报价制度》等，开始用“法治”代替“人治”。但是由于存在以下两方面的原因，大多数的管理制度流于形式，并未真正执行。

第一，缺乏对制度进行有效的管理，也欠缺对制度执行结果进行有效的评价和信息反馈处理。这样使许多很好的管理制度更多地流于形式，或许在制度制定之初大多数人还能遵守，但看到个别人不遵守也没有按制度要求处理，员工逐渐对制度本身的权威性越来越漠然，使制度形同虚设。（也就是执法不严、违法不究）

第二，有些管理制度，由于在制定时对企业实际情况考虑不周，更多的近于理想化，在实际工作中难以落实，导致员工对制度产生抵触情绪。

二、领导亲力亲为，国企化倾向严重

在xx工作有一种感觉，那就是当领导很累，当员工很压抑。为什么呢？xx的领导都喜欢亲力亲为。亲力亲为最直接的因素就是领导对团队的不信任。一个高速发展的企业，因为无暇停下自己的脚步，没有时间去整理自己团队的心情，加之内外压力及经营风险的剧增，使公司更加重视市场份额的开拓而忽视管理团队的开发。由于团队整体素质参差不齐，工作面问题处理不当，使各级领导亲力亲为的行为

更为严重，最终使团队的氛围令人压抑，上下行为难以统一，致使各自为政，系统及部门协调沟通效应极差。使公司充斥官僚作风和无所作为的行为，同时，也使公司管理层的执行能力大大减弱，企业国企化倾向严重。

三、领导团队能力参差不齐 综合素质急需全面提升 xx公司现有领导团队的成员，基本上由两部分人组成：一部分为企业的创业期老员工，在工作中被提拔为部门领导，他们大多数具备丰富的实际工作经验，但由于受文化程度的限制，再加上企业内部的培训、学习机会较少，普遍欠缺现代企业管理理念和管理方法；另一部分人员为xx公司在发展过程中吸纳进来的新管理人员，他们学历较高，但由于进xx的时间较短，对xx公司的了解程度欠缺，缺少服装行业的专业实际经验。由于企业的领导团队由上述两部分人员组成，因而形成了严重缺乏综合型人才的现状。

四、绩效考核制度不完善、激励效果不明显

2004年起，为加强成本控制，提高企业效益，在黄总及原财务总监的带动下，公司开始实施绩效考核办法，具体涉及部门为业务部与制造分厂。但是由于该办法出台时间比较紧张，因此存在许多不完善的地方。加上04年度公司整体效益下降，导致绩效部门业绩下滑，个人收入减少，招致很多部门的抵制与反对。

五、关键管理点掌控不足

由于制度的缺失，导致企业在关键的管理控制方面不完善不严密，直接使关键管理点虚置含糊，无法杜绝管理中发各种漏洞。

六、财务管理相对薄弱、高层决策依据不足

财务部的职能不应只是记账，也不应只是对资金和资产的管理，更在于成熟的财务运营将使企业决策层能够有效地规避决策风险和减少管理中的巨大浪费。但是目前xx财务部的工作仅限于记账，根本没有发挥监督与决策支持的职能，致使管理中的问题大量沉淀。

根据上述存在的核心问题，具体的调整思路为：

一、加强制度建设，做到“有法可依”、“有法必依”、“执

法必严”、“违法必究”

制度建设是个系统工程，不能一蹴而就。因此在制度建设过程中，我们应有重点的逐步推进。首先制定绩效考核制度与涉及关键控制点的流程制度，然后根据需要再逐步推进其他制度的建设，最终形成xx公司整体的制度体系。在制度建设过程中，我们应注意以下两点：

第一，制度出台之前应广泛征求各部门的意见，特别是制度涉及部门的意见，在统一意见的基础上拟定；

第二，拟定制度必须指定负责人，并由其负责起草初稿，收集部门意见，组织讨论及最终定稿等；涉及公司经营决策的制度需成立制度制定委员会，由委员会负责制度制定事宜；

“有法可依”后，就必须做到“有法必依”。而“有法必依”需要“执法必严”、“违法必究”来保障，这也就是为什么在制度制定之初需要制定绩效考核制度的原因。

二、加强团队管理、营造组织良好氛围

从亲力亲为到有所为有所不为是一种境界和技巧的转变，更是一种经营观念的转变。xx要改变领导亲力亲为的现象，就必须营造良好氛围，加强团队管理，增加员工之间的信任度。同时必须加强培训，提高员工的管理能力。

三、新老员工加强交流、互相学习

公司所需做的就是给新老员工创造交流的环境与场所，并在公司内营造良好的学习氛围。

四、完善绩效考核制度

在广泛征求意见的基础上，经过充分讨论，制定全方位的绩效考核制度。该制度除对各部门的业绩进行考核外，还需要对非量化的指标进行考核。

五、强化务实制度的标准执行，加强关键管理点的掌控

六、提升财务人员素质，加强财务分析

财务部应加大人员培训力度，提升人员专业素质，规范企业表单管理，加强监督及审计职能；同时，公司领导应加大对财务部门的关心力度，重视财务分析及现金流运行状况。

Tf2004

二零零四年十一月二十二日

第二篇：康师傅企业诊断报告

康师傅企业诊断报告

2003年3月，乐百氏推出功能饮料脉动，凭借独特的瓶子的设计的“人和”及当年五月突如其来的“非典”的“天时”而乐百氏又处于广东这个非典的发源地的“地利”都令脉动破天荒的成为饮料渠道中唯一频频出现断货现象的饮品。脉动的成功，使得功能饮料成为继纯净水、茶饮料、果汁饮料后各大饮品生产厂家追捧的“新贵”，于是各个饮料巨头纷纷“八仙过海各显神通”地推出自己的功能饮料，以期在据有关的权威部门预测2004年中国功能饮料市场容量将比2003年的15亿翻一倍达到30亿的大蛋糕上切得厚大的一块。娃哈哈在康有利失败后“爬起来”再度力推激活，其借助网络游戏来扩大产品知名度的“新招”令业界人士称道。汇源则创意性地将功能饮料区分为男女两种，取名为他+她并通过启用《别了，温哥华》中的男女主角扮演者陈坤和赵琳出任形象代言人，一开局就获得几个亿的定单。还有三得利的维本、统一的体能、农夫山泉的尖叫、模仿脉动到几近乱真的健康伴侣……功能饮料成为饮料大战的最前沿。

康师傅，这个靠比统一“占得先机”地在中国大陆卖方便面并成为行业老大起家的台湾食品企业，近几年在与统一的争战中牢牢巩固其中国方便面的霸主地位外，还陆续推出茶饮料、果汁饮料并取得靠前的市场份额。在中国的“吃”“喝”市场屡战屡胜的康师傅显然不会放弃功能性饮料这个在世界范围内正在急剧上升的饮料细分市场。

果不其然，2004年5月，康师傅推出了补充性的运动饮料——康师傅劲跑X，并声称要投入一个亿来推广它。

在其他的饮料厂家奇招迭出的功能饮料争战中，康师傅凭什么胜出？如其推出茶饮料和果汁饮料般用明星代言并搞校园之星歌手选拔赛？靠财大气粗拿钱去广告轰炸砸开一个市场？靠提出一个比他+她更别致的创意？这些都是不错的选择，不过显然和康师傅的务实的市场态度不契合。有业界人士将康师傅的优势总结为“品牌+执行力”，可见康师傅的“执行力”是公认的，特别是其在渠道上面的能力。事实上，康师傅更倾向于将不同的营销手段整合起来，一步一个脚印地去推一个新品，包括劲跑X。下面以康师傅在广州举行的“2004年穗港澳沙滩排球赛”为案例来窥康师傅推劲跑X的“一斑”。

康师傅主赞助的“2004年穗港澳沙滩排球赛”始于5月22日，7月18日在广州天河体育馆南门广场拉下帷幕。康师傅在这个活动中综合运用了体育营销、联合营销、美女营销、游戏营销、细节营销等手段，尽可能将活动效果“最大化”！

体育营销：强化产品定位

康师傅劲跑X定位于一种补充性的功能饮料，其产品中含有维生素、电解质、氨基酸三种微量元素，可及时有效补充人体运动这三种元素的不足，使人迅速恢复精力。据广州康师傅的负责人在接受媒体采访时称劲跑X是目前市场上唯一的补充性的运动饮料。劲跑X的目标消费群体是注重健康、活力和时尚的人群。劲跑X的名字和其包装上的狂跑的运动健将所营造的动感十足的形象都暗示着劲跑X的定位。康师傅自然而然地将相关的市场推广活动和运动扯上关系，如在哈尔滨举行“康师傅劲跑X杯”足球比赛，在成都则是“康师傅劲跑X杯”健康公路跑，在贵阳主办“全民健身跑邀请赛”……这些活动没有什么创意，稀松平常，甚至有些“俗套”。康师傅却在这个上面一丝不苟的做着，潜移默化地在消费者心中强化着其产品的定位。

沙滩排球是一种时尚的运动，目前尚没有普遍开展。珠江三角地区由于地缘上处于沿海，经济发达，运动时尚比较靠近国际潮流，人们思想开放易于接受新事物，因而沙滩排球这一内地鲜有的运动在穗港澳地区有一定的群众基础，况且了解、接受和进行这个运动的人一般购买力强，热爱时尚运动，是劲跑X的核心消费者，抓住这部分消费者可有效地发挥消费“辐射”效应。

康师傅将国际上通行的2V2的沙滩排球打法改为3V3，扩大参与面和比赛的精彩程度。康师傅和广州排球协会联合主办的这次赛事，旨在推广沙滩排球这一“时尚”的运动，为此康师傅不惜耗费巨资在广州天河体育馆南门水泥地板的广场上围起两个标准的沙滩排球比赛场地。

这次沙滩排球比赛先从穗港澳三地决出男女各两个代表队，再于7月17、18两天集中在广州进行最后的冠军的争夺。这将近两个月的选拔赛程令劲跑X“是运动后最佳的补充性饮料”的定位在沙排爱好者中深入人心。不仅如此，康师傅还从7月10日起在广东省内大众中推出“动感沙排广东齐齐打”，分男女公开组、男女大学生组、男女中学生组三个组别，分别奖励前三名。这一“齐齐打”将沙滩排球普及运动“波延”到广东社会的更大的劲跑X的目标消费群。

把沙排比赛由海滩“搬到”广州最繁华的天河，令运动员穿着印有康师傅劲跑X的运动衫在赛场上尽情的挥洒，赛后和比赛休息的间隙又淋漓畅快地喝着劲跑X，这使得广州市民纷纷将健康、运动、活力、时尚的元素和劲跑X联系起来，对于劲跑X的品牌定位的深化作用是显而易见的。

沙滩排球比赛进行到后阶段，康师傅更是借着6月30日广州申亚成功的良机，将沙滩排球比赛大肆宣传为“广州申亚成功后第一场大型的庆祝赛事”。劲跑X又增添了关心广州体育事业的“美名”，美誉度进一步提升。

联合营销：降低推广成本

现在市场竞争激烈，广告战、价格战等不断，要想在市场上占有一席之地没有足够的市场投入是不行的，营销费用也是水涨船高。很多企业在市场推广中就和目标消费者相同的其他品类的厂家联合起来，共同分担庞大市场开拓花消。康师傅虽然在方便面、茶饮料和果汁饮料市场上赚足了“银子”，对劲跑X的投入也号称要达到一个亿，可谓财力雄厚，可是它也知道举办这样一个大型的活动会很“烧钱”，找一两家企业来分摊，会创造多赢的局面。

于是乎康师傅拉来了高晋国际作为联合赞助商。这个联合赞助商旗下的产品有曼秀雷顿摩擦膏和新碧防晒系列。曼秀雷顿摩擦膏是以消除因扭伤、拉伤、挫伤、劳损引起的痛楚为主要的功效，其目标消费者以“运动一族”为主。而新碧防晒系列以酷爱户外运动的人为目标使用者。这些人都包括在劲跑X的目标顾客中。高晋国际是国际性的企业，它正在努力开拓中国市场，在广州、上海、北京设有分公司。康师傅拉上它来搞这个赛事也可以提高劲跑X的档次。而高晋国际借助康师傅这个大型的活动也可大大提高其产品的知名度。

康师傅通过拉高晋国际“入伙”，解决了运动员损伤用药的部分支出，满足了女性运动员比赛中防晒的要求，连参赛者的服装费用也由合作者分担部分，极大降低了推广成本。康师傅付出的仅仅是在比赛场地两侧分出一小块场地作为曼秀雷顿摩擦膏和新碧防晒系列的促销台，将高晋国际的标志印在运动员的服装上，把新碧作为“本次大赛指定防晒用品”，在活动现场零星的树几块这两种产品的广告立板，以及在比赛的过程中不断的用广播提醒在场的观众去购买摩擦膏和防晒品，可谓划算。

美女营销：注意力的争夺

在信息爆炸的现代，人们接触到的信息太多了，信息的轰炸也让大众建立起信息壁垒，对信息的接受已越来越具有选择性。要打破消费者的信息壁垒，首要的是要引起其注意，否则后面的信息的灌输、双向的沟通都无从谈起。也就意味着对注意力的争夺已经成为企业营销成功的关键。康师傅劲跑X沙排比赛安排在广州市中心进行其本身就有很大的吸引力，但那是对运动爱好者而言是足够的了，对普通大众而言则不足以令其伫足进而移“贵脚”到现场“看个究竟”了。这些人却也是运动饮料的目标消费者的，康师傅自然不会放过。

在广告创意中，有三B原则。所谓三B分别是baby（婴儿）、beast(动物)、beauty（美女）。意思是一则广告要想很好的吸引受众的注意，最好用婴儿、动物、美女三者中的一者或者多者作为主角。在康师傅的这个活动中自然是不方便搬来一群动物或者婴儿来助兴的，也与其产品定位不符合。不过美女倒是一个不错的选择。

康师傅在一场比赛结束，下一场尚未开始的间隙就请出四个青春亮丽穿着两点式泳衣在布置于两个赛场中间的小舞台上跳热舞，当然泳衣的颜色跟劲跑X的基本色是一致的，热舞女郎手上拿的亦是劲跑X，舞的内容是跟运动有关，表达的是运动后喝一瓶劲跑X非常淋漓畅快的主题。热辣的舞蹈，两点式的泳装、狂放的舞曲通过现场的震耳欲聋的喇叭传出，令行人纷纷驻足好奇观望，许多年轻男子还远远的被“吸”到现场。

康师傅为了提高沙排活动的吸引力，把女运动员的比赛服装都设计为印有劲跑X和高晋国际的标志的低胸紧身运动泳装，在大赛的宣传照上更有许多运动员的性感特写。联合赞助商高晋国际派出的促销小姐也是上身穿着尽显身材的紧身小背心，而下身穿的是超短的窄牛仔裤，可谓性感迷人。她们穿梭在活动现场到处请人试用防晒和摩擦产品，成为一道令人流连的风景。这些吸引观众的招数虽低俗了些，却十分管用。这种美女营销的策略为争取顾客更长时间的停留立下功劳。这也就为劲跑X的概念及功效的宣传灌输提供了时间的保证。

游戏营销：提高受众的参与度

康师傅在沙排比赛的现场还专门设立了一个名为运动营的大棚，里面设有四组游戏，分别为——A：能量全补充；B：享受淋漓畅快；C：清凉之夜；D：垫球入篮。观众只要现场试饮劲跑X就获得印花一个，现场参加游戏也有机会获得印花一个，满三个印花就可以换劲跑X一瓶，满五个可换劲跑X运动装备一个。

其中A组游戏是所有的现场观众都可以免费参与，参与者只要将排球往两米开外的三个分别代表劲跑X饮料中含有的三种微量元素的洞中扔去，投中一个表示“补充”了一种元素，允许投三次，三次中投中一次的奖励一次机会，总共投中两次的可获得印花一个。在游戏前有一个塑料版面对游戏有一个简要的说明。

B组游戏也是现场的人都可以参与的，不过其要求参与者在20秒内骑一辆小自行车绕过4瓶劲跑X（塑料板做的）并拿到左边的一瓶劲跑X饮料就算完成任务，也可以获得印花一个。同样的，游戏前也有一个塑料版面对游戏进行简要的说明。

C组游戏则要求现场购买了一瓶劲跑X饮料的市民才能过参与，因为参与者可以在一台踏式游戏机上玩滑雪游戏，在规定的时间内完成任务的就可以获得印花一个。

D组游戏是人人都可参加的。参加的人只要在一米线外将排球用打排球时垫球的方式垫入到做成劲跑X瓶身样的塑料板上的篮框内，每人有三次机会，入两球者就可获得印花一个，同样地入一个以上者奖励一次机会。

这种游戏方式令受众在游戏的过程中自觉不自觉的阅及劲跑X的相关概念性的知识。毕竟功能性饮料在中国还是一个新名词，要教育消费者、培育市场。电视、广播、平面媒体的广告轰炸，强势的灌输，使得观众本能的抗拒，效果打折。游戏营销中则可“寓教于乐”，效果甚佳。

在这个运动营中，游戏的说明和道具大都印上劲跑X的包装、标志。最成功的当数A组的能量全补充，把投球入洞创意为补充元素，把游戏和劲跑X中含有的微量元素结合的很好。而B组游戏则难度过大，参加者寥寥，且游戏内容和题目对不上号，骑自行车和享受淋漓畅快有什么必然的关系吗？C组因要买一瓶劲跑X才能参与，也限制了参与人数，更糟的是游戏机的外部没有经过任何的装饰，一台“裸机”在一片劲跑X的标准蓝色中显得分外的刺眼。D组游戏名称没有新意，内容和产品知识介绍扯上关系，说什么进两个球表示劲跑X的青拧和西柚两种口味，很牵强。

其实游戏营销在营销沟通中的效果应该讲是很好的。康师傅这一个设置也极大的提高了受众的参与度，而受众的涉入度是产品由知名度提升到忠诚度的关键一环。康师傅须创意出更多的如A组游戏一样有新意且和产品知识的宣传十分切合的游戏来，方能把游戏营销的功能发挥到极致。

抽奖、赠送、折扣：一个都不能少

康师傅在活动的现场为了聚集人气，专门设立了一个抽奖台，派一个工作人员向在场看比赛的观众“兜售”抽奖券。事实上，观众只要填一份简单答卷。答卷上的问题只有两个，一个是主赞助商是谁？一个是写出一个赞助商的名字，之后是写上自己的名字和电话就可以了。答案就在抽奖券上面。这个抽奖活动每一个小时抽一次奖，奖品是康师傅劲跑X运动装备一个。抽奖变相的充当了问卷的作用，对于活动后统计活动信息的到达率有一定的参考作用，不过更主要的是提高观众参与度。

除了抽奖，运动营还进行比赛奖印花换饮料的活动。在现场，康师傅把每瓶在超市里售价为2.7元劲跑X降至2.5元，劲跑X的促销员还用一次性纸杯给进入现场的市民免费试饮。这些举措对于在火辣的太阳中行走的人来说不啻是“雪中送炭”，真真让他们享受到淋漓畅快。有试用就有可能成为忠诚消费者。

新碧防晒系列现场打三折销售。打扮性感的新碧和曼秀雷顿促销小姐满场找人试用产品，派发传单。这些传统的促销手段对提高新产品的使用率和关注度还是十分奏效的。

细节营销：于细微处见工夫

康师傅在这次活动中，在每一个角落都争取为劲跑X产品的深蓝色和浅蓝色两种标准色和劲跑X的标志所覆盖。促销员、运动员一律穿着印有劲跑X标志的服装。促销台、兑奖处、舞台、太阳伞，甚至是压气球用的沙袋也是用产品那种蓝色做的。在比赛的过程中，赛场的围板沾上了少许沙子，都有人员用劲跑X的瓶子装着水逐一清洗干净。整个现场的物品的布置也是相当的规则有序。赛程表的更新更是做得相当的整洁美观。这一切的细节的注意体现了康师傅营销推广的深厚的工夫。

第三篇：企业质量管理体系诊断报告

企业内部管理体系诊断报告（经典）

公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。

一、企业内外部环境分析：

自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。

二、当前企业存在的病态：

1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。

4、内部管理的系统化、规范化程度较低。

5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。

6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。

7、品管部门不健全，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。

8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。

9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。

10、公司目前并无象样的培训系统。

11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。

12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。

13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。

14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。

15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。

16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。

17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。

18、公司在企业文化建设上的苍白，员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更高层次的追求。

19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。

20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。

21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；

22、现代管理工具运用欠佳。

23、人性化管理没有很好体现

24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。

25、统计与分析工作仅停留在财务上，我认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。

26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。

27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能）

28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。

29、信息收集与管理工作不足，没有内部信息的传递程序，没有行业内的信息收集，没有对竞争对手信息进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程； 30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。

31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。

32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。

33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。

34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成为一个责任部门。

35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。

36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。

37、中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个公司管理链中的瓶颈。

38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。

三、SWOT分析

水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！

我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层；公司在资金筹措等方面的能力；稳定的、暂时的汽配市场；技术含量较高的产品；已经聚集了一批专业化的技术开发人才。

我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。

我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对消费的要求越来越高，前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。

我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。

中国入世以来，汽配行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势，许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。

综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理方面。

四、改进方向：

1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。

2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。

3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。

5、加强业务培训，提高业务素质。

6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。

7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总经理的部分管理职能。

8、生产系统暂不设置生产副总，可设置生产部经理，全面负责生产管理，生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。

9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理，并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。

11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。

12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。

13、引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识，把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。

14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。

15、积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。

16、建立强大的信息收集与分析系统，为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。

17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）、业务流程，并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。

18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。

19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。

20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。

21、进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）

22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。

23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。

24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房和库内设置要合理，一定要有物料领发制度和盘点制度，仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。

25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。

26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（注：车间主任一定要有计划和管理能力）

27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。

28、物料采购应根据生产排程计划进行操作，采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况，定期提出市场调研报告。

29、加强信息网络平台建设，工作要讲究效率与效能，运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率，整个公司管理要导入ERP、OA系统，采用远程的指挥和控制功能，实行全电脑化管理。

30、加强营销团队建设，完善营销政策，营销部要制定销售目标与计划，采用激励的手段，不断提高销售业绩。

31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。

32、应加强物耗管理，对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理，并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。

33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。

34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。

35、结合本的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。

36、加强工作计划管理，各部门主管应有月、周工作计划与总结，公司应有经营规划，企业应推行经理目标责任制考核办法和海尔的OEC管理，努力做到日事日毕、日清日高。

37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。

38、应加强供应商的开发与管理，主要物料市场价格可由总经理核准，但供应商评审应由各部门参与，主要是技术部和品管部。

五、各部门职能建设内容： 生产管理方面

1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）

2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）

3、生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。

4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。

5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）

6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）

7、物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。

8、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。

9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析 设备管理方面：

1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。

2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。

3、设备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）采购管理方面：

1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）

2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。

3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）

4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）

5、仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。

6、建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。

7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PMC业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。

8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。品质管理方面：

1、各项质量标准及检验规范的设订:原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）

2、检验规程建设：制造通知单的评审(新客户、特殊产品)。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订

3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）

4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动:为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。

5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面：

激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。

1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。

2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）。

3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。1)设计开 发设计的操作标准作业规定。

2)研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）。

3）各项工艺标准和作业指导书的制定。财务内部管理方面：

借助以上契机，推动财务软件正常运行，实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式，着重如以下几方面工作：

1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜绝浪费现象，努力实现增收节支；

2、完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成品出入库管理，减少

库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；

3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理）；

4、在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批量采购，从而降低采购成本；

5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；②应收账款管理制度 ； ③应收、呆账管理制度； ④账龄控制制度和欠款催收制度； ⑤业务接单、生产、发货信用控制； ⑥应收回款、考评管理制度； ⑦营销合同评审及台账管理制度。人力资源管理方面：

办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人”的问题。为此，公司应从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。

1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。

2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；

3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；

4、公司员工岗位培训、培训系统建立（培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训）

5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）

6、绩效考核体系建设（部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）

7、员工职业生涯规划建设（员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等）

8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）

9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）

10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）

11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用

13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立越光公司执行力系统的重要性不言而喻。

1、建立高效的沟通机制。

1）、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。

2）、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

3）、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。

2、核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职，在工作中须遵循：集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

3、高层的管理思维统筹和步骤统一，以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

4、设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；中层的“日志”管理。

5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。

6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）

建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面：

合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段，是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。

1、文件制度管理体系的建设

2、办公用品与低值易耗品规范管理

3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确

4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）

5、保护安全管理与办公设备规范管理

6、企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面： 未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：

1、科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）范围内构建公司代理商网络，扩张实效终端，抢占市场份额，加强终端管控，提升产品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。

2、使整体管控与运作能力得到较大提升，即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。

3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），极力推广企业与产品的品牌个性，巩固和拉升企业及产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品牌储备，以及应对区域竞争的能力；

4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）市场，树立公司区域市场典范，总结、提炼和推广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；

5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，依据越光现有的政策及纲要，提供产品价格与组合策略与依据，延展和丰富公司产品销售途径，为参与竞争、抢占市场打下良好的基础； 企业战略与各系统整合：

结合公司的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。

1、制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；

2、根据公司阶段性发展战略，分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。

3、在整合供应链的基础上，进行BPR全面业务流程重组；

4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式；

5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性，提升各系统资源的绩效；

6、全面推行ISO/TS16949体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。

六、当前企业需要的基本制度文件：

1、企业组织体系和各部门三级职能表

2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书

3、人力资源管理制度

4、考勤管理制度

5、薪酬管理制度

6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案

7、各部门工作流程

8、生产管理制度

9、仓库管理制度

10、员工手册

11、采购管理制度

12、车间一次交检合格率考核方案

13、全面质量管理奖惩制度

14、车间6S管理考核制度15、6S推行手册

16、车间管理制度

17、经理责任制工作管理办法

18、相应的销售政策。

19、文件管理办法 20、设备管理制度

七、进入公司第一个月的主要工作计划：

1、对各部门进一步深入调研。

2、根据企业的实际，设计一套适合企业发展的组织体系、部门职能和主管级岗位说明书。

3、编制企业的人力资源规划书和招聘计划，经总经理批准后实施执行。

4、编制企业的薪酬管理制度。

5、编制人力资源管理制度。

6、编制各部门的工作流程。

7、编制采购（外协）管理制度和仓库管理办法。

8、帮助生产部门建立生产计划和生产管理台帐。

9、编制文件管理办法。

10、编制会议、档案、保密制度。

八、总结：

有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，但我也相信，做为一个“旁观者”，我的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是对内部诊断的最大意义之所在。

最后，祝贵企事业如日中天、蒸蒸日上！

第四篇：企业经营管理自我诊断报告

天台山旅游开发有限公司

企业经营管理自我诊断报告

一、企业经营管理和改革发展稳定中存在的主要问题及原因

（一）管理体制不顺

1、目前天台山管委会与公司的实行的是合署办公、交叉任职，根本上造成了公司大部分时间，大量人力、物力在做政府日常的党政、纪检、社会事务工作，而公司自身的经营管理工作开展滞后。

2、公司现已涉及酒店、交通运输、景区开发三大主营 板块，在工作安排上存在人、财、物的交叉，但职能设置没跟上，工作上各自为政，沟通、协调不够，造成信息不对称，管理脱节，效率不高。

（二）主题定位不明确，无完善的质量考核体系

旅游产品定位决定旅游活动的综合性和产业的关联性。定位是灵魂，是主心骨，好的定位是景区成功的一半，围绕在定位的基础上，开发相关的旅游产品，把资源优势转化为产品优势，把区位优势转换为市场优势，创造鲜明的个性和树立独特的形象，最终才能赢得市场。天台山旅游景区的开发建设目前缺乏整体上的定位，虽然景区推出了避暑、赏萤、1

玩水、泡温泉等旅游产品，但是没有明确主题定位，没有明确的发展策略，没有明确的质量目标和质量方针，制度不严密，无质量管理体系，导致服务水平徘徊不前，无法提升。

（三）企业文化和人才机制建设滞后，缺乏核心竞争力 一是景区自身文化、历史包装挖掘和打造力度不够，缺乏统一的品牌形象，缺乏核心竞争力，无长久的生命力。二是企业文化建设不浓，缺乏专业化的人才队伍支撑，管理专业化程度不高，从总体上缺乏强有力的凝聚力、向心力。

二、对标管理工作

天台山景区在对标管理中以青城山—都江堰、峨眉山—乐山大佛、云台山，华侨城等景区和企业为参照标准，特别是重点学习了峨眉山环境综合整治经验，学习青城山—都江堰在旅游产业化发展经验，学习云台山在对客服务上的经验，学习华侨城在质量体系建设上的经验。

通过对标分析得出，天台山景区目前基础设施、旅游产业化发展、服务水平还处于较低水平，还处于单一的观光旅游阶段，市场局限于成都及周边市场。在竞争上，位于成渝经济圈和成都市龙门山功能区，市场体量大，交通体系不断完善，景区环境优美，森林覆盖面积广，生态资源优势明显，具有很强的吸引力，市场前景广阔。

天台山景区针对标准化管理上存在的问题，在学习对标企业的经验基础上，完善了相关人事、财务、管理制度，加

快景区基础设施建设，进一步完善了景区的道路、游览等基础设施，游客量年均保持近30%的增长，和景区合作的旅行社达到300多家，品牌知名度和美誉度不断提升。

三、三重一大工作

1、公司成立了主要领导任组长，副总经理任副组长的“三重一大”集体决策制度执行情况自查工作领导小组，下设领导小组办公室。成员由各部门负责人组成，对“三重一大”集体决策制度执行情况进行自查，并就相关内容进行督促指导。

2、在公司领导小组办公室的统一安排下，通过深入细致地自查摸底，全面、准确地掌握了公司 “三重一大”集体决策制度的具体执行及落实情况。重大事项决策方面，公司制定了经营管理、财务管理、物资管理、薪酬管理工作程序管理等相关制度；重要干部任免方面，公司制定了干部管理、员工管理、思想政治工作考核等制度；重要项目安排方面，公司制定了计划统计管理、合同管理招标管理等制度；大额度资金使用方面，公司制定了财务管理办法、预算管理办法等相关制度。

公司在“三重一大”工作上做到了经营管理决策有制度流程可依，强化了组织保障、强化了责任制落实、强化了民主决策，健全和完善了“三重一大”决策制度的相关规定，推动了公司持续有效和谐发展。

第五篇：“诊断”企业文化建设

“诊断”企业文化建设

为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。

为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。

（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：

症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。

一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。

连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。

特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。

病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。

着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。

一、症状名称

在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。

二、一般症状

我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：

1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。

2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。

3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。

三、连锁反应

正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：

1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。

2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系

3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。

4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。

四、特殊诊断

一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。

企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：

1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。

2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法

3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。

4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。

对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：

导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→

由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。

作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。

五、病理分析

通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：

1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。

2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。

3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。

4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。

5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。

以上是对企业文化建设着力点不明综合症一般意义上的病理分析。由于不同的企业在文化建设上体现为不同的着力点需要，因此必须对着力点不明综合症做有针对性的具体分析，才能达到企业文化诊断学上的要求。为此，可以采用文化诊断学的健康扫描机制对不同企业在文化建设过程中表现出来的着力点不明综合症展开更深入的分析。文化诊断学企业亚健康排查定律（Ⅰ）指出：“企业在内外联系方式中组成了一个具有时空制衡性质的循环圈，当这个运作过程处于良性循环状态的时候，企业处于健康状态。当这个运作过程处于恶性循环状态的时候，企业处于亚健康和病痛状态。”从统一性，协调性、合理性、良性循环的要求出发，综合运用健康扫描机制，可以从不同角度十分清楚的诊断出不同企业在文化建设过程中着力点不明综合症的病理和病因。